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第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。
第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。
第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。
第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。
第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。
第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。
第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。
第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。
第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。
第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。
第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。
第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。
第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。
（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。
第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。
第四章绩效管理绩效管理组成要素1.考评者与被保评者:是绩效管理中的主体因素,主要体现在绩效考评的的制定阶段和绩效考评阶段,考评者与被考评者不是绝对的,根据考平方法和方式的不同,二者是可以交换的.2.绩效指标:a是考评的内容,b是被考评者承担的工作职责与工作内容定量或定性化标的c绩效考评指标的设计与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能3.考评程序与考评方法:a.是将绩效指标,考评者,被考评者以及考评结果连接起来的纽带b.不同的考评程序与考评方法的设计,使绩效管理体现出了不同的工作效率的管理风格c.企业的管理原则,习惯也是通过考评程序与考评方法来呈现的4.考评结果:a考评结果是考评者依据考评方法和考评程序对考评者的工作业绩考评所得的结果, b.考评结果为人力资源管理其他系统工作展开提供了依据d.是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介.绩效指标体系:指标来源:1.关键绩效指标KPI2.岗位职责指标PRI3.工作态度指标WAI4.岗位胜任指标PCI5.否决指标NNI企业层级分类:1.企业指标2.部门指标3.班组指标.4岗位指标绩效管理系统设计的步骤:1.前期工作:a.明确企业战略目标b进行工作分析以形成工作说明书c.在工作说明书的基础上进行岗位特征模型设计2.绩效考评体系的设计a.根据战略目标要求设计企业层面关键指针b.运用各种技术方法将关键绩效指标分解到部门班组以及岗位的岗位.c.根据说明书内容设计各类岗位的岗位胜任特征指针,再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指针,最后将各层面的否决类指针引入绩效考评体系的各个层面3.绩效考评运作体系设计:a.考评组租的建立b.考评者与被考评者的确定c.考评方法和考评程序的确定.d考评讯息数据的收集与管理f.绩效管理制度的建立与运型4.绩效考评结果反馈体系设计:a.绩效管理的收尾部分b.人力资源管理其他子系统正常运作的基础与根据c.企业根据绩效考评展开各项管理工作d.反馈给员工以达绩效改进的目的e.将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节结合.应用于人员规划,人事调整,员工激励,培训开发,员工流动,兑现薪酬,劳动关系调整5.制定绩效管理制度:a.将绩效相关的工作系统化,制度化为绩效管理以保证管理工作的顺利开展b将绩效管理体系付诸实施,对过程中出现的问题维护与完善经济增加值EVA体系1.美国财务公司创设的依向财务指标2.企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后剩余收益3.只有EVA才是企业为股东创造真实的价值EVA=税后营业净利润-资本总成本1.考评体系指标:建立一个连续并单一恒定的评价指标2.管理体系:可以指导企业的每一项决策,而且明确了成本使用代价的概念.有3条途径a:有效的经营现有的业务资本,必须考虑库存应收帐款,所有资产的成本 b.投资那些回报超过成本的项目d出售对别人更有价值得资产,通过用提高资本运用率加快资金运转,加数资本回流.3.激励制度:让EVA和相关的机力计划融入企业战略思维和管理流程中来,发挥EVA计划有效性的关键4.理念体系:a.着眼于企业的长期计划发展b.能给企业长期利益的投资决策c.度决短期行为发生d.不仅要注意所创造实际收益的大小,还要改绿所运用资产的规模以及使用该资产的成本大小绩效棱镜的设计:1.利益相关者满意2.利益相关者贡献3.战略4.流程5.能力关键绩效指标的设计(技能提)企业层面的KPI来源于战略目标或者企业年度重点工作计划,从平衡计分卡的角度进行KPI 设计和指标分解1.战略地图:财务,客户,内部流程,学习与成长a.确定部门(班组,岗位)战略性工作任务b.确定业务标准c.确定关键指标关键绩效指标体系的主要内容完整的编号,名称,定义,设定目的,责任人,数据夹元,设计方法.计分方式,考评周期等内容设计关键绩效指标的五原则:1.明确性原则2.可测性原则3.可达成性原则4.相关性员昨5.时限性原则岗位职责指标的设计:PRI 量化的指标根据部门和岗位的工作说明书中的a,岗位职责 b.工作内容归纳总结提炼而成.如果内容与KPI指标的内容有相同重迭的地方,则划为KPI工作态度指标的设计WAI1.不管岗位的高低,能力的大小态度考评的重点是工作的认真度2.责任度,工作的努力程度,是否有干劲,有热情针对于员工成功地玩成本岗位工作任务,一般可通过企业所建的感为胜任特征的模型获得要找到能够区别工作绩效优秀,一般的指标体系.否决指标NNI(非量化)是根据实际情况而设定的最关键指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好,将给企业带来直接且严重的后果计分方式:1.百分率法_----最准确的计分方法2.区间计分法---不精确计算3.0-1法----强制性设定4.减分考评法---针对于NNI所设计5.说明法----对绩效考评可能出现多种情况进行说明考评周期:年度—企业级季度---部门级月度---班组员工周考评,日考评绩效管理委员会组织:成员:领导班子成员,财务部,人力资源部,战略规划部,和新业务部主要职责:1.领导和推动企业的绩效管理工作,2.研究绩效管理重大政策和事项3.设计方案并实施控制4.解释现行绩效管理方案的具体推定5.处理涉及绩效管理但现行政策未做规定的重大事项绩效管理日常小组:战略规划部,财务部,人力资源部主要职责:1.向委员会提出年度KPI及具体指标调整方案2.负责收集整理分析绩效指标,内部反馈绩效考评管理机构的职责:1.考评模式的选择,创新与组织流程的设计→管理委员会2.考评指标体系的设计→管理委员会3.考评步骤,考评时间及考评资源的安排协调→日常管理小组4.考评主体的选择培训→管理委员会5.绩效讯息的收集与整理→日常管理小组6.数据分析管理→日常管理小组7.考评结姐管理→日常管理小组考评结果反馈:1.单项劝导式要求主管有劝服员工改变自我的能力并熟练运用激励下属的方式2.双向倾听式员工自评,主管归纳各方意见,再听下属意见,虽然员工满意但对其工作改进程度不大3.解决问题式面谈针对员工的问题,深入讨论分析,提出具体分析办法.对考评者有一定的难度,要求考评者要培训4.综合面谈法将以上面谈合理搭配绩效反馈面谈的技巧(简答题)在绩效面谈时,考评者(一般来说都是直接上级主管)应关注以下几个方面的技巧问题:1.考评者一定要百好自己与被考评者的位置,双方应当是具有共同目标的交流者.具有同向关系.双方完全平等的交流者,面谈不是宣讲而是沟通2.通过正面的鼓励或者反馈,关注和肯定被考评者的长处3.要提前向被考评者提出考评结果,强调客观事实,这里由为重要的是提请注意再绩效指标的滨准设计中再绩效合同中双方达成一制的内容,提示员工要先承诺.4.应该鼓励被考评者参于讨论,发表自己的意见和看法,以核对考评结果是否合适5.针对考评结果与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标与发展计划绩效考评结果的具体运用:1.基于绩效考评的培训开发个人培训需求=理想工作绩效—实际工作绩效2.基于薪酬的调整员工的绩效评价等级与员工的工资,市场工资的比率共同决定了工资的增长幅度绩效管理系统总体评估内容1.对管理制度的评估2.对绩效管理体系的评估3.对绩效考评指标体系的评估4.对考评全面权过程评估5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估平衡计分卡的内容:1.财务方面:a.成长b保持c收获2.客户方面:a市场收获b客户保留c客户收获率d客户满臆度e客户利润率3.内部流程: a.革新流程b营运过程c售后服务过程4.学习与成长:a.评价员工能力指标b评价企业信息能力指标c评价激励授权与协作指标平衡计分卡的特点:1.外部衡量与内部衡量的平衡2.期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡3.定量衡量和定性衡量之间的平衡(财务指标)4.短期目标和长期目标之间的平衡(学习成长)~END~有错误或是不完整的地方请同学们不吝指证!。
第四章绩效管理一、企业绩效管理5个具体阶段的内容和实施要点？（一）准备阶段1、明确绩效管理的参与者：（1）考评者（2）被考评者本人（3）被考评者同事（4）被考评者的下级（5）企业外部人员2、绩效考评方法的选择，要考虑三个要素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。
需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。
考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
4、对绩效管理的运行程序的要求。
需要对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求。
（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定。
（二）实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。
在实施阶段应注意以下两个问题：1、收集信息与资料积累。
需要各级主管注意定期或不定期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一个阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。
（以文字的形式记录所有的行为，包括有利和不利的记录；详细记录事件发生的时间、地点以及参与者；对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明；汇集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作。
2、绩效沟通与管理：做到目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。
（三）考评阶段考评阶段是绩效管理的重心。
从以下方面做好实施工作：1、提高绩效考评的准确性。
2、保证绩效考评的公正性。
（1）公司员工绩效评审系统（2）公司员工申诉系统3、考评结果的反馈。
选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多样的因人而异的信息反馈方式，将考评结果反馈给下属。
4、考评表格的再检验（相关性检验、准确性检验、简易程度检验）5、考评方法的再审核。
应当在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准和要求。
（四）总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。
揭示企业组织中现存的各种问题，通过绩效诊断分析发现的问题，及时反馈给有关的主管和员工。
绩效管理学习总结（通用8篇）绩效管理学习总结第1篇7月8日我在杭州参加了一个绩效管理培训，主题为企业绩效总动员，主讲导师讲的非常透彻，也给我了很大的启示。
在日常工作中一直认为绩效管理培训就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理培训就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理培训也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。
建立绩效管理培训体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。
做绩效管理培训其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。
平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理培训系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2—3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。
而我们公司现有存在的问题是绩效管理培训当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗?因此中间控制是关键，比如人事专员招人，定好月目标要招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就行知道月底的工作绩效，而这些表单需要张贴公示。
其实我们公司目前的绩效管理培训框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。
在课堂中导师传授了绩效管理培训的步骤分八项：1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念。
2、清晰战略目标：公司总体目标。
3、组织架构：已有。
4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多。
5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰。
绩效管理知识点总结绩效管理是一种重要的管理工具，它通过评估和提升员工的绩效，帮助组织实现战略目标。
下面是关于绩效管理的一些重要知识点的总结。
一、绩效管理的定义和目的1.绩效管理是一种管理过程，旨在通过评估和提升员工的绩效，达到组织的目标和使命。
2.绩效管理的目的包括提高员工绩效、激励员工、提升组织绩效、发现和解决问题、支持员工发展等。
二、绩效管理的步骤1.设定目标：确定组织和个人的目标，并确保它们与组织的战略目标相一致。
2.计划绩效：制定绩效标准和期望结果，明确员工应该达到的标准。
3.监控绩效：定期收集和分析数据，评估员工的绩效水平，发现问题并及时采取措施进行改进。
4.评估绩效：对员工的绩效进行评估，提供反馈和指导，帮助他们改进绩效。
5.奖励和奖惩：根据员工的绩效水平提供相应的奖励和奖惩，激励员工提高绩效。
6.发展和提升：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高自身能力和绩效水平。
三、绩效管理的要素1.目标设定：明确和具体的目标是绩效管理的基础，它有助于指导员工的工作和提高绩效。
2.反馈和指导：及时准确地向员工提供绩效反馈和指导意见，帮助他们了解自己的表现，并提供改进的建议。
3.评估方法：选择适当的评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，以多角度、全面地评价员工绩效。
4.奖励和激励：通过奖励和激励措施，识别和激励优秀员工，提高员工积极性和工作动力。
5.培训和发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。
6.绩效改进：根据评估结果和反馈意见，制定并实施改进计划，帮助员工解决问题并提高绩效。
四、绩效管理的挑战和解决办法1.主观性和偏见：绩效评估容易受到主观性和偏见的影响。
解决办法可以是引入多角度评估、建立评估标准和流程等。
2.目标不明确：如果目标不明确，员工无法准确了解期望的绩效标准，导致绩效评估不准确。
解决办法是明确目标并与员工达成一致。
3.缺乏反馈和指导：如果没能及时提供反馈和指导，员工无法及时调整自己的行为和表现。
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。
第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计1.绩效管理系统设计的基本内容※（1）绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
（2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为：①管理的总流程设计：是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。
②具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。
2.国内具有代表性的绩效管理的认识：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。
它包括四个环节：①目标设计②过程指导③考核反馈④激励发展。
3.绩效管理系统总体设计流程（2015.5简答）（1）准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
①（考评对象）正确地回答“谁来考评，考评谁”。
在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于三种因素：a.被考评者的类型b.考评的目的c.考评指标和标准②（考评内容）根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
③（考评方法）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”。
※（简答）为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下三个重要因素：a.管理成本。
包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的成本。
b.工作实用性。
即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广使用。
c.工作实用性。
指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。
一般来说，在生产企业中（小企业），一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法。
在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法；低层次员工宜采用行为或品质特征导向的考评方法。
④（实施步骤）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
主要应考虑几个问题：a.考评周期的确定。
b.工作程序的确定。
上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。
※为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法有：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入。
（2）实施阶段：是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。
作为绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意2个问题：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
可以通过以下环节来提高：a.目标第一 b.计划第二 c.监督第三 d.指导第四 e.评估第五②收集信息并注意资料的积累。
原始记录登记制度的具体要求：a.尽可能以文字的形式b.应当说明是第一手资料，还是间接的由他人观察的结果c.详细记录事件发生的时间地点以及参与者d.考评时应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量（3）考评阶段：是绩效管理的核心。
应注意从以下几个方面做好考评组织实施工作：（简答）①考评的准确性。
②考评的公正性。
（为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：a.公司员工绩效评审系统b.公司员工申诉系统）③考评结果的反馈方式。
（绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
）（4）总结阶段：※绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。
对企业绩效管理系统的全面诊断：绩效诊断的主要内容包括对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对考评者全面全过程的诊断、对被考评者全面全过程的诊断以及对企业组织的诊断等。
（5）应用开发阶段：是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
应①重视考评者绩效管理能力的开发。
②被考评者的绩效开发。
（在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点）③绩效管理的系统开发。
（企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件）④企业组织的绩效开发。
（最终目的就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展）第二节员工绩效考评一、绩效计划1.绩效计划是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节。
※绩效计划的最终结果是签订绩效合同。
2.绩效计划的目的：（1）使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工作。
（2）形成书面文件，作为年终考核的基础依据※3.绩效计划的特征（1）绩效计划是一个双向沟通的过程双向沟通的好处：①通过沟通，上级更全面考虑下属的实际情况，使指标及目标值的设定更加科学②通过沟通，就达成绩效结果实现的方式达成共识，有助于绩效目标的实现③通过员工参与计划制定，提升工作主动性，强化了目标的可执行性（2）参与和承诺是制定绩效计划的前提（3）绩效计划是关于工作目标和标准的契约4.绩效计划的实施流程（简答）（1）准备阶段：这一阶段的主要工作是交流信息和动员员工。
①明确企业和员工的目标，了解企业战略，清楚部门目标②员工要了解与他个人相关的一些信息（2）沟通阶段：这一阶段是整个绩效计划阶段的核心。
①沟通环境：a.管理人员和员工都确定一个专门时间 b.沟通的时候不要被他人打扰c.沟通的气氛要尽可能宽松②沟通原则：a.双方是一种相对平等的关系 b.更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见c.管理人员和员工一起做决定③沟通过程：a.回顾有关信息 b.确定关键绩效指标 c.讨论主管人员提供的帮助d.结束沟通（3）形成阶段：要确认一下管理人员和员工是否达到了共识5.绩效合同的内容：（1）受约人信息（2）发约人信息（3）合同期限（4）计划内容（5）考评意见（6）签字确认二、绩效考评方法1.绩效考评方法的分类（1）品质主导型：采用特征性效标，着眼于“他这个人怎么样”（2）行为主导型：采用行为性效标，着眼于“干什么”“如何去干”（适合管理性、事务性工作考评）（3）结果主导型：采用结果性效标，着眼于“干出了什么”（具有滞后性、短期性和表现性的特点）（适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合事务性工作岗位）※2.行为导向型主观考评方法（1）排列法：按照优劣顺序依次进行排列。
优点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。
缺点：不能用于比较不同部门的员工，取得业绩相近时很难进行排序，也不能使员工得到明确反馈。
（2）选择排列法（交替排列法）：先选两头（最好、最差），在剩余员工中继续选两头，直到全部排列完毕。
（3）成对比较法（两两比较法）：先列表，将所有参加考评的人员逐一比较，经过汇总整理，得到最终排序结果。
（在涉及人员范围不大、数目不多的情况下宜采用）（4）强制分布法：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。
“好”“中”“差”存在一定的比例关系，按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。
（可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况，克服平均主义。
）（5）结构式叙述法：采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
※3. 行为导向型客观考评方法（1）关键事件法：缺点：①关键事件的记录和观察费时费力②能作定性分析，不能作定量分析③不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较（2）行为锚定等级评价法：关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效结合一起具体工作步骤：（简答）①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件②建立绩效评价等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标③对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系④审核绩效考评指标等级划分的正确性，并将绩效指标中的重要事件排序⑤建立行为锚定法的考评体系（3）行为观察法：先确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。
（是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同）（4）加权选择量表法：是行为量表的另一种形式。
用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。
优点：打分容易，核算简单，便于反馈。
缺点：适用范围较小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同的加权选择考评量表。
（5）强迫选择法：考评者必须从3-4 个描述项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果※4.结果导向型考评方法：是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
（1）目标管理法：由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。
（2）绩效标准法：与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。
（适用于非管理岗位的员工）局限性：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
（3）直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
优点：简单易行，节省人力、物力和管理成本。
（4）成绩记录法：适合于从事教学、科研工作的教师、专家们采用。
（唯一借助外部专家的方法）步骤：①先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上②然后由其上级主管来验证一下这些成绩是否真实准确③最后由外部的专家进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价缺点：人力物力成本耗费较高，耗费时间也很长（5）短文法：①由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要突出的业绩作出描述，作为上级主管考评的重要依据。
②由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并列举其突出的长处和短处的事实。
（6）劳动定额法：在实施过程中，基本环节有①定额制定②定额贯彻③定额考评④定额统计⑤定额修订5.综合型绩效考评方法（1）图解式评价量表法：首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方面的因素、与工作成果有关的因素、与行为有关的因素，再以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9 各等级，用数字或文字表示，最后制成专用的考评量表。
（2）合成考评法：将以上几种方法联合应用，综合考评。
6.绩效考评中的矛盾冲突分析（简答、案例分析）※由于考评双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：（1）员工自我矛盾：个人需求目标的双重性。
