麦当劳组织架构

第四章企业设立的税收筹划（习题及参考答案）复习思考题1. 居民企业与非居民企业的税收政策有何差异？参考答案：居民企业的税收政策：居民企业负担全面的纳税义务。

居民企业应当就其来源于中国境内、境外的所得缴纳企业所得税。

所得，包括销售货物所得、提供劳务所得、转让财产所得、股息红利等权益性投资所得、利息所得、租金所得、特许权使用费所得、接受捐赠所得和其他所得。

非居民企业的税收政策：第一，非居民企业在中国境内设立机构、场所的，应当就其所设机构、场所取得的来源于中国境内的所得，以及发生在中国境外但与其所设机构、场所有实际联系的所得，缴纳企业所得税。

这里所说的实际联系，是指非居民企业在中国境内设立的机构、场所拥有据以取得所得的股权、债权，以及拥有、管理、控制据以取得所得的财产等。

第二，非居民企业在中国境内未设立机构、场所的，或者虽设立机构、场所但取得的所得与其所设机构、场所没有实际联系的，应当就其来源于中国境内的所得缴纳企业所得税。

第三，我国企业所得税的法定税率是25%，对于符合税收减免政策的小微企业额，按20%的税率征收所得税;国家需要重点扶持的高新技术企业，减按15%的税率征收企业所得税;非居民企业适用税率为20%,减按10%的优惠税率或协定税率征收企业所得税。

2. 子公司与分公司的税收政策有何差异？参考答案：子公司因其具有独立法人资格，而被所在国视为居民企业，通常要履行与该国其他居民企业一样的全面纳税义务，同时也能享受所在国为新设公司提供的免税期或其他税收优惠政策。

分公司是指公司独立核算的、进行全部或部分经营业务的分支机构，如分厂、分店等。

分公司是企业的组成部分，没有独立的财产权，不具有独立的法人资格，其经营活动所有后果均由总公司承担。

设立分公司有如下税收筹划优势：一是分公司与总公司之间的资本转移因不涉及所有权变动，不必纳税；二是分公司交付给总公司的利润不必纳税；三是经营初期分公司的经营亏损可以冲抵总公司的利润，减轻税收负担。

麦当劳的员工管理曾鸿基〔台湾麦当劳人力资源部副总裁〕/麦当劳「企业经营学」职员是企业最重要的资源，麦当劳的创始人雷‧克罗( )说「学习成长、不进那么退」，因此，麦当劳的训练进展打算，也是以这句话为核心思想来延伸。

麦当劳期望，每天在工作中，差不多上学习的机会( )。

麦当劳的人员绩效进展系统〔〕是以职能〔〕为基础，提升职职员作绩效，并强化组织生产能力，进而达成公司目标的一系列人员治理系统。

所谓的职能〔〕，是知识、技术、行为的综合出现，是执行工作职务必须具备之差不多能力，麦当劳的人力资源部，将系统内使用的职能分为：1.核心职能〔〕：要紧针对所有同仁，包括以顾客中意为导向的能力、终身学习、尊重他人以及有效的沟通等9项。

2.治理职能〔〕：适用对象为有担任治理督导工作的同仁，包括重视工作伙伴的教诲与进展、将团队效率极大化等4项。

3.功能职能〔〕：依照每个不同功能部门，设定的专业职能，以人力资源部门为例，包括人力资源的规划、内部咨询、组织架构与组织文化、职员福利、劳基法、谈判与冲突的化解、面试与甄才等25项。

麦当劳人力资源治理的要紧功能，在于选人、用人、育人与留人，以提供顾客中意的质量、安全、卫生与价值〔〕。

麦当劳的人力资源组织，在总公司有人力资源部门，在北、中、南、中四区各有人力资源顾问，同时麦当劳所有的主管，也差不多上人力资源治理部的策略性工作伙伴，因为凡是有「人」的组织，都需要用到人力资源治理。

部门主管实际上是担任并执行人力资源治理之工作。

麦当劳的人员治理原那么，是要将职员的潜能发挥到极致，在那个前提下，麦当劳对职员承诺，将提供最正确的工作机会与高质量的工作，以及一个互相支持的工作环境与职涯的进展规划。

麦当劳实施人员治理的原那么：1.麦当劳尊重每一位职员，并给予公平对待2.强调沟通的重要性，将公司的期望告诉职员，并倾听职员的声音3.提供职员进展与成长的机会4.制造正面积极而且欢乐的工作环境招募与甄选麦当劳在招募与甄选人员的原那么是「机会均等、唯才是用」，为了招募各式各样的人并广纳多元意见，例如麦当劳在招募实习襄理时，并不专门限制年龄、性别、科系或工作体会，因为系统本身会提供完整的培训打算以训练职能。

麦当劳中国公司的组织架构和管理体制创建于1955年的著名跨国企业??麦当劳，是世界零售食品服务业的领导者。

在全球118个国家和地区拥有31000多家餐厅，每天为5000多万顾客提供优质食品，经过几十年的发展已经当之无愧地成为全球快餐业典范。

麦当劳于1990年成立了麦当劳中国发展公司（以下简称麦当劳中国），正式进军中国市场。

目前在中国已设立了10大区域中心，所下辖的1000余家连锁餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市，雇用了超过6万名员工。

信息化动因麦当劳的核心竞争力来自于对管理体系快速准确地完美复制。

当她在一个地区开张新店的时候，能够很快找到熟悉麦当劳管理体系的人员派过去，帮助依照麦当劳的体系构建新店，保证新店的品质没有差异。

而承载这种管理复制能力的是她的核心人才培养体系，基于麦当劳能力素质模型的战略人力资源管理体系，能够有效地招聘、培养、评价员工，为其规范管理和扩张战略打下了基础。

麦当劳中国公司核心运营业务线下属10大区域，每个大区又分为若干小区域直到各地最基层的数百家餐厅。

在发展过程中，麦当劳的区域划分会根据市场和公司的情况进行灵活调整。

由于区域跨度大、机构众多、人员数量庞大且岗位变动频繁、信息分散等原因，仅仅依靠手工方式根本无法实现管理目标，因此，麦当劳迫切希望通过一套适用的信息系统实现对整个公司人力资源的管控。

信息化历程多年前，麦当劳就产生了规划全球人力资源体系的想法，总部部署了一套国外知名品牌HR系统，但是由于世界各地的文化差异相当大，实际进行本土化复制的时候往往面临许多难题，因此在当地寻找经验丰富、最具实力与诚信度的合作伙伴，已经成为麦当劳在世界各地拓展业务的策略之一。

2004年，麦当劳对多家中国软件厂商进行了细致而严格的考察，从产品、技术、服务、企业文化等方面进行全方位评估，最终与金蝶软件携手，全面启用金蝶战略人力资源管理解决方案，借助金蝶HR系统打造战略人力资源管理体系，提升组织能力，推动战略实施。

麦当劳的人力资源管理系统麦当劳作为全球连锁餐饮业公认的领袖，在分析其纵横全球的商业模式时，有两点非常值得借鉴：一是关注客户追求的真正价值，“成为顾客最喜爱的用餐方式及场所”的企业价值观；二是麦当劳全球化扩张的营运模式。

麦当劳深知“复制”与“倍增”的重要性，可以将西式快餐的工业化生产、标准化操作、科学化管理，以及战略规划、经营理念等迅速移植到全球连锁化经营的每一家餐厅。

目前，麦当劳在中国内地的850家餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市的108个次级行政区域。

全国各地每新开一家餐厅，麦当劳可以通过金蝶人力资源系统的“组织机构复制”功能，将标准的餐厅“组织机构、职位管理体系”复制到新餐厅的公司组织架构下的指定位置，在系统中迅速建立一套新的管理体系。

管理人员到任后即可展开后续的业务工作，使得数据的使用和维护变得快捷方便，并有效降低了管理成本。

承载麦当劳高效管理复制能力的，正是其人力资源的发展体系。

无论是“百分百顾客满意”的价值观，或是成功的管理模式，都需要通过企业的员工进行传递，离不开健全的人力资源管理体系的支持。

目前，在麦当劳的人力资源管理体系规划中，包含了“管理定位、体系设置、信息平台”等三大环节。

这三个环节既独立又相互支撑，构成一个逻辑上的循环。

三大环节的相互依存基于有效实现管理能力复制的目的，麦当劳人力资源部门的管理定位即要体现在体系规划、制度建设等方面的保障，同时还要坚持能够提供咨询、服务的策略。

因此，麦当劳的人力资源管理定位归总为三大职能：其一是人力资源业务策略的制订者；其二是人力资源业务策略的推动者；其三是业务伙伴和顾问。

清晰、完整的定位使得麦当劳中国的人力资源管理具备了高起点和目标。

在具备良好目标的同时，麦当劳的人力资源部门制订了专业的体系设置内容，以能力素质、绩效评价和后备人才开发等环节构成了人力资源管理的基本骨架。

“通过构建能力素质模型体系，使得员工能力素质是可衡量的；根据工作目标和效率驱动要素，使得员工工作成果是可评价的；基于绩效结果和能力素质评估，使得后备人才开发是有体系的。

事业部制组织结构的特点事业部制组织结构（Department system organizational structure），亦称M型结构（Multidivisional structure简称M—form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。

时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。

麦当劳公司管理架构调研报告麦当劳是全球首屈一指的餐饮品牌和世界零售食品服务业的领先者，在全球120多个国家和地区拥有超过32000家餐厅，每天为超过6000万顾客提供服务。

1955年，世界上第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克（Ray Kroc）在美国芝加哥伊利诺斯州Des Plaines成立。

从1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数已超过1400家，拥有员工超过70000名。

目前，中国是麦当劳大中华区最大的一个市场，也是麦当劳新店开业规模最大的市场——餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的数量增长。

预计2013年，中国将会成为麦当劳全球的第三大市场。

广东属于大中华区下辖的华南区，目前在广东全身餐厅数量约520多家，全部均为直营店，分属深圳和广州两大市场。

其中广州市场公司名为“广东三元麦当劳食品有限公司”，属于中外合资企业，总部设在广州中山四路信德大厦，于1992年8月在广州成立，1993年2月在广州设立第一家餐厅，迄今所辖区域包括了除深圳和珠海之外的大部分省内城市和地区。

由于餐厅和人员众多，故公司机构也相应比较庞大，部门众多，分工也更为细致，麦当劳中国公司的组织架构和管理体制与跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构几乎相同，以广州市场为例，职位除营运部设置营运总监外，其他各部门均无总监职级。

大体有以下部门：一、营运部营运部作为一个综合职能部门,对公司营运管理的全过程进行计划执行和控制。

营运部的主要职责：营运部对公司的各个餐厅日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能；保持公司标准化体系、执行统一制度；实现公司对经营运作的统一规范管理，达到公司营业绩效最大化。

营运部是人员数量最庞大的部门，所有餐厅的营运工作皆由该部门负责，包括确保餐厅为顾客提供杰出的QSC&V，保证标准的统一执行，追踪餐厅经营损益，追踪餐厅人员(餐厅管理组和员工)的训练和人才培养，保证餐厅正常运作等。

企业组织架构组织结构的定义组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

组织结构设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

1、工作专业化20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。

他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。

通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。

福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。

今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。

就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。

20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。

管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。

在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。

如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。

结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。

由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。

开篇案例1.麦当劳公司控制系统的主要特点包括如下：（1）控制主体：麦当劳公司总部（在美国）（2）控制客体（对象）：全球各地的各连续分店。

（3）控制条件与手段：（a）出售特许经营权时对经营人、地点、条件、设施等进行全面详细的观察，确保符合要求。

（b）制定标准化、规范化的作业程序、规则与规定来控制质量。

（c）员工的培训（d）走访、巡视式日常监控（e）成本、利润业绩方面的反馈评估（f）要求所有经营分店都塑造公司独特的组织文化，体现企业的文化价值观。

2. 麦当劳将自己的企业理念和经营方针浓缩为“QSCV”（Quality, Service, Cleanness & Value），意即麦当劳为人们提供品质一流的产品、周到的服务、清洁的就餐环境以及让人们感到在麦当劳就餐是物有所值的。

保证一流品质的产品一切用数字衡量QSCV中的Q：是英文quality的第一个大写字母，就是品质、质量。

麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度，以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品。

麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前都可以体现。

首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。

同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查。

麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品，为了信守承诺，时限一过就马上舍弃不卖。

麦当劳在十分重视食品质量的同时，还不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。

QSCV标准化执行的核心周到的服务100%顾客满意QSCV 中的S：是英文service的第一个大写字母，即服务。

作为餐饮零售服务业的龙头老大，麦当劳对服务视如性命般重要。

在麦当劳成立初期，当时的美国快餐业发展较为迅速，市场竞争也相当激烈。

但快餐业在发展过程中，有一个普遍存在的问题，就是环境脏、乱、差。

首先是保证食品、饮料干净卫生，餐厅严格的管理能使这项要求落到实处；其次是环境整洁优雅。

麦当劳的供应链管理吴昕颢麦当劳采购/品管/产品发展部资深副总裁/麦当劳企业经营学从麦当劳的采购基本哲学,由植基於企业文化的采购价值观,一种三赢的独特采购关系的事业伙伴,和对供应商的期望所组成的相互良性循环;「供应链管理」这个名词,事实上比「采购」更能真实地反应出麦当劳的实际状况,因为麦当劳其实从不「采购」任何的产品或副产品,而是扮演管理所有供应单位的角色,并且透过「合作」partnership的方式,达到双赢的目的;至於麦当劳采购人员的天条,是人人熟知的「食品卫生、安全与不断货的保证」；此外,麦当劳在采购管理上不可改变的精神是「保持独立性」independent,也就是麦当劳绝不以任何形式「拥有」任一供应商,以避免利益的冲突,导致立场的不客观以及无法专心经营本业,这些都是麦当劳「供应链管理」中极为重要的核心精神与价值;麦当劳的供应链架构麦当劳的供应链管理是由几个部份组合而成,包括了「愿景」、「任务」、「精神与价值」、「执行计画」乃至於「供应链管理的目标」,分别说明如後;愿景Vision：由於麦当劳是一个全球性的企业,所以必须以全球的角度思考,而非局限於一时一地,麦当劳在供应链管理上的愿景,就是「提供世界级水准的供应链」;任务Mission：麦当劳供应链管理的任务,便在於发展、协调并管理能将产品、系统以及服务加以统整的供应网络,以最优异的供应网络给予麦当劳所有中心「可长可久」enduring的竞争优势;精神与价值Philosophy：麦当劳供应链管理背後的重要精神与秉持的价值,包括了四个部份,分别是「共享的价值」shared values、「独立性」independent、「合作/夥伴关系」partnering以及「整体系统的福祉为最优先考量」system first;「共享的价值」所指的是开放、诚实/实事求是、有道德的行为以及公平/公正,这几项价值不只应用在麦当劳内部沟通,同时也包括麦当劳在与供应商和可能的合作夥伴沟通以及进行遴选的过程,也就是对每一个供应商包括潜在的供应商都应持有公平的态度、给予公平的程序,而就道德行为部份,每一个麦当劳主管都签署过所谓的「阳光法案」,其中甚至约束三等亲之内亲人不可购买麦当劳合作企业的股票,以免造成利益冲突;「独立性」是麦当劳与供应商之间极为重要的一个准则,也就是麦当劳「绝不」拥有own 任一供应商,其原因除了避免利益勾结、冲突之外,还考量到避免分散力量,不能专心经营本业—「餐饮事业」；至於不拥有任一供应商,那麽麦当劳是透过何种方式得到所谓「垂直整合」的效益呢麦当劳在这一个部份是透过「合作/夥伴关系」以达到互惠的目的;在「合作/夥伴关系」的部份,简单来说,麦当劳视每一个供应商为夥伴,所以不以签约方式规范、约束,而是建立具有「夥伴情谊」的合作关系,协助对方克服困难、进一步达到双赢互惠的目的;「整体系统的福祉为最优先考量」所指的是供应链管理的任何决策都应以麦当劳整体事业的最大好处为优先考量,而供应链不应因为任何地理、政治因素或是麦当劳内部组织的限制而无法有最佳表现;执行计画Plan：执行计画其实就是在愿景、目标、精神与价值之下,根据每一次的状况所拟订出的实际执行计画,而透过这一层实际动作,以达到最终的「供应链管理的目标」;供应链管理的目标Goal：麦当劳供应链管理的目标是达到「可长可久的竞争优势」,而非急功近利的短期利益;麦当劳「供应链管理」的竞争优势包括几个面向:「创新」innovation、「食品卫生、安全与不断货的保证」safe assured supply、「品质」quality与「总成本」total cost;「创新」是麦当劳保持领导地位的关键之一,就供应链管理而言,创新包括观念的改变或是发明新商品/服务,透过制程的改变或提供新商品/服务,以提高台湾麦当劳的竞争优势;很好的一个例子是「麦克炸鸡」的诞生,由於传统的炸炉一炉仅可炸出24块炸鸡,并且一次须耗时14～16分钟,而在麦当劳,由於不是单一贩卖炸鸡,因此无法将大部分的空间消耗在置放炸炉,但是要能有效率地符合顾客的需求,必须比预定的2个炸炉多出4倍,才能因应顾客需求量,如此一来又太占空间,不符合效益,所以台湾麦当劳便透过「制程的改变与创新」,将前端工作如腌制、裹粉等转至工厂中作业,并且在工厂中已制作为「全熟」的半成品,在店中的处理时间便仅需2分钟的即可,如此不但使得整体成本下降,而且又助台湾麦当劳进入「炸鸡」市场,是供应链管理中很典型透过创新提升竞争优势的例子;「食品卫生、安全与不断货的保证」是麦当劳供应链管理不可触犯的「天条」,不论因为天灾或人祸,麦当劳的标准是要将符合卫生、安全的食品不断货的送到各中心,如果有任何疑虑发生,在还未清楚事情始末之前都要以「假设事实如此」的心态处理,所以无论是回收所有产品或是其他相关措施,都是为了要持续对顾客「卫生、安全」的保证,以确保麦当劳的竞争优势;「品质」部份的要求,在於提供符合顾客期望的产品,也就是「安全」、「高品质」、「新鲜」、「美味」的食物,所以供应链管理中必需注意要保持所有产品的品质,并且还要保持品质的「一致性」,这也正是供应链管理的一大挑战,但是由於麦当劳在全球都是知名品牌,因此更必须要维持一致、稳定的产品品质,巩固其领导地位;「总成本」的部份,麦当劳对供应链管理人员的要求是要从长远的眼光以及供应链管理「整体」的角度出发,因为从长远的眼光考量可以确保长期都有低廉总成本的效益,而由整体角度出发,则表示不能由单一角度切入,而必须从原料、配销过程、货运以及各中心所需加工处理的时效等各面向加以考量,才不会顾此失彼或是因小失大;麦当劳的配销系统麦当劳所有的采购工作都是由与其合作的「配销系统」负责,麦当劳本身不涉及「采购工作」,而是负责管理所有供应商以及配销中心;配销过程中牵涉了金流cash flow、物流products/services flow以及资讯流information flow三大部分;麦当劳如果没有配销中心,光是物料的取得便已十分繁杂,其过程包括本地供应商产品以及进口物料的整合、品质检定、储货又分为乾货、冷藏品以及冷冻品以及储货顺序先到的货必须先出货以保新鲜、订单管理、载运送货其中牵涉如何设计路线图,以最短的公里数、最少的耗油量来运送,在提升运输效率的同时又必须考量店内仓储空间以及实际运送状况等,而後才是送到各中心并加工成为顾客手中新鲜美味的食品;由上所述,可以勾勒出麦当劳配销中心的角色包括了以下数点:与各供应商确认订单进货之排班与确认进货状况处理所有与物料取得所需之相关申请文件以及进关等必须程序确认所进货品达到麦当劳对产品品质以及安全的标准仓储以及库存量管理与各分店中心确认订单发展并执行货运班表,运送质量兼具的产品至各中心分店各供应商以及中心分店的金流管理遇紧急状况,执行紧急事故计画以及库存恢复方案至於配销效率的衡量,则是以几下数点作为指标：货运准时之效益所谓准时的定义,包含「三十分钟」的弹性空间运送可靠性,也就是运送之产品质量正确并且没有损伤、不安全的状况油料耗损之效益每次可运送之数量以箱为单位计算运送每一箱产品所需之公里数,也就是路程设计的效益车辆使用率领货效率、仓储效益存货状况麦当劳的品质管理麦当劳对於产品的要求标准,是「产品从原料产地到顾客手中的呈现,皆能符合食品安全与良好的产品品质」,而麦当劳为了确保产品品质的一致性,在供应链管理上下了很大的工夫,除了不断强调「产品卫生、安全与不断货的保证」之重要性,更在每一个环节配销中心的采购、进货、运送、中心分店的处理都一再确认产品之品质是否符合麦当劳的标准;在麦当劳内部有专门的品管人员每日不间断的负责品管工作,每一项产品包括面包、酱料、酸黄瓜等都有其品评标准,每个产品都要达到至少2分的标准满分为3分,但是「产品品评」还只是品管中的一环而已,光是关於产品品质控管的相关规定及检定系统便包括了「产品规格标准书及原料组成配方表」、「统计制程控制」、「品质评估系统」与「产品品评系统」;在麦当劳整体品保系统中,可以分为「食品安全」、「产品品质与风味」、「生产品质与效能」、「人员发展」和「品质改善」几方面来说明;食品安全：为了从源头到顾客端,都能确保食品安全,麦当劳在食品安全的几项重点工作包括：厂商HACCP与GMP认证,实验程序认证,产品回收测试以及中心食品安全;产品品质与风味：这一部分的重点在於产品必须符合标准,生产出「正确」的产品,而主要品保工作包括了：工厂产品品评及规格控制,产品品评分数达2分以上及有能力生产标准产品;生产品质与效能：为了达到「用正确的方法生产正确的产品」这项目标,品保工作的重点在於:生产最佳化、应产率控制、生产力控制与保持最佳状态;人员发展：为了使品保人员及合作厂商能够自我充实实际操作和专业知识,在人员发展部份的重点在於:订定明确目标并评估,建立竞争力以及实际操作技巧与专业知识;品质改善：为了使产品及服务能与顾客的期望一致、达成共识,品保工作的重心在於:厂商发展系统以及顾客抱怨系统;正是经由如此严密、精细的过程,并且不断强调由愿景及精神/价值出发,再落实到每一个执行环节,同时持续注意由顾客端、供应商及内外在环境所提供、蒐集到的讯息,进一步作为改进的依据,才能让「供应链管理」成为麦当劳坚实的後勤部队;。

麦当劳组织结构职能说明麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，总部位于美国伊利诺伊州。

麦当劳的组织结构是一个分层级的管理体系，各个层级的职能明确，协同合作，以实现企业的目标。

以下是麦当劳的组织结构和职能的说明：1. 全球总部：麦当劳的全球总部设在美国，主要负责制定整体战略、政策、制度和营销计划，并监督各个地区的运营情况。

全球总部的职能包括制定全球市场战略、产品开发和创新、品牌推广、供应链管理、财务管理等。

2. 区域办事处：麦当劳将全球划分为不同的区域，每个区域设有办事处，负责指导和监督该地区的餐厅运营和发展。

区域办事处的主要职能包括制定地区市场战略、监督运营质量、培训和发展员工、开展市场营销活动等。

3. 餐厅管理层：每家麦当劳餐厅都有自己的管理团队，由餐厅经理和其他管理人员组成。

餐厅管理层的职责是确保餐厅的正常运营，包括管理员工、控制成本、提高生产效率、保证服务质量等。

4. 供应链管理：麦当劳对供应链进行严格管理，以确保产品的质量和供应的稳定性。

供应链部门与各个供应商合作，监督原材料的采购、产品生产、物流配送等环节，以达到标准化和规模化的生产要求。

5. 营销和品牌推广：麦当劳的营销和品牌推广部门负责制定市场营销策略、广告宣传和促销活动等，以提高品牌知名度和吸引消费者。

他们通过传统媒体、数字营销、社交媒体等渠道，与消费者进行互动和沟通，推动销售增长。

6. 人力资源管理：麦当劳的人力资源部门负责招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等人力资源管理工作。

他们还负责制定员工发展计划、激励措施和员工关系管理，为麦当劳员工提供良好的工作环境和发展机会。

7. 研究与开发：麦当劳的研究与开发团队致力于新产品开发和创新。

他们研究市场需求、消费趋势，设计和测试新产品，以满足不同地区和消费者的需求，保持品牌的竞争力。

总的来说，麦当劳的组织结构和各个部门的职能相互配合，共同推动企业的发展。

全球总部制定全局战略，区域办事处负责地区运营，餐厅管理层保证餐厅的正常运营，供应链管理确保产品质量，营销和品牌推广提高市场份额，人力资源管理提供员工支持，研发团队不断创新。