项目方法的选择课件
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项目管理实务课件(PPT117张)
11.11.2020
5
7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会（PMRC）
11.11.2020
6
企业管理的两个热点
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一 个是项目管理。
——华罗庚
11.11.2020
7
项目的定义
前 期 计 划
系 统 设 计
法 律 程 序
实 施 计 划
签
合 同
建 设
验 收
目 标 管 理
开发 项目
新产品 开发
问题分 析
初步设 计
产品定 义
产品开 发
产品实 现
生产
结束
组织 管理型 先期研 草案设 详细设
项目 项目 究
计
计
实施
开展
接受
11.11.2020
15
项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
11.11.2020
3
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
传统项目管理
方法
新项目管理
11.11.2020
学科
完成任务
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
4
项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理知 识和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
项目投资决策PPT课件
❖ 点：
无法比较原始投资额不同的方案的优劣。 实务中未来现金流量很难准确预计 贴现率的确定有较强的主观性
动态指标之二——现值指数（PI）
❖ 定义：
也称获利指数，投资方案的未来现金净流量的现值总额 与投资额现值的比值。
❖ 表达式：
PI＝未来初报始酬投的资总额现值
❖ 公式：
PI
n t 1
NCFt (1 k)t
❖ 耗费资金数额大 ❖ 不可逆转性：很难改变投资 ❖ 投资风险大：由于投资收益时间长 ❖ 变现能力弱
项目投资决策程序
❖ 估算出投资方案的预期现金流量； ❖ 收集预期现金流量的概率分布资料，预计未来现金
流量的风险； ❖ 确定资本成本的一般水平即贴现率； ❖ 计算投资方案的现金流入量和流出量的总现值； ❖ 通过各投资方案现金流入量总现值与现金流出量总
一次投资中的每年现金流量） 2. 将第二次投资每年的现金流量（终值）转换为第二次投资期初
（第一次投资期末）的现值（采用复利现值或年金现值法），并 计算其净现值 3. 利用复利现值法将该净现值转换为第一次投资期初的净现值 （NPV2） 4. 将NPV2加上NPV1（第一次投资计算出来的净现值），得出该投 资项目两次投资总的净现值
现值的比较，决定选择或放弃投资方案。
项目计算期的构成
❖ 项目计算期是指投资项目从投资建设开始到最 终清理结束整个过程的全部时间，即该项目的 有效持续期间。
❖ 完整的项目计算期包括建设期和生产经营期。
建设起点 建设期 0 投产日
生产经营期
终结点
现金流量定义与类型
❖ 定义：
指某个投资项目在其计算期内（包括建设期和生产经营期）所引起的现 金流入量和现金流出量的统称。
可接受方案，否则拒绝。低于无风险投资利润率（资金时间 价值）的方案为不可行方案。
无法比较原始投资额不同的方案的优劣。 实务中未来现金流量很难准确预计 贴现率的确定有较强的主观性
动态指标之二——现值指数（PI）
❖ 定义：
也称获利指数，投资方案的未来现金净流量的现值总额 与投资额现值的比值。
❖ 表达式：
PI＝未来初报始酬投的资总额现值
❖ 公式：
PI
n t 1
NCFt (1 k)t
❖ 耗费资金数额大 ❖ 不可逆转性：很难改变投资 ❖ 投资风险大：由于投资收益时间长 ❖ 变现能力弱
项目投资决策程序
❖ 估算出投资方案的预期现金流量； ❖ 收集预期现金流量的概率分布资料，预计未来现金
流量的风险； ❖ 确定资本成本的一般水平即贴现率； ❖ 计算投资方案的现金流入量和流出量的总现值； ❖ 通过各投资方案现金流入量总现值与现金流出量总
一次投资中的每年现金流量） 2. 将第二次投资每年的现金流量（终值）转换为第二次投资期初
（第一次投资期末）的现值（采用复利现值或年金现值法），并 计算其净现值 3. 利用复利现值法将该净现值转换为第一次投资期初的净现值 （NPV2） 4. 将NPV2加上NPV1（第一次投资计算出来的净现值），得出该投 资项目两次投资总的净现值
现值的比较，决定选择或放弃投资方案。
项目计算期的构成
❖ 项目计算期是指投资项目从投资建设开始到最 终清理结束整个过程的全部时间，即该项目的 有效持续期间。
❖ 完整的项目计算期包括建设期和生产经营期。
建设起点 建设期 0 投产日
生产经营期
终结点
现金流量定义与类型
❖ 定义：
指某个投资项目在其计算期内（包括建设期和生产经营期）所引起的现 金流入量和现金流出量的统称。
可接受方案，否则拒绝。低于无风险投资利润率（资金时间 价值）的方案为不可行方案。
项目教学法及其教学设计课件
二、实施步骤
2、项目确立
项目确立后，教师需要为项目教学进行各方面的准备，如： 依据项目教学的进展阶段以及具体的实施要求建立合理的时间框
架； 依据其实施内容和实施方式配置资源，为项目教学提供物质支持； 对整个项目教学过程进行具体规划和安排，形成完整的项目教学
计划； 撰写项目教学方案、设计项目任务书等。
四、教学设计典型案例
4、课堂练习或者讨论
选择职教师资电子信息工程专业已经学习过的专业类课程，剖析课程功 能定位、学生学情特点、课程教学目标，选择课程你感兴趣的或者熟悉的某 一章节的内容，模仿教材提供的教学设计案例，完成基于项目教学法的专业 课程教学设计案例的拟定（可以分组实施）。重点解决以下2个问题：
1）为什么要采用项目法实施选择课程内容的教学？ 2）准备如何应用项目法达到教学目标？
四、教学设计典型案例
4、注意事项
1）教学过程中要避免教师布置了项目任务后处于不作为状态，所有的事 情都完全交给了学生完成，这样不利于发挥项目教学法的优势。所以项目教 学法必须在前期引入传统讲授法，让学生明确项目的要求、学习完成项目应 具备的基础知识，这样有了一定理论和实践基础后同学们才能树立完成项目 的信心。
项目教学法属于行为导向型教学模式，是以工作任务为主导方向的职业教 育教学方法，最高目标是养成学生的职业行为能力，因此它的理论基础主要有 以下几个方面：
1）建构主义学习理论 2）多元智能理论 3）人本主义学习理论
二、实施步骤
项目 选择
项目 确立
项目 评价
项目 展示
项目 实施
二、实施步骤
1、项目选择与设计
国外的学者指出：项目教学法(PBL)是一种新型教学模式，它所关注的是学 科的核心概念和原理，它要求学生从事的是问题解决，基于现实世界的探究活 动以及其他的一些有意义的工作。它要求学生主动学习并通过制作最终作品的 形式来自主地完成知识意义的构建。该定义阐述了基于项目的学习目标、内容 和任务。目标就是制作最终作品，内容就是课程的核心概念和原理，任务就是 解决真实问题。
项目决策分析与评价PPT课件
05
04
选择评价方法
根据项目特点和数据特征，选择合适 的综合评价方法。
项目决策的依据与建议
决策依据
项目综合评价结果、市场需求、资源条件、 政策法规等。
决策建议
根据评价结果和决策依据，提出针对性的项 目决策建议，如项目立项、投资规模、建设 方案等。同时，应充分考虑项目风险和不确 定性因素，提出相应的风险应对措施和建议。
报告修改完善
根据专家评审意见，对报告进行修改 和完善。
报告提交与发布
将最终的评价报告提交给相关部门或 机构，并进行发布和宣传。
07
项目环境效益评价
环境效益评价的目的与内容
要点一
目的
要点二
内容
评估项目对环境的影响，促进可持续发展，为决策者提供 科学依据。
包括项目对环境的影响、环境风险、资源利用效率等方面 的评价。
实施评价
按照选定的方法，对 项目社会效益进行评 价。
编制评价报告
将评价结果以报告形 式呈现，包括评价结 论、建议和改进措施 等。
社会效益评价报告的编制与评审
编制评价报告
将评价结果整理成报告，包括项目概 况、评价目标、评价方法、评价结果、 结论与建议等部分。
报告评审
组织专家对项目社会效益评价报告进 行评审，提出修改意见和建议。
对项目所在环境进行深入分析，包括政策 环境、自然环境、社会环境等，以评估项 目的环境可行性和风险。
02
项目可行性研究
可行性研究的目的与内容
目的
评估项目的可行性，为项目决策 提供科学依据
内容
包括市场分析、技术分析、经济 分析、环境分析、社会分析等
可行性研究的方法与工具
方法
包括文献调研、实地考察、专家咨询 、案例分析等
项目选择方法
项目选择方法
首先，我们可以考虑使用决策矩阵法进行项目选择。
决策矩阵法是一种通过对项目进行多个指标的评估，然后根据这些指标的重要性来进行加权，最终得出一个综合得分，从而进行项目选择的方法。
通过决策矩阵法，我们可以清晰地了解每个项目在各个指标上的表现，从而更加客观地进行选择。
其次，我们可以采用层次分析法进行项目选择。
层次分析法是一种通过构建层次结构，然后对各个层次进行两两比较，最终得出每个项目在整体层次结构中的重要性，从而进行项目选择的方法。
通过层次分析法，我们可以将项目选择问题分解为多个层次，更加系统地进行选择。
另外，我们还可以使用投票法进行项目选择。
投票法是一种通过让相关人员对各个项目进行投票，然后根据投票结果进行项目选择的方法。
通过投票法，我们可以更加直观地了解每个项目在团队中的受欢迎程度，从而进行选择。
此外，我们还可以考虑使用专家评估法进行项目选择。
专家评估法是一种通过邀请相关领域的专家对各个项目进行评估，然后根据专家的意见进行项目选择的方法。
通过专家评估法，我们可以借助专家的经验和知识，更加准确地进行选择。
最后，我们还可以考虑使用成本效益分析法进行项目选择。
成本效益分析法是一种通过对项目的成本和效益进行分析，然后根据成本和效益的比较进行项目选择的方法。
通过成本效益分析法，我们可以更加全面地了解每个项目的投入和产出，从而进行选择。
综上所述，项目选择是一个复杂而重要的过程，我们可以根据具体情况选择适合的方法进行项目选择。
希望以上介绍的方法能够帮助大家更好地进行项目选择，确保选择的项目能够最大程度地符合我们的需求和目标。
《项目的选择与论证》课件
《项目的选择与论证》 ppt课件
CATALOGUE
目 录
• 项目选择概述 • 项目论证的重要性 • 项目选择的标准 • 项目论证的评估指标 • 项目选择与论证的实践应用
01
CATALOGUE
项目选择概述
项目选择的原则
需求原则
项目应满足实际需求， 具有实际应用价值。
效益原则
项目应具有经济效益或 社会效益，能够产生正
向收益。
可行性原则
项目应具备实施的条件 和能力，技术上可行、
经济上合理。
风险可控原则
项目风险应可预测和控 制，避免盲目追求高收
益而忽视风险。
项目选择的方法
01
02
03
04
专家评估法
邀请专家对项目进行评估和打 分，综合考虑各因素后选定项
目。
财务分析法
通过财务分析工具，如净现值 、内部收益率等，评估项目的
技术成本效益
评估项目所采用技术的成本效益比， 以实现项目的经济可行性和市场竞争 力。
市场评估指标
市场容量
评估目标市场的规模和潜力，了解市场需求 和竞争状况。
市场需求
分析目标市场的需求特点和趋势，了解市场 需求的变化和增长潜力。
市场份额
评估企业在目标市场中的竞争地位和占有率 ，了解企业的市场竞争力。
详细评估
对通过初筛的项目进行深入评 估，包括技术、经济、风险等 方面的分析。
后评估与反馈
项目实施后进行效果评估，总 结经验教训，为以后的项目选 择提供参考。
02
CATALOGUE
项目论证的重要性
项目论证的意义
1 2 3
确保项目实施的科学性和合理性
通过项目论证，可以对项目的可行性、技术方案 、经济效果等方面进行全面评估，从而确保项目 实施的科学性和合理性。
CATALOGUE
目 录
• 项目选择概述 • 项目论证的重要性 • 项目选择的标准 • 项目论证的评估指标 • 项目选择与论证的实践应用
01
CATALOGUE
项目选择概述
项目选择的原则
需求原则
项目应满足实际需求， 具有实际应用价值。
效益原则
项目应具有经济效益或 社会效益，能够产生正
向收益。
可行性原则
项目应具备实施的条件 和能力，技术上可行、
经济上合理。
风险可控原则
项目风险应可预测和控 制，避免盲目追求高收
益而忽视风险。
项目选择的方法
01
02
03
04
专家评估法
邀请专家对项目进行评估和打 分，综合考虑各因素后选定项
目。
财务分析法
通过财务分析工具，如净现值 、内部收益率等，评估项目的
技术成本效益
评估项目所采用技术的成本效益比， 以实现项目的经济可行性和市场竞争 力。
市场评估指标
市场容量
评估目标市场的规模和潜力，了解市场需求 和竞争状况。
市场需求
分析目标市场的需求特点和趋势，了解市场 需求的变化和增长潜力。
市场份额
评估企业在目标市场中的竞争地位和占有率 ，了解企业的市场竞争力。
详细评估
对通过初筛的项目进行深入评 估，包括技术、经济、风险等 方面的分析。
后评估与反馈
项目实施后进行效果评估，总 结经验教训，为以后的项目选 择提供参考。
02
CATALOGUE
项目论证的重要性
项目论证的意义
1 2 3
确保项目实施的科学性和合理性
通过项目论证，可以对项目的可行性、技术方案 、经济效果等方面进行全面评估，从而确保项目 实施的科学性和合理性。
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
二-工程项目决策与管理规划PPT课件
.
48
§2.1.2 业主方管理方式
（4）工程项目管理组织机构的基本形式
2.一般经营性工程项目建设模式
（1）主要涵盖：竞争性项目和基础工业项目
（2）投资主体：全社会各方投资加以实现。 投资形式：独资、合资、合作等。 融资方式：项目融资与传统的公司融资
➢项目融资与传统的公司融资的最大区别： 项目融资是直接以项目的资产作抵押
项目的未来现金流量为偿还贷款的来源。 债权人对项目投资者其他资产是“无追索”或“有限追索”的
.
4
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
2.工程项目科学决策的重要性
➢况且工程项目建设是一难以逆转的过程，项目前期 的失误在后期难以挽回，项目建设过程中的失误在工 程运行中难以弥补。
.
5
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
［案例2-1］ 巨人大厦的决策过程
38层－54层－70层
2亿－12亿
.
7
§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
1.工程项目决策分析与评价的内容 市场 技术 经济 环境
.
8
第一节 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
［案例2-2］长江三峡工程的决策论证
论证： 时间长 广泛
.
9
§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
2.工程项目决策分析的阶段
5）项目维护及物业管理的策划与实施等
.
37
§2.1.1 工程项目发包方式
三、CM模式
➢咨询型CM和承包型CM
➢采用“成本加酬金合同”的形式
➢CM模式可以适用于： ① 设计变更可能性较大的建设工程； ② 时间因素最为重要的建设工程； ③ 因总的范围和规模不确定而无法准确定价的 建设工程
项目策划和管理PPT课件
进行信息交流和协作。
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
《项目管理方法论》课件
制定详细的项目计划，预留足够 的时间进行关键任务，定期监控 进度并调整计划。
应对策略
发现延误时，及时调整资源、加 班、外包或寻求其他解决方案， 确保项目按时完成。
项目超预算应对策略
预防措施
制定合理的预算计划，严格控制成本 ，定期进行成本审计。
应对策略
发现超预算时，重新评估项目需求， 优化资源分配，寻求节约成本的方案 ，与相关方沟通并获得支持。
项目范围变更管理
预防措施
明确项目范围，制定详细的需求文档，加强与客户的沟通，确保双方对项目范 围的理解一致。
应对策略
当项目范围发生变更时，及时评估影响，重新协商合同和预算，调整项目计划 和资源分配。
项目团队冲突解决策略
预防措施
建立良好的沟通机制，加强团队建设活动，提高团队成员的 协作意识。
应对策略
执行过程组
组织与协调
确保项目团队成员明确各自职责 ，协调各方面工作，实现项目目
标。
实施质量保证
通过质量保证措施，确保项目成果 符合预定的质量标准。
变更管理
对项目过程中出现的变更需求进行 评估、批准和实施，确保项目顺利 进行。
监控过程组
监控项目进展
定期评估项目的进度、成本和质 量等方面的情况，确保项目按计
项目管理软技能
包括领导力、团队协作、沟通技巧等，这些软技能在项目 管理中同样重要，能够促进团队启动过程组
01
02
03
定义项目
明确项目的目标、范围和 预期成果，为项目启动奠 定基础。
确定项目章程
制定项目章程，明确项目 的组织、资源、预算和时 间表等信息。
发现冲突时，及时进行调解，了解冲突原因，采取适当的解 决措施，如沟通、协商、调解或仲裁。
应对策略
发现延误时，及时调整资源、加 班、外包或寻求其他解决方案， 确保项目按时完成。
项目超预算应对策略
预防措施
制定合理的预算计划，严格控制成本 ，定期进行成本审计。
应对策略
发现超预算时，重新评估项目需求， 优化资源分配，寻求节约成本的方案 ，与相关方沟通并获得支持。
项目范围变更管理
预防措施
明确项目范围，制定详细的需求文档，加强与客户的沟通，确保双方对项目范 围的理解一致。
应对策略
当项目范围发生变更时，及时评估影响，重新协商合同和预算，调整项目计划 和资源分配。
项目团队冲突解决策略
预防措施
建立良好的沟通机制，加强团队建设活动，提高团队成员的 协作意识。
应对策略
执行过程组
组织与协调
确保项目团队成员明确各自职责 ，协调各方面工作，实现项目目
标。
实施质量保证
通过质量保证措施，确保项目成果 符合预定的质量标准。
变更管理
对项目过程中出现的变更需求进行 评估、批准和实施，确保项目顺利 进行。
监控过程组
监控项目进展
定期评估项目的进度、成本和质 量等方面的情况，确保项目按计
项目管理软技能
包括领导力、团队协作、沟通技巧等，这些软技能在项目 管理中同样重要，能够促进团队启动过程组
01
02
03
定义项目
明确项目的目标、范围和 预期成果，为项目启动奠 定基础。
确定项目章程
制定项目章程，明确项目 的组织、资源、预算和时 间表等信息。
发现冲突时，及时进行调解，了解冲突原因，采取适当的解 决措施，如沟通、协商、调解或仲裁。
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资源不确定性：
项目进行中资源的数量可能发生变化。例如公司待 遇、其它项目的影响。
方法选择
考虑用户关于实现的需求
用户可能在合同中限定了有关实现方面的方 法。例如，规定了企业必须具有相应的CMM 等级，或者通过了ISO9000方法。
选择通用的生命期方法
控制系统：一般为实时系统，比如需要 Petri网技术
第四讲：项目方法的选择
内容
技术选择 考虑风险 方法选择
技术选择
技术选择将影响：
开发人员的训练需要 人员招聘 开发环境——软硬件 系统维护安排
步骤
分析项目是目标驱动还是产品驱动 分析项目的其它特征
面向数据还是面向控制 通用还是专用 是否涉及需要专用工具支持的专门技术（并发处理、专家系统、
软件工程的核心是过程。产品、人员、 技术通过过程关联起来。软件开发过程 能够将技术集成在一起从而使软件的开 发能够以一种合理而及时的方式完成。 许多软件组织无法正确定义和控制这一 过程，但这恰恰是组织改进的关键。
有效的软件过程
有效的软件过程可以提高组织的生产能力
保证软件开发基本原则的实现，辅助软件项目管理 者做出明智的决定；
次的下层。
可行性？可行性可能在系统实现前几个 月或者几年前执行。
项目的需求在项目开始前很明确 解决方案在项目开始前也很明确 对系统的性能安全很严格的项目 类似的项目如：
航天飞机等 公司的财务系统
瀑布模型变种：生鱼片模型
把阶段重叠起来的瀑布模型 起源于日本硬件开发模型（富士通-施乐）
软件概念 需求分析 架构设计 详细设计 编码和调试 系统测试
公司的财务系统 库存管理系统
问题：
缺乏灵活性。 必须在项目开始前说明全部需求，但这恰恰
是非常困难的。
V型模型
项目规化 需求分析
评审 用户验收
总体设计
集系成统测试
详细设计
单元测试
chapter__3
编码和调试
19
V型模型
该方法是对瀑布模型的变种，强调了验 证活动。
扩展了瀑布模型的测试活动 理想的情况下，改正活动只应该返回对应层
因为阶段重叠，因而里程碑不明确，很难有效的进 行过程跟踪和控制。
螺旋模型
以风险为导向的生命期模型 从一个小范围的关键中心地带开始寻找 风险因素，制定风险控制计划，并交付 给下一个步骤，如次迭代，每次迭代将 项目扩展到一个更大的规模。
SUCCESS
THANK YOU
2019/9/14
Spiral Model
软件过程的概念
软件过程由相关项目的阶段、状态、方 法、技术和开发、维护软件的人员以及 相关对象（计划、文档、模型、编码、 测试、手册等）组成。
一个过程定义了为达到某个确定的目标， 需要什么人、在什么时间以何种方式做 何种工作。
软件需要一个可用于指导顾客、用户、 开发人员和项目经理等参与者的过程。
软件开发过程
瀑布模型特点
特点：
阶段顺序执行 严格的质量保证 推迟实现
瀑布模型适用条件
当有一个稳定的产品定义和很容易被理解的技 术解决方案时，纯瀑布模型特别合适。 当一个定义很好的版本进行维护或将一个产品 移植到一个新的平台 对于容易理解但很复杂的项目，采用纯瀑布模 型比较合适，因为可以用顺序的方法处理 当开发队伍技术力量比较弱或者缺乏经验时， 瀑布模型更为合适 类似的项目如：
GIS） 是否有特殊的安全性（safe）要求 对软硬件有何要求（PC Vs. 大型机 ）
识别项目中的高风险
产品不确定性：
系统需求理解的准确性。用户在开始时有可能对系 统应该什么样都无法确定。在某些环境中，精确而 有效的需求描述可能迅速变得过时。
过程不确定性：
在项目开始时需要选择方法或过程模型，或者一些 新的工具，任何对原先采用的开发方法的变更都将 引入不确定性。
编码修正模型
Code and Fix Code like Hell（鲁莽编码） 从一个大致的想法开始工作，然后经过 非正规的设计、编码、调试和测试方法， 最后完成工作。
可能有、可能没有规范
Code and fix
需编
编
修
编
提
求码
译
正
写
交
了
、
文
解
检
档
错
测 试
chapter__3
12
好处：
成本可能很低
只需要很少的专业知识，任何写过程序的人 都可以
对一些非常小，开发完后就会很快丢弃的软 件可以采用
对于规模稍大的项目，采用这种模型是 很危险的。
瀑布模型
最早被广泛使用的过程模型
需求分析 验证
规格说明 验证
变化的需求 验证
瀑布模设计型适用于什么场合，有何 优缺点验证？
编码 测试
综合测试 维护
Too often, software work follows the first law of bicycling: No matter where you’re going, it’s uphill and against the wind.
过程模型的选择
软件过程是将用户的需求转化成有效的 软件解决方案的一系列活动。 开发一个软件需要选择开发策略（包括 过程、方法和工具）以及通用阶段，这 些策略和阶段称为过程模型。 过程模型的选择基于项目和应用的特性， 使用的工具和方法，所需要的控制方法 和交付物。
螺旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分 别表达了四个方面的活动，即： 制定计划──确定软件目标，需求和选定 实施方案，弄清项目开发的限制条件 风险分析──评估所选方案，考虑如何识 别和消除风险 实施工程──实施软件开发，编码，测试 等 客户评估──评价开发工作，提出修正建 议，规划下期任务
传统的瀑布模型强调阶段之间最小的重叠，而 生鱼片模型强调大幅度的重叠，即在需求分析 完成之前就可以进行架构设计和部分详细设计。
纯瀑布模型强调在任意两个阶段交接时，文档 从一个团队交给另一个完全隔离的团队，但是 如果一个团队完成各个阶段任务是，可以没有 那么多的文档。
优点：加快进度。
问题：缺点是什么？
使软件开发活动标准化，提高软件的可重用性和 Team间的协作；
有效的软件过程也可以改善软件组织对软件的 维护能力
有效地定义如何管理需求变更，在未来的版本中恰 当分配变更部分，使之平滑过渡；
首先在具体操作和相关支持中定义如何平滑地改造 软件，并且这种具体操作和支持是可实施的；不可 实施的软件过程将很快被束之高阁；
项目进行中资源的数量可能发生变化。例如公司待 遇、其它项目的影响。
方法选择
考虑用户关于实现的需求
用户可能在合同中限定了有关实现方面的方 法。例如，规定了企业必须具有相应的CMM 等级，或者通过了ISO9000方法。
选择通用的生命期方法
控制系统：一般为实时系统，比如需要 Petri网技术
第四讲：项目方法的选择
内容
技术选择 考虑风险 方法选择
技术选择
技术选择将影响：
开发人员的训练需要 人员招聘 开发环境——软硬件 系统维护安排
步骤
分析项目是目标驱动还是产品驱动 分析项目的其它特征
面向数据还是面向控制 通用还是专用 是否涉及需要专用工具支持的专门技术（并发处理、专家系统、
软件工程的核心是过程。产品、人员、 技术通过过程关联起来。软件开发过程 能够将技术集成在一起从而使软件的开 发能够以一种合理而及时的方式完成。 许多软件组织无法正确定义和控制这一 过程，但这恰恰是组织改进的关键。
有效的软件过程
有效的软件过程可以提高组织的生产能力
保证软件开发基本原则的实现，辅助软件项目管理 者做出明智的决定；
次的下层。
可行性？可行性可能在系统实现前几个 月或者几年前执行。
项目的需求在项目开始前很明确 解决方案在项目开始前也很明确 对系统的性能安全很严格的项目 类似的项目如：
航天飞机等 公司的财务系统
瀑布模型变种：生鱼片模型
把阶段重叠起来的瀑布模型 起源于日本硬件开发模型（富士通-施乐）
软件概念 需求分析 架构设计 详细设计 编码和调试 系统测试
公司的财务系统 库存管理系统
问题：
缺乏灵活性。 必须在项目开始前说明全部需求，但这恰恰
是非常困难的。
V型模型
项目规化 需求分析
评审 用户验收
总体设计
集系成统测试
详细设计
单元测试
chapter__3
编码和调试
19
V型模型
该方法是对瀑布模型的变种，强调了验 证活动。
扩展了瀑布模型的测试活动 理想的情况下，改正活动只应该返回对应层
因为阶段重叠，因而里程碑不明确，很难有效的进 行过程跟踪和控制。
螺旋模型
以风险为导向的生命期模型 从一个小范围的关键中心地带开始寻找 风险因素，制定风险控制计划，并交付 给下一个步骤，如次迭代，每次迭代将 项目扩展到一个更大的规模。
SUCCESS
THANK YOU
2019/9/14
Spiral Model
软件过程的概念
软件过程由相关项目的阶段、状态、方 法、技术和开发、维护软件的人员以及 相关对象（计划、文档、模型、编码、 测试、手册等）组成。
一个过程定义了为达到某个确定的目标， 需要什么人、在什么时间以何种方式做 何种工作。
软件需要一个可用于指导顾客、用户、 开发人员和项目经理等参与者的过程。
软件开发过程
瀑布模型特点
特点：
阶段顺序执行 严格的质量保证 推迟实现
瀑布模型适用条件
当有一个稳定的产品定义和很容易被理解的技 术解决方案时，纯瀑布模型特别合适。 当一个定义很好的版本进行维护或将一个产品 移植到一个新的平台 对于容易理解但很复杂的项目，采用纯瀑布模 型比较合适，因为可以用顺序的方法处理 当开发队伍技术力量比较弱或者缺乏经验时， 瀑布模型更为合适 类似的项目如：
GIS） 是否有特殊的安全性（safe）要求 对软硬件有何要求（PC Vs. 大型机 ）
识别项目中的高风险
产品不确定性：
系统需求理解的准确性。用户在开始时有可能对系 统应该什么样都无法确定。在某些环境中，精确而 有效的需求描述可能迅速变得过时。
过程不确定性：
在项目开始时需要选择方法或过程模型，或者一些 新的工具，任何对原先采用的开发方法的变更都将 引入不确定性。
编码修正模型
Code and Fix Code like Hell（鲁莽编码） 从一个大致的想法开始工作，然后经过 非正规的设计、编码、调试和测试方法， 最后完成工作。
可能有、可能没有规范
Code and fix
需编
编
修
编
提
求码
译
正
写
交
了
、
文
解
检
档
错
测 试
chapter__3
12
好处：
成本可能很低
只需要很少的专业知识，任何写过程序的人 都可以
对一些非常小，开发完后就会很快丢弃的软 件可以采用
对于规模稍大的项目，采用这种模型是 很危险的。
瀑布模型
最早被广泛使用的过程模型
需求分析 验证
规格说明 验证
变化的需求 验证
瀑布模设计型适用于什么场合，有何 优缺点验证？
编码 测试
综合测试 维护
Too often, software work follows the first law of bicycling: No matter where you’re going, it’s uphill and against the wind.
过程模型的选择
软件过程是将用户的需求转化成有效的 软件解决方案的一系列活动。 开发一个软件需要选择开发策略（包括 过程、方法和工具）以及通用阶段，这 些策略和阶段称为过程模型。 过程模型的选择基于项目和应用的特性， 使用的工具和方法，所需要的控制方法 和交付物。
螺旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分 别表达了四个方面的活动，即： 制定计划──确定软件目标，需求和选定 实施方案，弄清项目开发的限制条件 风险分析──评估所选方案，考虑如何识 别和消除风险 实施工程──实施软件开发，编码，测试 等 客户评估──评价开发工作，提出修正建 议，规划下期任务
传统的瀑布模型强调阶段之间最小的重叠，而 生鱼片模型强调大幅度的重叠，即在需求分析 完成之前就可以进行架构设计和部分详细设计。
纯瀑布模型强调在任意两个阶段交接时，文档 从一个团队交给另一个完全隔离的团队，但是 如果一个团队完成各个阶段任务是，可以没有 那么多的文档。
优点：加快进度。
问题：缺点是什么？
使软件开发活动标准化，提高软件的可重用性和 Team间的协作；
有效的软件过程也可以改善软件组织对软件的 维护能力
有效地定义如何管理需求变更，在未来的版本中恰 当分配变更部分，使之平滑过渡；
首先在具体操作和相关支持中定义如何平滑地改造 软件，并且这种具体操作和支持是可实施的；不可 实施的软件过程将很快被束之高阁；