戴尔计算机公司的库存策略

戴尔电脑公司的库存管理戴尔致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。

戴尔公司，2010年在财富500强中名列第131位，戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。

“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。

戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

”亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。

亨特在分析戴尔成功的时候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。

库存控制--物料的低库存与成品的零库存，戴尔平均物料库存只有约5天。

在IT业界，与其最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。

由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。

高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其他工业部门更是高达4%~5%。

戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。

戴尔的零库存供应链管理模式介绍戴尔的零库存供应链管理模式介绍戴尔的零库存供应链管理模式介绍戴尔的零库存供应链管理模式介绍，戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。

浅析戴尔公司零库存的管理模式一案例介绍戴尔计算机公司从1984年创建至今,营业额每年以两位数的增长速度发展,近年来更是稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。

截止2005年10月29日戴尔公司营业额达到125亿美元,较去年同期上升了18%;毛利率为18.5%,超过了去年同期的18.2%;净利润同比增长25%,远远超过同行业的平均水平。

戴尔之所以能取得如此骄人的业绩,其零库存管理模式似乎能告诉我们的答案。

戴尔零库存的管理模式是建立在对供应商库存或借用基础上的,运作于物料采购、生产制造、产品销售等各个物流环节之中。

1、物料采购戴尔公司在物料采购上没有投入,不花力气,而是采用第三方物流模式,即二级供应者管理库存(VMI)信息共享。

戴尔先是和一级供应商,即零部件制造商签订合同,要求每个一级供应商都必须按照自已的生产计划,将8—10天的用量物料放在由第三方物流企业管理的VMI仓库存。

戴尔确认客户订单后,系统会自动编程一个采购订单传递给伯灵顿(即第三方物流企业),伯灵顿在90分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂(戴尔称之为客户服务中心),最后由供应商根据伯灵顿的送货单与戴尔结账。

2、生产制造由于戴尔生产的是定制产品,每一台计算机的规格要求不尽相同,要求不同零部件和组装方式的弹性很强。

因此,戴尔必须选择与此相匹配的装配生产方式和物流定作方式戴尔的客户订单确立后,系统在传递物料采购信息的同时,会迅速将顾客订单安排到具体的生产线上,零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔的客户服务中心之后,经过以下四个步骤完成生产运作和生产物流的过程。

一是配料,即工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中,然后送给具体的生产线。

二是组装生产,即每个生产线上的组装工人根据规格要求从盒子中取出零件进行装配,一个人完成整机的装配工作。

三是测试,即通过专有软件对装配好的整机进行自动检测,如果发现问题,立即返回到组装生产线上修正。

戴尔库存管理改进方案引言库存管理是现代企业管理中的一个重要环节。

优化库存管理能够提高企业的运营效率和服务质量，降低成本，并且能够更好地满足客户需求。

本文将针对戴尔公司的库存管理问题，提出一套改进方案，以实现库存管理的最佳化。

问题概述戴尔公司作为全球知名电子设备制造商，其生产和销售过程中存在一些库存管理方面的问题，主要包括以下几点：1.库存过高：戴尔公司在生产过程中存在过高的库存储备，这导致了资金的过度占用。

2.库存过期、滞销：由于库存管理不当，戴尔公司的一些产品在库存中长期滞留，存在过期和滞销等问题。

3.库存误差：戴尔公司的库存管理中存在一定的误差，导致实际库存与系统记录的库存不一致。

改进方案为了解决以上问题，并实现库存管理的最佳化，我们提出以下改进方案：1. 数据分析与预测戴尔公司可以通过数据分析和预测来更准确地预测客户需求和销售趋势，以便更准确地确定库存储备。

数据分析可以基于历史销售数据、市场趋势和产品生命周期等因素，利用统计和机器学习算法来预测销售量和库存需求。

预测结果可以为采购和生产提供参考，避免库存过高和滞销的问题。

2. 进销存一体化管理系统戴尔公司可以引入先进的进销存一体化管理系统，通过系统的实时监控和管理，提高库存的准确性和可靠性。

系统可以将销售、采购和库存数据集成起来，实现库存的全面可视化和实时监控。

同时，系统可以自动生成库存报告和预警，及时发现和解决库存管理中的问题。

3. 供应链优化戴尔公司可以通过优化供应链管理来改进库存管理。

与供应商建立密切的合作关系，共享销售数据和库存信息，以便更好地协调供需关系。

同时，戴尔公司可以与物流供应商合作，采取物流优化措施，减少库存滞留和过期的情况。

4. JIT生产模式戴尔公司可以采用Just-In-Time (JIT) 生产模式，根据客户需求和订单量实时调整生产计划和产量。

JIT生产模式可以减少库存储备，降低资金占用，同时能够更好地满足客户需求，提高客户满意度。

0库存模式一、DELL的产业模式DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。

产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。

DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。

二、DELL的按单制造的模式DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑。

1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。

2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。

3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BAC K根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。

部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。

戴尔供应链的库存决策问题第一部分：介绍戴尔以及戴尔的工作项目戴尔是世界上最大的计算机系统公司，从它在全球的市场份额上可以看出。

它也是增长最快的主要计算机系统公司，在商业、教育、政府和消费市场的竞争中占有不可超越的地位。

戴尔的产品线包括台式电脑、笔记本电脑、网络服务器、工作站以及存储产品。

戴尔的商业模式整合了5项主要对策：快速响应、产品生产流程、消除经销商的markups 、优质的服务和支援、以及低库存和资本投资。

戴尔设计了自己的项目，并由此产生的工具，以支持戴尔的低库存，低资本投资战略，并扩大其影响，这种超出了生产车间前面的阶段，贯穿于供应链之中。

在1999年5月18日收益电话会议上，当时的首席财政官汤姆伟迪表示说： "顾客看不到有什么优势，在制造商降低库存至6天。

在供应线路中， "我们的项目是采取的第一个步骤来与“90天内供应路线”竞争。

第二部分：戴尔的供应链戴尔的供应链运作细节如下。

客户一旦下达订单，无论是通过电话还是互联网上的戴尔网站，戴尔通过财务评价（信用查核）、配置评价（检查的可行性，具体技术配置）来处理订单，这只需要两三天。

发出命令后，它在美国德克萨斯州的奥斯汀的一个制造工厂开始生产、测试、打包，整个流程时间控制在8小时以内。

整个生产规则是进入第一、出来第一，这让戴尔接到订单到发货不会超出五天。

第三部分：戴尔的工作方法集中关注供应链的最后一个阶段：分销商（负责库存管理戴尔所有的零部件）。

在分析过程中，做了几个简单的假设：我们假设在滚动预测的地平线上的10个营业日中需求以及库存的目标是静止的，得到的结论是，行为的需求和库存在年初和年底的一个产品的生命周期不同于这些生命周期中旬。

实际订单批量的大小和点位（水平）与供应商订货是相当不一致的。

我们的首要任务是制订一个将带来一致性的来协调供应商订购的决定。

我们考虑使用连续时间、离散时间、或固定时间周期的方法，因为供应商和买主规划者反应条件会随时发生变化。

解析戴尔的“零库存”戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。

各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。

戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。

微利时代的铁血赢家?精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。

21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。

戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。

戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。

戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。

在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。

戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。

戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。

各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。

戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。

一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。

这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。

在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。

看戴尔的库存管理模式戴尔计算机公司的库存管理采用零库存模式。

什么是零库存?一般理解是原材料、半成品和产成品等在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式出现，而是出于周转的状态。

因此，要做到零库存，必须在购、生产、销售、配送等环节做到准时性（JIT）。

戴尔公司是如何做到的呢?（1）戴尔公司自己不研究和开发电脑，公司要作的是集中精力组装电脑和开发销售电脑市场。

按单生产，没有订单的时候不生产。

在产成品库存为零这一点上，采用了直销的模式。

戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速回应。

（戴尔从取得订单到发货，许诺可以一周到货，一周对于专业人员组装一台电脑时间足够了）通过直销，除了可以消除中间商环节，减少不比要的成本和时间，使得戴尔公司能腾出更多的精力来理解客户需要外，还可以通过平均四天一次的库存更新，及时把最新相关技术带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为用户搭建起沟通的桥梁。

（2）与供应商原料进货之间的连结。

戴尔公司有一个严密的供应商网络。

戴尔公司95%的物料来自该供应网络，其中，75%来自30家最大的供应商，另外25%来自规模略小的20家供应商。

戴尔公司几乎每天都要与这50家供应商分别交流一次或多次信息。

戴尔公司与其供应商所建立的良好的合作伙伴关系，就是多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。

首先，利润上，除了补偿全部物流成本外，还让其享受3%-5%的利润。

其次，业务运作上，避免因零库存导致的采购成本上升。

制造商一般都像供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额，以保证其利益。

再次，调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动挨宰为主动参与，充分发挥整个供应链的能量。

戴尔的库存管理模式在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。

但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。

因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。

零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

一、库存谁来承担如此看来库存显然成了一个包袱。

目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。

通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。

成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。

戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。

假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场２０％，中国市场３０％，日本市场３０％和欧盟市场２０％，然后在香港基地进行组装后销售全球。

那么，从美国市场的供应商Ａ到达香港基地，空运至少１０小时，海运至少２５天；从中国市场供应商Ｂ到达香港基地公路运输至少２天；从日本市场供应商Ｃ到达香港基地，空运至少４小时，海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海运至少１０天。

若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。

供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。

由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：模式１即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。

该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。

一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库。

供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。

戴尔公司的库存模式随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，全球电脑市场的竞争亦日趋激烈。

在这块市场中，戴尔公司不断增加市场份额，并始终保持着较高的收益。

1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2％，成为该行业世界第二大公司。

与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。

然而它却在营销业绩上超过了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。

“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

” 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。

另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。

其主要特点如下：（一）机动灵活、成本低廉的配送系统戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。

二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。

这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。

Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ营销策略《中国商贸》ＣＨＩＮＡＢＵＳＩＮＥＳＳ＆ＴＲＡＤＥ从戴尔模式分析“零库存＂策略的收益和风险河南科技大学吕健摘要：在介绍或尔模式的基础上，分析了“零库存”策略的实施条件．可Ｉ皂的收益以及存在的主要风险，帮助企业在满足客户需求的前提下，尽可能利用“零库存’’策略残少库存成本，提高经济效益。

关键词：库存控翻精益生产供应链管理风险控钥中图分类号：Ｆ４６１文献标识码：Ａ文章编号：１００５－５８００（２００９）０９（ｂ）－００８－０２随着精益生产方式的推广以及人们需求不确定性的增加，“零库存”策略受到越来越多企业的重视，许多企业通过整合上下游信息流和物流资源实现“零库存”的库存控制策略，取得较好的经济效益，并在竞争中处于有利的地位，如：日本的丰田汽车，美国的戴尔电脑等都是“零库存”策略的实施者和收益者。

然而，对于“零库存”策略而言不是任何行业，任何企业都适合的，在获得“零库存”带来收益的同时，“零库存”同样存在巨大的风险，本文在介绍戴尔。

零库存”策略的基础上，分析“零库存”策略的实施条件、收益和风险，有助于企业认清。

零库存”策略的实质，帮助企业在减少风险的前提下＇充分利用“零库存”策略减少库存成本，增加企业的效益。

１。

零库存”的概念及收益“零库存”是一种特殊的库存概念，所谓的零库存，也就是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

“零库存”的主要收益体现在：（１）原材料、在制品和成品库存较少，库存占用的资金较少；（２）优化应收和应付账款；加快资金周转；（３）库存管理成本的降低，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用；（４）以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险及库存物的老化、损失、变质等问题。

２戴尔。

零库存”实施过程２．１客户根据产品信息。

预定所需产品，戴尔根据客户需求及时生产通常情况下，客户通过８００电话，也可以通过戴尔的网站下单，客户的个性需求信息会被存储到戴尔的数据中心。