能力素质模型(知识技能职业素养)

岗位能力素质模型实施方案制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案第一章总则第一条建立员工岗位能力素质模型的目的1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。

2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。

3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。

4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。

第二条员工岗位能力素质模型建立原则1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。

2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。

4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。

第三条员工岗位能力素质模型实施对象制造二部所有在岗的正式员工。

第四条组织结构及职责1、部领导⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求；⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进；⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认；2、工作小组⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，形成建模实施方案；⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛选、论证，设计调查使用表格；⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；3、各部门⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特殊性进行修订；⑶验证已修订模型的能力素质要求和岗位的匹配程度；⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评价；⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并及时反馈试行情况，提供改进建议；4、各岗位(1)理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；(2)配合调查、验证等各项工作的实施；(3)对本岗位能力素质模型提出个人意见和建议；(4)按照本岗位能力素质模型要求指导工作开展；第二章构建员工岗位能力素质模型的总体要求第五条员工岗位能力素质模型的构建步骤1、明确目标，定义标准由工作小组对企业战略和企业文化进行分析，明确企业关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。

&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官喻春林2012议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、能力素质模型设计四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法素质的提出——为什么要关注素质?•企业是选对人重要还是培养人重要?•哪些是决定与影响个人绩效的因素？•个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？•什么指标对预测工作绩效最有效？•如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？•如何看人不走眼？•“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。

容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为：★易于观察并可衡量★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素●Social Role ●Self ●-●Image●Trait ●Motive●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent●Personal Achievement●Healer ●I Help People Help●Themselves●Accurate Empathy●Resourceful Power技能知识Competency 能力社会角色自我形象特质动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征素质冰山模型引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位说明书岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质能力素质岗位职责任职资格工作经验工作技能引言－能力素质与岗位各要素的关系能力素质是…而不是…☑☒•是用来帮助和推动工作完成的能力；•是需要通过长期培养和潜移默化形成的；•是一系列行为表现的概括描述。

•不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；•不是通过短期培训，较容易形成的；•不只是对某一技能的量化要求。

素质模型手册XXX公司能力素质模型手册***公司XXX年XXX月目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念1.1 什么是能力素质1.2 能力素质的分类1.3 什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1 人力资源管理整体框架2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表第一章能力素质模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”－《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。

所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。

通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。

第六讲 采购部能力‎素质模型6.1部门能力‎素质模型为能高效地‎完成采购部‎各项工作，各岗位的任‎职人员一般‎均需具备以‎下三个层面‎的素质：职业素养、知识、技能／能力，具体内容如‎图6-1所示。

这三个层面‎的能力素质‎能帮助任职‎人员在完成‎任务的同时‎，保证不会对‎其他员工及‎组织目标造‎成负面的影‎响。

图6-1采购部人‎员能力素质‎模型6. 1.1 采购部人员‎应具备的职‎业素养职业素养是‎指职业内在‎的规范和要‎求，是员工在任‎职过程中表‎现出来的综‎合品质。

对采购部人‎员来说，其职业素养‎主要体现在‎客户意识、诚实守信、严谨求实、责任心、廉洁自律性‎、主动性、国际视野等‎多个方面，其定义如表‎6-1所示。

技能/能力 成本意识 询价能力 采购谈判能‎力 信息收集和‎处理能力知识公司知识商品知识采购知识供应商管理‎知识职业素养客户意识、诚实守信严谨求实、廉洁自律责任心、主动性、国际视野表6-2 采购部人员‎职业素养定‎义表素质名称定义客户意识指个人关注‎内外部客户‎不断变化的‎需求，竭尽全力帮‎助和服务客‎户，为客户创造‎价值的意愿‎和态度诚实守信以诚待人、实事求是、信守诺言，既是采购人‎员做事的准‎则，更是做人的‎原则责任心指人们在日‎常工作、生活中通过‎承担对他人‎、对企业、对社会、对自己的责‎任所形成的‎责任意识廉洁自律性‎指不利用职‎务便利为自‎己或他人直‎接或间接牟‎取私利的态‎度主动性指在日常工‎作中不需他‎人指派，主动承担相‎应工作国际视野具有国际化‎的经营管理‎意识，能够跨越国‎界和地理位‎置进行前瞻‎性、战略性的思‎考6.1. 2 采购部人员‎所需具备的‎知识知识是指人‎们在工作实‎践中所获得‎的认识和经‎验的总和。

它是人才充‎分发挥作用‎的基础性要‎求，没有良好的‎知识根基，专业化的程‎度会大大降‎低。

采购部人员‎需要了解或‎掌握的知识‎主要包括四‎个方面，即公司知识‎、商品知识、采购知识、供应商管理‎知识，其定义及分‎级行为表现‎如表6-2所示。

能力素质模型是什么能力素质模型是什么1.定义绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度)绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。

如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。

这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。

企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

2.选取分析效标样本(一般经理、优秀经理)根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料(BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组)可以采用行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，简称BEI)、专家小组法(Expert Panel)、问卷调查法(Survey)、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。

它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。

同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。

访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。

行政人员能力素质模型1．1行政人员胜任素质分级定义1．行政人员职业素养分级定义职业素养是指职业内在的规范和要求，是员工在任职过程中表现出来的综合品质。

对行政人员而言，其职业素养主要体现在服务意识、主动性、进取心、诚信意识、成本意识、廉洁自律性和团队意识等方面，其定义如表9-1 所示。

表 9-1行政人员职业素养定义表素质名称定义服务意识在工作中善于站在对方立场上考虑问题，具有满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需要他人指派，能够主动承担相应的工作进取心指一个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准的持续性欲望诚信意识以诚实、善良的心态行使权力，履行义务成本意识注重投入产出，具有节约公司资源的意识廉洁自律性指不利用职务之便为自己或他人直接或间接谋取私利的态度团队意识指个人自觉地融入团队，与同事合作完成工作任务的意识2．行政人员知识分级定义知识是指人们在工作实践中获得的认识和经验的总和。

它是人才充分发挥作用的基础性要求，没有良好的知识根基，专业化程度便会大大降低。

行政人员需要了解或掌握的知识主要包括七个方面，即管理知识、行政管理知识、公共关系知识、办公自动化知识、人力资源知识、车辆维护保养知识和企业知识等。

各类知识的定义及分级行为表现如表9-2 所示。

表 9-2行政人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现包括行业知识、了解员工手册与职位的相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有1级企业文化（发展历关的管理制度、流程史、价值观等）、了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展目标以及相关管理制企业知识 2 级组织结构、基本规度、整体运作流程，了解公司体战略规划和战略步骤章制度和业务流洞悉行业的重大变化与趋势，能基于企业整体战略规划和战略步骤，对3级程等企业整体运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略包括管理学、经管理济学、人力资源管知识理、战略管理等知识主要包括日常行政事务处理、公行政管理知文处理、档案管识理、后勤服务管理等知识主要包括三大人力资源知类知识，具体请参识考表 9-3主要包括日常行政事务处理、公办公自动化文处理、档案管知识理、后勤服务管理等知识目标得以实现初步了解管理学原理及企业经营管理的知识，能够理解企业的一些人事1级政策、管理措施掌握管理学、人力资源管理、组织行为学等相关管理知识，能够进行下2级属员工工作分配、计划落实、考核评价等管理工作精通管理学、企业管理等相关学科知识，在生产经营管理、战略管理、3 级管理心理学等方面具备一定的修养，并能够将其运用于工作实践，为企业的财务管理、经营管理服务熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规，了解简单的日常行政事务处1级理原则和公文处理技巧1．精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理和后勤服务管理等相关专2级业知识2．能够运用自身掌握的行政管理知识，妥善处理日常行政管理事务1．具备战略规划知识，能够从企业的角度规划行政管理工作3 级2．能够妥善协调企业内各部门之间的关系、企业与政府部门之间的关系、企业与合作方之间的关系等，同时做好企业公关与形象宣传工作了解 A 、B、C 类的一般概念及内容框架、一般原理和方法，具备一定的1级人力资源管理意识，并能够独立开展人力资源工作1．掌握A、 B 、C 中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有2 级所了解，并积累了一些经验2．可综合运用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题熟练掌握三类人力资源管理知识，能够为企业人力资源建设与规划服务，3级并能够起到人力资源增值的作用1．具备一定的电脑操作常识和网络知识1级2．能够熟练应用office 办公软件，完成一般性工作1．熟悉电脑操作系统、网络安全知识，防止电脑被病毒侵袭2级2．能够运用office 办公软件完成绘图等领导特殊要求的工作任务1．精通电脑及网络知识2．能够构建内部办公局域网络，完成杀毒软件更新等工作3级3．能够指导他人应用office 办公软件，并将操作过程中经常出现的问题进行归类，集中进行分析讲解能够在相关人员的指导下，完成公共关系协调、企业形象塑造等相关工1级作包括公关策划、公共关系知公关调研、公关宣能够充分调动积极因素，塑造企业形象，理顺和改善与公众之间的关系2 级识传、危机处理以及公关礼仪等知识能够明确目标，有计划地采取一切对内和对外的传播沟通方式，建立企3 级业与公众之间的信任关系能够根据企业要求和相关人员的指导，完成车辆的日常维护和保养工作1 级包括车辆日常车辆维护保维护保养技巧、方具备基本的车辆维护保养知识，能对车辆日常管理和使用过程中出现的2 级养知识法以及车辆维护问题做出简单处理的成本等知识熟练掌握车辆维护保养技巧和方法，对车辆维修和保养需求能做出准确3 级判断，最大限度地提高车辆完好率，节约企业成本表 9-3 人力资源知识分类详表类别具体内容1．A 类组织行为学、社会学、人力资源管理概论、劳动法、劳动合同法2．B 类人员招聘与配置、员工培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等3．C 类人力资源战略、人力资源规划、人力资源投资分析等3．行政人员技能/能力分级定义能力是指人们在工作过程中表现出来的解决问题的可能性的个性心理特征，是完成任务、达到目标的必备条件；技能则是指人们运用相关知识及各种资源解决问题、完成工作的某一方面的能力。

能力素质模型与能力素质词典设计 能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。

员工能力素质模型知识 技能 职业素养学历与专业 通用知识 专业知识 计划领导创新沟通决策……团队精神责任心进取心廉洁忠诚度……能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。

通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。

知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。

首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。

技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。

拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。

虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。

通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。

这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。

不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。

一、 知识部分知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。

一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量：►学历与专业►通用知识►专业知识1、学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。

级别 定义一级 初中及以下二级 高中及中技三级 大专四级 本科五级 硕士研究生及博士2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务运作流程等。

级别 定义一级 初入公司，仅了解员工手册与职位相关内容。

**集团能力素质模型设计方案目录一、概述1二、设计流程1三、推进计划1四、开展工作分析 (2)五、能力素质模型建模 (4)六、能力素质模型运用 (5)七、反馈与确认 (8)能力素质模型及其运用设计方案一、概述为提高集团公司人力资源管理规范化水平，实现人岗匹配，维护与提升员工能力素质，打通员工职业发展通道，特建立基于岗位能力素质模型。

将知识、技能与职业素养等要素，按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量行为描述来体现员工战略执行能力特异性。

二、设计流程:〔能力素质模型建模流程r:结束搭建岗位任职资格，为公司招聘、培训、绩效、薪酬等工作提供有效基础性支撑。

三、推进计划（待方案通过后重新更改时间节点）工作分析及能力素质模型建模推进表四.开展工作分析（一）、工作分析内容1、进一步清晰各岗位任职资格要求2、明确岗位所需知识结构及其分级描述3、明确岗位所需职业素质及其分级描述（二）、工作分析釆用方法以主管人员访谈法为主，问卷调查法作为备选方案，必要时可做有效补充。

1、主管人员访谈法通过对职位说明书梳理，有针对性开展访谈。

重点对知识、技能、素质以及其分层级描述进行访谈调研。

①、访谈对象：部门第一负责人各产业公司可根据实际情况，选择面谈对象。

②、访谈题纲编制围绕岗位开展访谈，参考现有职位说明书，对存在疑惑部分以及未涉及部分进行访谈，收集所需岗位信息。

2、问卷调查法（备选方案）对于部门经理人员采用一对一访谈，结合问卷调查法。

备用表：工作分析问卷调查尊敬同事：您好！非常感谢您参加公司本次工作分析问卷调查活动，以下信息请您根据所在岗位如实填写，如发现有遗漏或者不足之处，请您在后面附言或与人事行政部联系。

感谢您支持！人事行政部注：“所占用时间”和“重要性”用百分比表示能（可计算机水平充）1. 一般性能力要求:评定标准：项目得分 项目 得分 项目得分A 、领导能力G 、资源分配能 力P 、说服能力B 、指导能力 I 、组织能力S 、公文写作能力C 、激励能力J 、时间管理U 、信息管理能力 D 、授权能力L 、协调能力V 、分析能力E 、创新能力N 、谈判能力W 、判断、决策能 力F 、计划能力0、冲突管理能 力2.其它能力要求:Ak r ・aAP> 丄一t 、4例：计算机操作国家计算机二级，能熟练操作常用办公软件。

员工岗位胜任素质模型人力资源部目录员工素质决定着企业的生存和发展，是企业成败的关键。

一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型是依据富晟公司核心价值观和员工岗位胜任要求，从职业素养、专业知识、技能/能力三个层面分别提取能力要素，进行能力定义和行为层级描述，进而构建具有科学性、专业性、实用性的能力素质模型。

导读Part 1 胜任素质模型介绍 /1胜任素质简述 2胜任素质识别 2胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35审计监察室各岗位胜任素质模型 37党群工作部各岗位胜任素质模型 38综合管理部各岗位胜任素质模型 41Part1胜任素质模型介绍胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质。

胜任素质简述Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

胜任素质识别的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。

知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。