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NIKE的分销渠道及整合营销NIKE英文原意为希腊胜利女神，NIKE是全球著名的体育用品品牌，中文驿为耐克。
该公司的体育用品包罗万象：服装、鞋类、运用器材等。
耐克在市场中具有主导地位，主要竞争来源于阿迪达斯，同时在中国市场中也收到本土品牌的竞争。
一、NIKE的分销渠道产品分销：多种营销渠道1、开设自营商店厂家为了控制销售过程，与消费者建立更强大的联系，于是建立了自己的零售店，并辅之以其他各种手段，把商品直接出售给消费者。
2、开始专卖部耐克公司还在主要的百货商场中设立自己的专卖部经营自己的产品。
这样做既可以安抚零售商，甚至还可能从零售商的品牌形象中受益，同时也使得公司保持了在购买点上对产品设计和经营的控制权。
3、营销网络渠道网站的营销效果将与日俱增。
耐克通过该网上建立的一对一营销模式，耐克在体育用品行业中的竞争力将极大增强。
它将以不同的规则、更灵活便捷的方式在不同层面上控制整个行业，以明星化、个性化、交互化服务培养各国、各年龄层段客户对耐克品牌的忠诚度，以保持并扩大其拥有的广大顾客群。
耐克营销策略的成功，在于其手中的明星牌和大众牌。
从营销上看，以明星做广告至少有三种收效：增加销售额、提高知名度、改善形象。
早在1984年，耐克就投资100万美元来推广正在冉冉升起的新星乔丹。
1987年，乔丹在NBA联赛中以一个漂亮的飞身扣球赢得了该队进军决赛的资格。
于是，电视广告中出现了这段清晰的慢动作片子：他左躲右闪、起步飞身、空中灌篮，此瞬间满场的闪光灯如星星闪烁，乔丹足上的耐克鞋犹如火箭助推器般划出优美的弧形轨迹。
从那天起，这种运动鞋成为市场宠儿，是美国人就得拥有这种运动鞋。
飞人乔丹鞋（Air Jordan）更震动了运动鞋行业，该牌子推出当年就卖了1.3亿美元。
到1990年，乔丹牌运动服和运动鞋为耐克每年获得约2亿美元收入，而销售总额达26亿美元。
而鞋类市场分析家更认为，丹对消费者的吸引力，他的影响和价值所带来巨大商业收益，当为直接销售额的两倍。
耐克对国际营销策划方案导语：耐克（Nike）是一家总部位于美国的跨国运动品牌公司，成立于1964年。
该公司在全球范围内销售各种运动鞋、衣物、配件等产品，并以其创新的设计、高品质和鼓舞人心的市场宣传而闻名。
耐克的成功营销策略在全球范围内广受赞誉，并且不断推动着公司的业绩增长。
本文将探讨耐克对国际营销策划方案，包括目标市场选择、市场定位、产品策划、价格策略、促销活动以及市场沟通等方面。
一、目标市场选择：1. 市场规模：耐克应选择人口众多、经济发展迅速的国家和地区作为目标市场，以便扩大销售规模和提高市场占有率。
2. 消费者需求：耐克应针对运动爱好者和健康意识较强的消费者群体，因为这些消费者更倾向于购买运动鞋、衣物和配件等产品。
3. 电子商务渠道：耐克应重点开发在线销售渠道，以满足消费者对便捷购物的需求，特别是在互联网普及率高的国家和地区。
4. 品牌认知度：耐克应选择已有较高品牌认知度和忠诚度的国家和地区，以便更轻松地推广新产品和与消费者建立更加亲密的关系。
二、市场定位：1. 品牌形象：耐克应以青春活力、创新和高品质为品牌形象，以吸引年轻人和运动爱好者。
2. 客户分群：耐克可以将消费者分为运动爱好者、专业运动员和休闲运动者等不同群体，并针对不同群体的需求进行定位。
3. 定价策略：耐克可以采用高定价策略来强调其产品的高品质和独特性，以及与其他竞争品牌的区别。
三、产品策划：1. 创新设计：耐克应不断推出创新设计的产品，以引领潮流和满足消费者对独特产品的需求。
2. 多样化产品线：耐克应扩大产品线，包括运动鞋、衣物和配件等，以满足不同消费者的需求。
3. 可持续发展：耐克应关注环保和可持续发展，推出环保材料和生产工艺的产品，以吸引越来越关注环保的消费者。
四、价格策略：1. 基本定价：耐克可以采用一般的定价策略，以保持产品的市场竞争力。
2. 促销折扣：耐克可以通过促销活动和折扣来吸引消费者购买，特别是在季节变化和假日销售期间。
耐克经营之道耐克运营之道一、从模拟者到业界霸主公司的开创人是鲍尔曼和耐特，耐特毕业后到斯坦福大学攻读MBA学位。
完毕了学习之后，耐特去日本和那里的老虎牌运动鞋制造商联络。
他向制造商完毕自己的〝蓝带体育用品公司〞，并成功的让他们置信，美国有极大的市场时机。
不久，第一批老虎牌产品于1964年抵达美国。
1966年，鲍尔曼初次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司。
他这款鞋，在鞋里首创性的运用了一种避震的混合物，从脚趾包到足踝，在美国很滞销。
随着公司的开展，耐特决议以古希腊的成功女神〝nike〞为新公司的称号，意为〝取胜〞。
同时公司推出自己的第一个产品—耐克运动鞋。
1976年，公司一年卖出了价值1400万美元的运动鞋和运动服装。
1979年，一股慢跑狂潮席卷美国，一双价值昂贵的运动旅游鞋成了从电影明星到房地产经纪人的时兴选择。
1998年，仰仗914亿美元的营业额，以第490位的位置步入〝世界500强〞的殿堂。
2000年，耐克公司名牌运动鞋市场规模到达164.39亿美元，远远超越了竞争对手锐步公司和阿迪达斯公司。
二、耐克如何成就品牌霸业1、耐克如何打造品牌耐克是一种被物化了的体育肉体，它曾经成为人类降服自然和逾越自我的意味。
产品的功用曾经被品牌所包括的意味和情感所消融。
这就是成功品牌的精髓所在。
①用篮球逾越篮球世界上恐怕没有第二种品牌可以像耐克一样，将篮球运动和自己的产品笼统紧紧的结合在一同，构成一对自然的关系。
优秀的品牌都会找到一种自然的意味，让品牌生长在另外一个物体下去归结产品自身所无法表现的特性。
借助篮球运动树立品牌笼统，是耐克临时以来不变的法那么，以乔丹为代表的美国黑人运发动将耐克外延推到了极至：出色、力气和不可打败的高峰，篮球曾经成为耐克品牌的意味。
②用速度降服速度1998年，耐克推出了一种新型的气垫运动鞋。
为了反映产品优秀的功用，广告中用一个运发动在沙漠狂野奔跑留下的一串足迹，和一队迅雷不及掩耳的赛车构成剧烈对比。
关于耐克公司信息系统研究管理的分析耐克公司，1964 年，由小作坊起家。
由于阿迪达斯和彪马两大欧洲制鞋巨头控制市场，美国耐克一直处境艰难。
但是，1980 年，无名小辈耐克突然浮出水面，成功上市。
1998 年，耐克全球营业额为91.4 亿美元，以第490 位的位置步入“世界500 强”，远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。
耐克公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。
耐克公司于20 世纪70 年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。
到70 年代末和80 年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。
原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike 公司。
在1982 年1 月4 日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike 公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
这样，仅仅10 年的时间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。
耐克的商业模式耐克公司是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。
耐特将“借鸡生蛋”的实验场地选在日本。
由于本身工业实力相对比较强，日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场，但耐克发现日本的体育潮流确是追随美国的，这就为耐克作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。
于是他迅速抓住这一点，几次飞往日本，和相关厂商洽谈合作事宜。
日本的许多企业都想与耐克公司进行合作，最后耐克几经筛选，看中了日商岩井公司。
在当时，岩井公司是日本的第六大公司，拥有非凡的人力、物力、财力，各种条件都十分优越。
1981 年10 月，耐克和日商岩井公司的联营公司——耐克日本公司正式成立，双方各自拥有50%的股份。
同时，耐克与日本橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。
就这样，通过“借鸡生蛋”法逃避了日本重关税的贸易壁垒，使耐克公司轻松进入日本市场，并快速占领市场。
析易国际认为，耐克的“借鸡生蛋模式”，就是把精力放在设计上，具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。
耐克店铺的日常营销策略耐克作为全球知名的运动品牌，其店铺的日常营销策略非常重要。
以下是一些可能的策略：1.产品陈列和展示：耐克店铺通常会精心设计陈列，展示各类产品的特点和优势。
产品陈列应该有足够的吸引力，能够吸引顾客的目光，让他们对产品产生兴趣。
2.促销活动：耐克店铺会定期举办促销活动，以吸引顾客。
这些促销活动可以是打折、赠品或限时特价等形式。
促销活动能够增加店铺的销售量，并吸引新顾客。
3.与体育明星合作：耐克经常与体育明星合作，推出联名款式或签约明星代言。
这种合作能够提高产品的知名度和吸引力，并吸引粉丝购买相关产品。
4.社交媒体宣传：耐克会积极利用社交媒体平台与顾客进行互动，发布最新产品信息、品牌活动、赛事合作等内容。
通过社交媒体的传播，耐克能够更广泛地吸引和触达潜在顾客。
5.提供优质服务：耐克店铺注重提供优质的顾客服务。
店员应该具有专业知识，能够为顾客提供咨询和建议。
同时，店铺还可以提供个性化的定制服务，满足顾客的特殊需求。
6.赞助体育活动：耐克与各类体育赛事和运动活动合作，提供运动装备和赞助支持。
这种参与体育活动的方式能够增加耐克品牌的曝光度，并促进顾客对品牌的认知和信任。
7.关注健康和社会责任：耐克注重健康和社会责任，并通过店铺宣传传递这一信息。
店铺中可以展示关于环保、公益活动和可持续发展的信息，引领顾客关注这些问题，并通过购买耐克产品来支持这些活动。
8.定期推出新品：耐克店铺会不断推出新品，以保持产品的新鲜感和吸引力。
定期推出新品能够刺激消费者的购买欲望，带动店铺的销售。
以上是一些耐克店铺可能采用的日常营销策略。
这些策略可以帮助店铺吸引顾客、提高销售额，同时增强耐克品牌的形象和认知度。
关于耐克公司信息系统研究管理的分析耐克公司，1964 年，由小作坊起家。
由于阿迪达斯和彪马两大欧洲制鞋巨头控制市场，美国耐克一直处境艰难。
但是，1980 年，无名小辈耐克突然浮出水面，成功上市。
1998 年，耐克全球营业额为91.4 亿美元，以第490 位的位置步入“世界500 强”，远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。
耐克公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。
耐克公司于20 世纪70 年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。
到70 年代末和80 年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。
原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike 公司。
在1982 年1 月4 日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike 公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
这样，仅仅10 年的时间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。
耐克的商业模式耐克公司是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。
耐特将“借鸡生蛋”的实验场地选在日本。
由于本身工业实力相对比较强，日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场，但耐克发现日本的体育潮流确是追随美国的，这就为耐克作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。
于是他迅速抓住这一点，几次飞往日本，和相关厂商洽谈合作事宜。
日本的许多企业都想与耐克公司进行合作，最后耐克几经筛选，看中了日商岩井公司。
在当时，岩井公司是日本的第六大公司，拥有非凡的人力、物力、财力，各种条件都十分优越。
1981 年10 月，耐克和日商岩井公司的联营公司——耐克日本公司正式成立，双方各自拥有50%的股份。
同时，耐克与日本橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。
就这样，通过“借鸡生蛋”法逃避了日本重关税的贸易壁垒，使耐克公司轻松进入日本市场，并快速占领市场。
析易国际认为，耐克的“借鸡生蛋模式”，就是把精力放在设计上，具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。
耐克公司在1972年创建时规模很小，与当时已经具有上百年历史的阿迪达斯、彪马、锐步等品牌相比，只是体育用品领域的小字辈。
但在此后短短的30年里，耐克公司凭借独到的虚拟经营策略，后来居上，成为世界上最畅销的体育用品品牌，缔造了在商界急速发展的神话。
所谓“虚拟”是计算机术语中的一个常用词，引用到企业管理中，实质上就是直接用外部力量，整合外部资源的一种策略。
耐克公司的虚拟经营策略主要体现在以下几个方面：一、贴牌生产耐克公司本身不生产任何产品，公司总部只是将设计图纸交给负责承包的生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，然后贴上耐克的牌子，再将产品通过公司的行销网络销售出去。
就这样，耐克公司不用一台生产设备，却缔造了一个遍及全球的体育用品王国。
每双耐克鞋，其生产者获得的收益只有几美分，而凭借全球的营销网络，耐克总公司却能从每双鞋中获得几十甚至上百美元的收入。
耐克公司没有堆积如山的原材料，也没有庞大的运输车队，甚至没有一间厂房、一条生产线和一个生产工人，因为这些它都不需要。
耐克公司所拥有的是非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络，有了这些在传统企业眼中“虚”的东西，就可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照自己的设计和要求生产耐克运动鞋。
并且，因为没有有形资产的束缚，耐克公司随时可以根据市场环境和公司战略的需要转换生产基地。
这种模式充分体现了虚拟经营的优势。
例如，20世纪70年代，耐克公司通过与日本厂家和爱尔兰厂家的合作成功打入了日本市场和欧洲市场，并以此躲过了很高的进出口关税。
到了20世纪80年代，日本的员工工资迅速增高，属于劳动力密集型的制鞋产业成本随之大幅提高，意识到这一点的耐克公司立即将生产地进行了调整，将合作厂家从日本、西欧转移到了韩国、中国台北，进而转移到中国内地、印度等劳动力价格更低廉的发展中国家。
随着在海外生产基地的不断“战略转移”，耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升。
nike市场营销策划方案第一部分：市场概述1.1 公司概况Nike是一家全球知名的体育和运动用品制造商和销售商。
该公司在全球拥有广泛的产品线，包括运动鞋、运动服装、运动设备和配件等。
Nike作为一家全球化的公司，其产品在全球范围内广泛销售，销售额超过300亿美元。
1.2 目标市场作为一家体育品牌，Nike的目标市场主要是运动员和运动爱好者。
通过不断创新和改进产品设计，Nike致力于满足不同运动需求的消费者，包括跑步、篮球、足球、高尔夫等。
1.3 市场挑战和机遇在竞争激烈的体育用品市场，Nike面临着许多挑战。
首先，其他竞争对手如Adidas和Under Armour等品牌也在不断提高产品质量和设计。
其次，新兴市场和电商渠道的崛起意味着Nike需要加强在线销售和电子商务能力。
然而，随着全球体育和健身热潮的兴起，好的运动品牌如Nike将有巨大的机遇来扩大市场份额和提高盈利能力。
第二部分：市场分析2.1 目标市场细分为了更好地满足消费者需求，Nike通过市场细分将目标市场分为不同的群体，如篮球运动员、足球运动员、跑步爱好者等。
每个细分市场都有特定的需求，Nike可以定制特定产品来满足不同的需求。
2.2 SWOT分析以下是Nike的SWOT分析：优势：- 品牌价值高，具有强大的品牌认知度和信任度。
- 全球市场份额大，拥有广泛的分销网络。
- 不断创新的产品设计和技术优势。
弱势：- 高端产品价格较高，不适合所有消费者。
- 在一些新兴市场，竞争对手拥有更好的品牌认知度和市场份额。
机会：- 全球体育和健身热潮的兴起，增加了运动用品的需求。
- 快速发展的互联网和电子商务技术，提供了在线销售和电子商务的机会。
威胁：- 竞争对手不断提高产品质量和设计。
- 新兴市场和电商渠道的崛起，可能对传统销售渠道造成冲击。
第三部分：市场营销策略3.1 定位和差异化Nike将通过定位和差异化策略来增强自身品牌在市场中的竞争力。
首先，Nike将强调其创新的产品设计和先进的技术优势，使其在品质和性能方面与其他竞争对手区分开来。
摘要本文结合市场营销策略相关理论，对耐克中国公司的外部营销环境和公司内部环境进行分析，对耐克公司中国市场营销策略进行深入研究，总结出耐克中国公司存在的问题，并提出如下优化建议：耐克中国公司在生产环节存在产品的质量问题，应该加强品控和产品保护设计，保护运动者身体健康；同时在设计中国元素产品，耐克中国公司缺乏对于中国文化的了解产生的不良影响，应该加强重视避免发生；还应在销售环节加强对代理商的线下店铺监管，避免顾客购物体验不佳，采用考核机制，重视线下店员工的培训，以便更好地提升销量。
最后根据耐克公司的优势和劣势分析，提出针对国内运动品牌发展的建议。
关键词:营销策略；耐克中国公司；波士顿矩阵；4p理论AbstractThis article combines the relevant theories of marketing strategies, analyses Nike's internal and external Chinese distribution environment, analyses Nike's Chinese marketing strategy and summarize.Nike's Chinese has product quality problems in the production process. It should strengthen quality control and product protection design to protect the physical health of athletes. At the same time, when designing Chinese element products, Nike's lack of understanding of Chinese culture has adverse effects, and it should strengthen its avoidance It should also strengthen the supervision of offline stores of agents during the sales process to avoid a poor shopping experience for customers, adopt an assessment mechanism, and attach importance to the training of offline store employees in order to better increase sales. Finally, analysis based on Nike's strengths and weaknesses, this article contains some proposals for the development of local sports brands.Key words: Marketing strategy; Nike's Chinese; Boston matrix; 4p theory目录1 引言 (4)1.1 研究背景及意义 (4)1.1.1研究背景 (4)1.1.2研究意义 (4)1.2 国内外研究现状 (5)1.2.1国外相关研究现状 (5)1.2.2国内相关研究现状 (5)1.2.3研究现状评述 (5)1.3 研究方法 (6)2 耐克中国公司环境分析 (6)2.1 耐克公司简介 (6)2.2 外部环境分析 (6)2.2.1政治环境分析 (6)2.2.2经济环境分析 (7)2.2.3技术环境分析 (7)2.3 内部环境分析 (7)2.3.1品牌环境分析 (8)2.3.2人力环境分析 (8)2.3.3生产环境分析 (8)2.3.4耐克公司现有科技分析 (8)3 耐克中国公司营销策略组合 (9)3.1 产品策略分析：多品类满足不用顾客需求 (9)3.2 价格策略分析：多种定价方式结合 (11)3.3 促销策略分析：以顾客需求为中心，提高企业影响力 (12)3.4 渠道策略分析：代理商与直营相结合 (12)4 耐克中国公司营销策略存在的问题及优化建议 (13)4.1 产品质量问题及优化建议 (13)4.2 销售环节问题及优化建议 (14)4.3 设计语言与中国传统文化冲突问题及优化建议 (14)5 耐克中国公司对我国体育用品业发展的启示 (15)5.1 注重产品科技研发 (15)5.2 重视女性运动服装的市场 (16)5.3 发掘优秀运动员 (16)6 结论 (16)参考文献致谢耐克中国公司的营销策略分析及优化建议1 引言1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景自改革开放以来，举国上下的不懈努力发展，如今中国成为世界经济体第二大。
耐克公司的经营战略上世纪90年代耐克因为血汗工厂丑闻而备受攻讦,而后耐克通过多项CSR活动及灵活的传播渠道将自己在社会责任领域的信息传达给利益相关者,如今耐克已成为全球最受人尊敬的企业之一。
下面店铺就为大家解开耐克公司的经营战略，希望能帮到你。
耐克公司的经营战略耐克经过这么短的时间,就发展成为数一数二的国际顶尖体育品牌,与其大胆的尝试和准确的定位是分不开的.国内知名品牌"邦威"就和耐克的发展策略很相似,不能肯定"邦威"是参考了耐克,但它仅仅用几百万元的资金就发展成为了中国知名品牌,不能不说明这种发展模式的高效.对耐克的创始人不是很了解,当时在看关于他的创业故事时,甚至也没刻意去记他的名字,不过自己是十分佩服他,欣赏他的胆识和才干.当时的国际体育品牌有阿迪,匡威,锐步,欧洲还有些有影响力的鞋子,耐克想挤进这个行业不会那么容易,没有一定的资金是很难作到的."美特斯邦威,不走寻常路",耐克创始人用这样的胆识大胆的进行了创新尝试:倾尽自己的资金,注册了耐克公司,用余下的有限资金对这个品牌进行宣传.我很欣赏他这点,在美国,无论在当时还是在现在,几百万美金都是个不小的数目,就可以凭它享受大优质的生活,冒巨大的风险去投资企业不是一般人能做到的,也许就是这区分了企业家和一般人的区别吧.幸运的是他成功了.还记得耐克签约的第一个有潜力的篮球明星"乔丹",当时篮球之神刚进入NBA时,耐克就对他进行了大胆的投资,请他代言耐克的产品,费用为50万美金.50万现在对于耐克也许并不算什么,但在当时对于资金有限的它来说具有相当的风险,万一这个人在NBA发展的不好,那投出去的钱也就打了水漂.投资往往就是这样,风险越大,失败的几率也就越高,一旦成功了,收益也便是无法估量的.试问这样的投资有几人敢于尝试?他成功了,赢得了本应属于天才的那一份礼物.耐克签约乔丹有它幸运的成分,但假设没有了这样的勇气,哪来的幸运女神的青睐?与乔丹在NBA取得巨大成功交相辉映的是,耐克也取得了相当不错的成绩.乔丹成了历史上绝无仅有的"神",耐克也逐渐确立了自己的品牌地位.通过收购匡威,扩大了它的影响,如今它已经成为与阿迪比肩的国际品牌,并有超过后者的趋势.耐克可的风险投资无处不在,2004年雅典奥运会,耐克大胆签约刘翔,而后者正如它事先预料的那样在110米篮项目上一举打破奥运记录,并成为第一个在短跑项目中夺冠的黄种人,历史意义不溢言表.这样大的收获,怎么能不叫其他公司羡慕?为什么只有耐克成功了,因为它敢于大胆的投资.这是其成功的一方面,令一方面不可缺少的就是耐克人的睿智,一切风险投资没有了睿智的分析只能成为蛮干.这也是为什么在前面把其创始人成为天才.耐克在销售方面也有独到之处.记得当初耐克刚进入中国市场时,遇到了大多数国际品牌所遇到的困难:水土不服.由于没有深入了解中国消费者的消费心理,耐克推出了不同档次的产品,这样目的也许是好的,可以吸引不同层次的消费者,提高产品的影响力和销售量.结果却事与愿违,低档产品破坏了其国际品牌形象,造成了消费者的心理混乱.于是出现了现在相当高明的销售策略:公司只生产高档产品.这与三星的策略颇为相似,高档产品价格一般都比较高,由于人之间的购买力并不一样,这就把消费能力比较低的消费者挡在了门外,物以稀为贵,越是不容易得到的东西你才越想得到他,这就激起了低层次消费者的购买欲望,等他们有了消费能力后绝对会奋不顾身的冲过来.另外,也满足了"先富起来"们的心理:个性与心理的满足,这样就把两个消费群体同时吸引住了.高价产品的销量毕竟有限,所以就出现了打折策略:把那些去年生产的产品打折销售.这样,把些消费能力低的人也笼络过来,产品的消费者增多了<这在商业领域可谓十分重要,消费者在购买了某品牌产品后便对该品牌有了感情>,库存也就很少,增加了资金了流通,提高了资金的使用效率.不过发现耐克的产品质量并没有那么好,比国内知名品牌产品质量好不了多少,有的甚至还不如国产产品,但我发现这并没多少影响到大家对它的喜爱。
关于耐克公司信息系统研究管理的分析耐克公司，1964 年，由小作坊起家。
由于阿迪达斯和彪马两大欧洲制鞋巨头控制市场，美国耐克一直处境艰难。
但是，1980 年，无名小辈耐克突然浮出水面，成功上市。
1998 年，耐克全球营业额为91.4 亿美元，以第490 位的位置步入“世界500 强”，远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。
耐克公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。
耐克公司于20 世纪70 年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。
到70 年代末和80 年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。
原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike 公司。
在1982 年1 月4 日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike 公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
这样，仅仅10 年的时间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。
耐克的商业模式耐克公司是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。
耐特将“借鸡生蛋”的实验场地选在日本。
由于本身工业实力相对比较强，日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场，但耐克发现日本的体育潮流确是追随美国的，这就为耐克作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。
于是他迅速抓住这一点，几次飞往日本，和相关厂商洽谈合作事宜。
日本的许多企业都想与耐克公司进行合作，最后耐克几经筛选，看中了日商岩井公司。
在当时，岩井公司是日本的第六大公司，拥有非凡的人力、物力、财力，各种条件都十分优越。
1981 年10 月，耐克和日商岩井公司的联营公司——耐克日本公司正式成立，双方各自拥有50%的股份。
同时，耐克与日本橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。
就这样，通过“借鸡生蛋”法逃避了日本重关税的贸易壁垒，使耐克公司轻松进入日本市场，并快速占领市场。
析易国际认为，耐克的“借鸡生蛋模式”，就是把精力放在设计上，具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。
这种模式很快传播并被效仿。
“借鸡生蛋”的企业分为三种第一，业务外包企业按“扬长避短、留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。
第二，特许连锁拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，应运而生和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员。
输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。
第三，战略联盟若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。
它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。
这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。
Nike 供应链信息化战略Nike 公司对Nike 运动鞋进行的是集中管理。
所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton 市规划和协调。
1975 年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike 对其供应链实施Futures 计划。
Futures 计划是一个6 个月的订货周期计划，Nike 总部围绕Futures 计划对订货统一管理。
然而，随着Nike 变得越来越全球化，其供应链开始细分。
到1998 年，Nike 在全球拥有27 个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton，分散的信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。
因此，Nike 需要对其分散的信息系统进行集成。
于是Nike 开始计划实施其信息化的一项被称为单一实例(Single-instance)的战略，并以该战略支持了Nike 今后多年的信息化项目。
该战略的核心在于将ERP、供应链规划和CRM 软件集成到一个平台上。
Nike SAP ERP 软件将成为信息系统集成的基础，而i2 供应、需求与协作规划软件应用程序和Siebel 的CRM 软件也通过中间件集成到总体系统中。
Nike 在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。
也就是说，Nike 要在其SAPERP 系统内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。
这意味着在软件投入使用前，必须让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP 项目管理中很少见。
单一实例战略实施起来不那么容易。
从1998 年开始启动，距现在已经7 年了，该项目还没有结束。
不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。
预计到2006 年结束的时候，总费用将由预算的4 亿美元增加到5 亿美元。
单一实例战略实施的过程中也遭遇了不少困难和挫折。
特别是在服装行业信息化中引起悍然大波的i2 的失败案例。
即使这样，Nike 还是坚持着它的单一实例战略，部署着SAP 系统，并在挫折之后及时回转过来。
Nike i2 需求与供应规划Nike 公司在1999 年开始部署i2 需求与供应规划软件。
Nike 没有将SAP ERP 项目的一部分先尝试部署i2，而是从一开始就全面安装。
但很快就出现了问题。
i2 的需求预测应用和其供应链规划程序(规划具体产品的生产)使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。
i2 软件必须进行大量的定制工作才能与Nike 的老软件一起使用。
系统速度很慢，在Nike 几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。
而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入 6 到8 周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。
所有这些问题导致各相关方都感到无所适从，非常混乱。
面对这些问题，Nike 对此采取了一些临时的解决办法。
例如，下载i2 需求预测器的数据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供应链规划器中。
Nike 还请来了咨询人员来开发数据库以及一些定制的桥接程序，促进数据的共享。
尽管做了这些努力，但这也让Nike 为此付出了不小的代价，不但损失了1 亿美元的销售额，股价下跌了20%，而且触发了一系列共同起诉官司。
耐克供应链信息系统实施后的结果2001 年春季，Nike 停止将i2 的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划(它仍用于Nike 的规模不大但不断发展的制衣业)，而是将这些功能交给SAP ERP 系统。
回顾Nike 公司i2 系统实施的经历，其失败的教训可以总结为三点：1)软件本身的问题，集成性、兼容性差，还存在一些错误和不合理的地方，但这还不是项目失败的根源;2)i2 需求与供应规划系统原本是一个与核心业务流程紧密关联的系统，但是它却没有能够支持Nike 的业务模型。
而且新旧系统之间的关系也没能很好的处理，成为业务的绊脚石。
没有进行充分的需求分析和合理的IT 规划，为后来的实施埋下了隐患，使公司的信息化遭遇顿挫;3)培训不够也是一个因素。
Nike 的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。
在信息化项目的继续进行中，Nike 后来也充分意识到培训的重要性，加大了对员工以及其供应链上下游的供应商和客户的培训。
耐克与供应商的信息传递NIKE 公司从1999 年开始，就使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以EDI 方式下单，并将交贷期缩短至3～4 个月。
它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE 公司认可的织布厂生产的。
这样一来，织布厂必须提早规划新产品供NIKE 公司选购。
但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的180 天缩短为90 天。
NIKE 在中国境内生产的NIKE 鞋95%返回美国市场销售。
NIKE 公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。
像道吉、瑞纳，跨世、先探公司等均为NIKE 的代理公司。
NIKE 在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。
境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的NIKE 公司办事处的仓库，如北京、上海。
在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的NIKE 公司办事处的仓库。
这部分运输、仓储费用是由NIKE 公司承担的。
对于NIKE 公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。
仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。
各个代理公司自备车辆，到NIKE 公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。
这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。
实际上，Nike 公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络，以一种“虚拟经营”的方式运营并巩固着现在的霸业。
全球化虚拟经营的基础在于信息系统的支撑。
Nike 在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以称得上是服装行业信息化的经典案例。
