人力资源能力模型

[摘要]能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力,提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。本文整理了能力素质模型的起源与发展;分析了如何构建能力素质模型;论述了如何有效的在人力资源管理中运用该模型并举例予以说明和解释。

[关键词]能力素质模型 行为事件访谈 人力资源管理

目前大部分企业在开展人力资源管理活动时,都是先通过职位分析(Job Analysis),来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位权限、任职者的基本素质要求等职位要素,并形成职位描述(Job Description)和职位规范(Job Specification),然后在此基础之上建立整个人力资源管理系统。这种人力资源管理系统的一个显著特点就是,职位分析成为人力资源管理的核心工作,职位(Job)成为人力资源管理的基石。诚然,借助科学的方法对职位进行分析,并以书面形式将职位的工作内容、活动和对任职者的要求等内容明确下来确实有利于企业开展各项人力资源管理工作。但是,以职位为基石的人力资源管理系统也存在明显的局限性。

首先,职位分析一般都是通过对任职者进行访谈,或者通过让任职者填写问卷的形式来获取信息。通过这种方式获取的信息是对任职者过去经验的总结,而采用这种“过去”的信息来要求任职者,最后的结果极有可能是对任职者的要求与企业实际所期望的要求并不完全一致,特别是对于一些发展变化比较快的职位来说这种情况就更为明显。

第二,职位描述中非常重要的一部分就是职位的主要职责,且主要职责是任职者开展各项工作的主要依据。而如果要求任职者完全按照职位描述上的主要职责来开展各项工作,即要求“人”适应“职位”,则极有可能会忽视任职者的主观能动性和创造性,影响任职者潜能的发挥。

第三,在职位规范里头重视的是KSAO,也就是Knowledge(知识),Skills(技能),Ability(能力)和其他特征。而使用KSAO来评价任职者,极有可能会得到极为片面的结论。象国内很多企业在选拔人才时,都把学历(也就是KSAO中的K)作为最主要的标准,最后却发现很多高学历的人才,甚至包括一些硕士、博士,其工作业绩并不一定理想。

人力资源序列胜任能力模型

联想集团

2002年10月

1 联想集团 关于胜任能力模型

一、我们为什么要发展胜任能力？

2001年以来，联想开始建立员工胜任能力体系，即以行为的方式系统总结员工所需的知识、技能、态度、特质等，这些行为对员工达成高绩效和组织实现经营目标都是极为关键的，我们统称为胜任能力。

发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员胜任能力水平，最终实现组织经营目标。

对照胜任能力模型，我们可以明确“我的能力优势是什么？我还需要发展哪些能力？”

二、我们的胜任能力体系是什么样的？

联想的胜任能力体系分为三个层次：

1．全员核心胜任能力：是在公司核心价值观基础上总结提炼出的若干行为描述，是每一个联想人都应具备的能力，已经纳入了公司的绩效考核体系，因此在专业序列模型中不再罗列；

2．序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，虽然我们对通用能力没有做出层级的区分，但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的；

3．序列专业胜任能力：一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。一般我们将专业胜任能力分为3－4个层级，这些层级分别与个人职业发展阶段相对应。

2 联想集团

备注：有的序列专业胜任能力维度划分为三个层级，部分地将第三和第四阶段进行了综合。

三、人力资源序列的胜任能力组合：

1． 序列通用胜任能力包括：

➢ 客观公正 ➢ 分析能力 ➢ 人际沟通 ➢ 团队协作

2．序列专业胜任能力包括：

➢ 经营理解 ➢ HR专业技能与服务 ➢ 协调推进 ➢ 变革管理 第一阶段：学习发展 第二阶段：独立贡献 第三阶段：团队贡献 第四阶段：团队愿景

1 新人力资源能力模型给我的启示？

人力资源专业人员的真实情况是什么？

自1987年以来，密歇根大学罗斯学院的戴夫·乌尔里希(DaveUlrich)及其同事开展了全球人力资源能力研究，它提供了一个详细的窥探到人力资源专业人士的能力是推动个人和经营成果。我们想帮助你深入研究第8轮中确定的五个个人领域，为你自己的发展产生一些想法。

也许你收到了需要在某个能力领域改进的反馈，或者它是一种对你的利益相关者非常重要的优势，以至于你想投资以提高你在该领域的技能。以下是可能对五个领域中的每一个都有帮助的一些想法。

加速业务发展

如果你希望培养加速业务发展的能力，那么了解外部环境至关重要。然后，你必须利用你所知道的来影响业务以快速完成正确的事情。这是你的企业保持敏捷并在市场中获胜所需的基础。我们提供了一些建议，以帮助你将个人发展重点放在这方面：

成为你所在组织和行业的学生——还记得在大学时你潜心研究特定主题并学习了所有为写论文做准备的事情吗？如果你想充分了解你的业务以产生具有竞争力的洞察力，然后尝试影响人员和部门以遵循这些洞察力，则需要同样的坚韧。因此，订阅行业出版物，在社交媒体帐户上关注竞争对手组织的思想领袖和CEO，阅读你公司的报表；并以批判的眼光来完成所有这些工作，以了解如何收集洞察力以推动业务成果。

改变是一种工作方式——我们过去常常将改变归类为一个事件或持续有限时间的事情。现在，它已成为我们生活、组织和每天工作方式的一部分。考虑到这一点，采取关键步骤可以帮助我们在启动变革时驾驭变革，然后为我们的组织寻求维持变革。以下七个步骤可帮助制定更强有力的变革纪律：

引领变革——确保我们的倡议背后有强有力的领导支持，并有一个结构良好的团队来执行倡议 2 创造有感觉的需求——帮助利益相关者理解变革背后的“原因”并感受到与需求的联系

明确方向——以理想和行动的方式清楚地传达倡议的结果

吸引利益相关者——从所有需要实施倡议的团体那里获得支持，并与受其影响的人进行沟通

（人力资源管理）人力资源管理者的能力素质模型

人力资源管理者的能力素质模型

引言：人力资源管理已从行政管理、专业顾问的角色，转向战略伙伴，走向职业化发展道路。职业化的发展、规范，需要明确人力资源管理专业人员的必备知识和任职资格标准。本文依从问题的提出、胜任素质的内涵和关联问题探讨的逻辑顺序，论述了人力资源管理专业人员的胜任力素质：懂运营知识、掌握人力资源管理实践、管理文化的能力、管理适应变革的能力、个人诚信和战略人力资源绩效管理能力等。

人力资源管理是企业管理中壹项重要的职能：壹方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但于行政事务上，而且于企业战略制订、执行上参和企业的管理；另壹方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。之上俩个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及关联知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。

近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。

人力资源管理者的能力素质研究

胜任力是指壹个人和工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这壹概念，于管理领域中有着悠久的历史。许多公司均通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公

司对人力资源专业人员均有其独特期望；且且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员于界定这些胜任力时起着核心作用。

20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了壹些有趣的解释说明。于第壹项研究当中，TowersPerrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者于内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。于接受调查研究的四组人员当中，普遍认能够下的胜任力特征：