某公司精益生产三年规划实际案例.doc

精益生产实施案例1分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。

附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。

一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。

二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。

“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指标。

“持续改善”：就是各单位要结合本单位实际，建立合理化建议和提案改进工作的长效机制，通过激发全体员工的聪明才智，持续挖掘生产经营过程中典型的浪费及不精益案例，年度精益改善创节成效力争达到100万元。

战略规划经典案例—企业三年规划参考战略规划——经典案例三年发展战略规划书（2009年-2011年）编订时间：2009年5⽉实施时间：2009年⽉⽬录⼀、规划总则（⼀）规则编制背景（⼆）规则指导思想及原则（三）规划时限⼆、公司概况三、企业战略环境分析（⼀）企业经营环境分析（⼆）现有竞争对⼿的分析（三）客户⼒量的分析（四）供应商⼒量的分析（五）企业现状分析四、企业总体战略规划（⼀）企业三年发展总⽬标（⼆）阶段发展⽬标五、战略实施（⼀）⼈⼒资源战略（⼆）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制（⼀）事前控制（⼆）事后控制（三）随时控制福州某某解放汽车销售服务有限公司2009－2011年发展战略规划（初稿）【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展⽅向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。

制订企业发展战略规划有利于建⽴企业和员⼯的共同愿景，使员⼯对组织产⽣归属感和奉献精神，从⽽更加全⾝⼼的投⼊⼯作。

现结合⾏业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定某某公司2009—2011年三年发展战略规划。

【关键词】：某某公司三年发展战略规划⼀、规划总则（⼀）规则编制背景福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创⽴于2008年10⽉，在经历了旗下⼦公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）⾃2005年成⽴到现在短短⼏年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务企业之⼀，业务范围涉及汽车销售及相关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货物运输等各个⽅⾯。

作为福建省福州市区域商⽤汽车授权经销商，2009年1⽉某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的⼀步，并为做⼤企业规模、提⾼经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。

经过半年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进⼊发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚⼒，通过企业三年发展战略规划的设⽴，为企业和员⼯树⽴共同发展⽬标和愿景，指引企业和员⼯朝着共同的⽅向和⽬标迈进。

精益生产三年规划精益生产三年规划XXX制品公司精益生产三年规划秉承“争创亚洲地区一流的XX行业”公司的愿景，遵从公司《关于公司精益生产和精益管理推进方案的通知》要求和部署，结合公司发展战略和长远规划，特编制《XXX制品有限公司精益生产规划》，明确目标，指导公司未来三年精益工作系统、有序、持续、深入开展。

一、总体原则总体规划、分步实施，以刷架车间为重点逐步向深度、广度推广。

二、总体目标精益生产、精益管理、精益企业通过在生产系统内推行精益生产，规范5S现场，强化基础管理，进一步向管理延伸，由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，建立完善流程标准，并以此为基础，持续改进，逐渐建设以现场为中心、流程明显、标准清楚、管理规范、快速反应的管理模式；运用先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全展：精益办、车间管理人员和操作员工。

精益办车间管理层面培训形式：内外部培训培训内容：精益理念、浪费识别及消除、防错技术与装置等。

操作员工层面培训形式：内部培训培训内容：标准作业“三件套”、多能工、《作业要领书》、浪费识别及消除、设备保全基本要领等。

2.3全面优化“作业指导书”以技术质量部为责任主体，研发中心配合，全面对《作业指导书》进行评审和优化，主承制单位及技术质量部针对《作业指导书》与现场实际操作差异进行评审和优化；研发中心评审和优化“控制计划”和产品图；品质管理部检查和评估此次作业指导书评审和优化的可靠性、指导性和真实性。

2.4全面加强过程质量控制，提高产品过程质量紧紧围绕公司17年“质量提升年”的主题，全面深入推进分层审核、建立良好的制造过程控制机制，提高过程控制水平；制定装配线标准作业，规范员工行为，提升装配质量；加快自动半自动化设备的进度适时推广、运用防错技术和装置，减少人为质量问题发生2.5全面加快物流，降低制造成本以“降低成本”为主线，全面实施“工序成本”管理，做到消耗明确、指标明确、责任明确，有利成本分析、降本减耗、产品定价策略和持续改进。

ABC公司精益生产案例1ABC公司精益生产案例ABC公司实施精益生产对策研究实施精益生产前的公司状况ABC公司创建于2003年底，2004年7月开始试生产，主要产品为发电机及内燃发机组。

我们生产的发电机（5-400KW），共有100多种型号，80%返销至美国KPS公司装配成内燃发电机组后销售，20%内供常州工厂用于装配发电机组（20-2000KW），仅在中国及其他亚洲市场销售。

发电机组的销售及售后服务由KPS的其他销售机构来操作，我公司不直接从事发电机组的销售。

产品主要工艺流程:一是发电机的主要工序：(1) 转子叠压（焊接）→绕线（励磁叠压/绕线）→压轴(2) 定子绕线→整形/绑扎→冲击测试→机座焊接(3) 转子清洁→连接→动平衡→装配→①(4) 定子清洁→预装配→②(5) ①②→定转子装配→动态测试→包装二是发电机组的主要工序：发动机/发电机机械装配→喷涂→电气装配→冷凝器装配→测试→贴标签/包装精益生产实施前，公司面临的主要问题是：需求不确定。

从销售得到的预测极不准确，经常因满足不了客户交货期而拿不到订单或延迟交货，引起客户不满，有时甚至因给客户造成经济损失而导致客户索赔。

生产节奏不协调。

生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。

各工序时间分配不合理。

工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。

工序间半成品较多，不均衡生产。

部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。

实施精益生产对策研究我公司生产的发电机（5-400KW），共有100多种型号，是典型的"小批量、多品种"的生产模式。

且产品的季节性较强，每个月的需求波动较大。

为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。

某汽车公司精益生产改善案例1 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。

近几年随着国际能源价格的走高。

原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。

共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。

利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。

通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。

现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。

该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。

“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。

二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。

这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。

首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。

收集数据，绘制现阶段的价值流程图。

通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。

绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。

通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。

设立控制中心，将需要的信息集中展示。

按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。

精益生产规划与实践案例1讲师结合多年在JIT方面的实践经验，将现代企业无处不在的浪费及不合理现象通过图片、文字进行剖析，对大量案例进行深度讲解。

通过精益生产的方式分析，明确企业管理中的浪费，进行标准化的改善。

本课程收益：⏹减少浪费，降低成本，提高生产效率，提升品质⏹学习精益生产方式的基本思路和改善技巧⏹优化生产系统，降低库存，追求零浪费⏹促进企业终极目标实现：七个零【培训时间】2011年4月22-23日（周五、周六）【培训地点】新君悦酒店（佛山市顺德区陈村镇佛陈路口）【培训费用】2天RMB960元/人（培训、场务、资料、教材等成本费用）【适合对象】副总、厂长/经理、制造部、工程部、品质部等中高层管理干部【报名热线】139******** 0757-******** 杨仁伟(先生)【主办单位】合众资源集团合众传播中国工厂管理网【承办单位】3A顾问佛山公司合众精益技术【收款单位】深圳市桑尔企业管理顾问有限公司【开户银行】建行深圳市分行国会大厦支行账号：4420 1618 5000 5000 1628【特别说明】1、为保证课程效果，按报名表先后限定20家企业；2、建议企业团队报名,将参课人员组成改善小组学以致用；3、非邀请对象按3A企管全国公开课标准费用3000元/人收取；《精益生产规划与实践》报名表（此表复印有效）单位名称回传0757-********杨仁伟联系人电话传真参会人员职务性别手机E-Mail精益生产规划与实践(一)课程日程表时间（第一天）课程大纲08:00-09:00 签到（上午）09:00-12:00 第一讲：精益品质管理用心做“好”产品1）企业从小到大过程发展策略有什么不同？从“多”、“快”、“好”、“省”进步到……有“好”、“快”、“省”过程就有“多”的结果2）管理就是持续获得利润3）精益生产诞生的背景4）出现问题如何分析解决5）解决问题意识案例分享6）什么是8D分析解决案例分享7）品质不良解析能力的不同水平阶段8）某企业案例分享（“人人做品质改善，处处精细化管理”）（下午）14:00-17:00第二讲：精益生产制造过程控制要点1）什么是浪费？2）用VSM价值流动分析暴露问题3）了解产品的生产周期（案例分享）4）降低企业成本的方向5）反映供应链（SCM）与精益生产（JIT）水准的3个指标6）企业股东关心的财务指标7）制造工厂如何落实财务指标8) 在制程过程的3大要点均衡化与匹配，特别关注瓶颈管理效率改善的实质、生产同期化、拉动式生产生产一个流（案例分享）9）讨论：JIT生产制造系统控制什么？10）实现制造过程的要求需要的变革是什么？精益生产规划与实践(二)课程日程表时间（第二天）课程大纲08:00-09:00 签到（上午）09:00-12:00 第三讲：精益设备的管理与设备的效率1) 设备管理以预防微劣化为核心2) 设备常见浪费（低效率的现象）3) 设备效率计算方法案例分享4) 快速换模的四个原则案例分享5）精益设备自主管理的五个阶段案例分享第四讲：精益设计开发与成本管理1) 从设计开始谋求销售和成本利益2) 按精益生产的要求有哪些布局方式案例分享3）从供应链上谋求共赢、快速、配套和低成本4）全员开始实施预算和成本管理案例分享（下午）14:00-17:00 第五讲：建立全员参与的改善机制和氛围1) 我们现在面临的员工特点2) 现在员工喜欢什么？3) 如何建立改善机制符合现在年轻员工？4) 如何评价员工士气？具体极力手段和方法第六讲：一般精益企业建立管理体系的阶段第七讲：课程总结综合讨论及问题解答主讲老师：党新民（清华大学特聘教授精益管理专家3A顾问副总经理资深项目辅导总监）★现任：合众资源·3A企管副总经理、资深精益管理专家清华外聘专家50佳中国企业管理培训中心教授★历任：世界500强跨国企业理光（深圳）工业发展有限公司TPM（全面生产管理）推进室室长及制造部部长党新民简介党新民先生现任合众资源副总裁、清华大学生产运作与管理特聘专家，中国企业管理培训中心特聘教授。

精益生产案例分享
某汽车制造公司采用了精益生产方式进行生产。

在初期，该公司的生产效率低下，产品质量不稳定，客户投诉率居高不下。

为了改善这种情况，公司决定引入精益生产理念和技术来提高生产效率和产品质量。

首先，该公司在生产线上进行了精益生产的改造。

改造后，生产线变得更加灵活和高效。

同时，公司还加强了员工技能培训，提高了员工的技能水平。

其次，该公司引入了精益生产理念中的“持续改进”思想。

通过不断地对生产过程进行改进，不断地提高生产效率和产品质量。

例如，公司发现生产线上的某个环节存在浪费现象，于是立即组织技术人员进行改进，从而提高了生产效率。

最后，该公司还引入了精益生产中的“5S”管理方法。

通过整理、整顿、清洁、清洁检查和素养五个方面来规范现场管理。

这种方法不仅提高了生产效率，还提高了员工的工作素养和现场管理水平。

经过一段时间的实践和应用，该公司的生产效率得到了显著提高，产品质量也得到了明显改善。

同时，客户投诉率大幅下降，客户满意度大幅提升。

这个案例分享告诉我们，精益生产是一种非常有效的生产方式。

通过引入精益生产理念和技术，企业可以提高生产效率和产品质量，降低成本和提高市场竞争力。

精益生产案例一4精益生产案例一[复制链接]一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。

同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。

同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。

1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。

2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。

3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：- 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。

- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。

- 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。

- 铸造现场、热处理车间5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。

4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。

改善效果：经过三个月的维持与改善，同时辅以培训, 一些主要问题得到明显的改善：·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。

总库存量减少了40 % 。

·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。