施工项目管理细则
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项目管理采用分值评定措施，每个项目部及个人满分均为100分，每 一项不合格按《细则》规定扣分，记一次过扣5分，记一次大过扣10 分，年终根据项目部的利润和所剩分值的百分率的乘积计算工地利润分 成，分值低于60分的项目部取消一切利润分配权，发生一次死亡事故取 消一切利润分配权。
一、施工安全管理 施工安全管理实行IPDCA法即识别、策划、实施、检查、改进的循 环管理原理，真正作到审时度势，有效谋划，贯彻实施，适时监测，逐 步改进。 1、识别
对辨识出的各个级别危险和危险大小策划进行有效控制、消除、降 低、改善、防护、管理等的方案，方案需有针对性制定，方案制定需从 三个方面确定措施：一是消除危险源；二是对危险源进行防护；三是使 用，班前会议，专项交底项目名录，资源配备，奖惩制 度。 3、实施
工程项目安全检查由项目经理组织进行，分有正常检查，专业检
查，季节检查，节假日前检查和不定期检查，由专职安全员制定检查计 划。安全检查的重点是违章作业和违章指挥。安全检查的内容为查思 想，查管理，查隐患，查整改，查事故处理，对事故采取“三不放过”即 事故原因不清不放过，未受教育不放过，未采取措施不放过。安全检查 的过程要自施工准备阶段至保修期结束为止，项目管理中心安全办不定 期进行抽检。 5、改进
3）进行安全教育，把安全知识，安全技能，操作规程，安全法规等 对工程施工过程中所涉及到的内容进行安全教育。
4）安全交底，项目经理部应进行逐级交底，交底必须在开工之前进 行，应具体，明确，针对性强。内容必须包括本施工的特点，危险点， 具体防范措施，注意事项，安全操作规程和标准，发生事故后及时采取 的避难和急救措施。安全技术交底必须经过交底人和接收人签字并存 档。 4、检查
施工项目管理细则
总 则：
作为消防施工企业是项目建设的一个参与方，是参与建设保证人名 生命与财产安全的消防设施的关键部门，其项目管理是服务于项目整体 利益和施工企业的自身利益。项目管理工作主要集中在施工阶段，项目 管理依据是国家和工程所在地政府的有关法律，法规和政策，执行企业 的各项管理制度，工程合同及业主方项目管理规划。其目标和任务是施 工的安全、成本、进度、质量、合同、信息、技术、劳动力及与施工相 关的组织与协调等方面工作。其项目管理规划由项目经理和本项目管理 班子主要负责人编制，由公司总工办和项目管理中心各部门参加项目管 理规划的最后确认及规划中目标分析与论证。项目管理规划是针对具体 工程制定的，是项目管理的纲领性文件，是项目经理部进行项目管理和 控制的依据，是项目管理中心对项目进行动态调配，控制和考评的基 础。项目管理规划要对项目管理要做哪些方面的什么工作，怎么做，什 么时候做，做到什么程度，怎么验证等方面做出分析和描述。
1）制定的安全技术措施根据工程特点，工期及现场实际情况应包括 防火、防毒、防爆、防尘、防洪、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打 击、防机械伤害、防起重设备滑落、防高空坠落、防交通事故、防寒、 防暑、防疫、防环境污染等17个方面措施。
2）建立安全生产责任制，确定各级领导、各个部门、各类人员在本 人职责范围内所应负的责任。
以上安全管理细则在项目实施过程中，如果全部或部分未执行，责 任部门每项扣1.5分，并限期3日内实施；并处以相关责任人100-400元罚 款。
三、施工进度管理 1、编制进度
工程开工前，根据合同工期及总包单位，装饰单位的进度计划初步 拟定本司拟采用的进度计划，然后对进度计划进行分析，论证，对不合 理处进行修改，调整最后确认出一个合理的进度计划，此计划必须与总 包单位和装饰单位进度计划配合，协调，保证合同规定的总工期。 2、分解进度计划
差别，可按辅材，耗材定额辅材费用的70%范围内控制，对使用低于 70%的项目部，节余部分奖励给该项目部。如果超出定额用量的70% （单价按定额单价），超出部分费用由项目部承担。
3）设备控制 安装到项目中的设备，必须执行一对一的措施，在无技术证明文件 的前提下，坚决不批付，公司也不主张进场后不予安装，发现将严肃处 理。 施工用的设备，按施工进度计划分批按需入场，决不允许一次入 场，防止入场后闲置，或使用后现场闲置。工地现存两台及两台以上的 设备，在闲置超过70%的必须通知物流中心适当返库或调至其他工地， 物流中心必须保证入场设备完整，不允许入场后使用前线程维修。施工 设备包括折弯机，手动打压泵和所有的电动机具和设备，新购置的设备 按设备费的2%，原有设备按5%，核算工地设备维修费，超出部分计算 在项目部人工费成本范围内，节余部分奖励给项目部。 项目部必须对每台设备指派专人负责使用、保管，并且挂牌。每日 施工结束，必须做到清场、机具维护完成、擦拭干净、摆放整齐，如果 发现机具无人保管、使用后无人清理。将处以工长及责任人每人100元 罚款。 4）人工费控制 工地人工费按定额人工费的1.1倍进行成本核算（定额套项后，取消 之前人工费。人工费单价22.88元/工日），工程项目管理中心就现场实 际情况核对人员配备，在预留阶段可申请主管领导预支人工费满足工人 开资，工程结束后按定额人工费考核项目部人工费发生情况，对人工费 超出的项目部将取消年终的各种奖励，并对项目部所有成员扣发1-2个 月的工资。对人工费结余的项目部结余部分在年终将作为项目管理人员 的节余奖，其中20%由工程项目管理中心作为储备金，剩余部分的60% 奖励给项目经理，40%奖励给项目部其他成员。 项目部的人员按劳动力需求计划和实际工作配备，由工程项目管理
管理。 2）经济措施： 工程项目管理中心结合工地的施工进度计划，审核后由项目部编制
的劳动力需求计划，主要材料，设备计划和施工机具计划，确认后上报 公司技术经济管理中心，物流中心和人力资源部，由以上三个部门编制 项目的资金需求计划，资源供应计划，资金需求计划和资源供应计划必 须满足施工进度计划的要求，并且包括经济奖励所需的费用。
中心核对，批准，工人工资由项目管理中心申请主管领导批准，由中心 会同项目部人员考核技术工人，工地考勤表必须上墙，且不允许出现不 按时考勤，由项目管理中心会同人力资源部不定期，不定时抽查，对抽 查不在岗和无考勤的现象坚决不予开本月工资。
项目部新进工人必须马上通知项目管理中心和人力资源部进行核 实，否则新进场人员难道工资自以上部门知道之日起开始计算。
在对施工作业中检查出的不安全行为和隐患，签发安全整改通知， 由项目部制定整改方案，落实整改措施，由安全办确认后进行改进，整 改后由项目经理和安全员进行复查。
以上安全管理细则在项目实施过程中，如果全部或部分未执行，责 任部门每项扣2分，并限期7日内实施；并处以相关责任人100-500元罚 款。
二、施工质量管理 质量管理采用PDCA循环管理，即计划，实施，检查，处置四个阶段 进行循环管理，实现预期目标，采用PDCA质量控制的原则是全面，全 过程，全员参与。 1、计划（P） 开工前，结合工程的招标文件，建设单位和总包单位对工程质量的 具体要求，通过确定质量控制的组织机构，工作流程，施工方法，资源 配备，试验要求，质量要求和记录的方式进行制定质量目标和具体实施 方案，并进行相关审批确认。 2、实施 开工前对计划阶段所制定的施工方法，工作流程，质量要求等要分 具体工作内容对各施工班组进行技术交底，并在施工阶段执行此方案， 以此规范作业行为，执行方案，实现预期目标。 3、检查 在施工作业过程中和施工完成后进行自检，互检和专检，检查先检
1）编制成本计划 成本计划编制的依据是以进度计划而形成的劳动力需求计划编制人 工费需求计划，和以施工机械需求计划，主要材料需求计划，辅材和耗 材需求计划而编制的设备、材料费需求计划组成，它是进行成本控制的 依据，此工作由技术经济管理中心和物流中心在开工前完成。 2）成本控制和核算 此工作自工程投标阶段开始至竣工验收为止，在明确各级组织和人 员的责任和效益的基础上进行，将施工过程细分到各步工作内容应发生 的消耗和支出，实际发生与计划发生相比较，总结经验，消除浪费，此 成本控制方法采用：事先按计划成本分配，布置工作和要求工期及材料 使用；事中对施工过程的各个细节进行掌握和监控；事后对事件分析， 总结，避免下一步工作内容再出现超出浪费现象。 3）成本分析与考核 在成本形成过程中，对计划成本与实际成本进行分析和考核，通过 对比评价分析出变动原因，确认是市场原因，还是管理原因。确认原因 后，评定计划成本的实际完成情况及各相关人的业绩，并对此给以相应 的奖励和处罚，作到奖惩分明，调动职工积极性。 2、成本管理的主控方向和奖惩措施 1）主材的控制 施工前项目部计算工程项目的所有主材数量并与技术经济管理中心 核对、确认，达成一致意见。施工过程中严格按此计算结果进行提料， 批付和使用，超出计算结果的提料必须持有设计变更等业主方确认的技 术文件。公司对节余主材的数量为项目部支付节余部分的安装费用和主 材费（按投标单价和数量的乘积）的30%，无故超出部分按主材费（按 投标单价和数量的乘积）的100%计算工地成本。 2）耗材和辅材控制 施工前由技术经济管理中心和项目部共同进行工料分析，分析出辅 材和耗材的使用量，在施工过程中，因定额确定使用量与实际使用量有
查施工过程是否执行计划方案，是否达到质量要求，质量检查需覆盖所 有施工过程中的工程内容及各个工作步骤，不允许漏检漏查，无论所查 出的任何质量缺陷均应记录。 4、处置
先对检查中记录的质量缺陷进行原因分析，必须分析出是哪些方面 原因造成的。分析方法采用因果分析法，从人，材，机，方法，环境等 五个方面查出原因。采取开出不合格报告，由项目部制定整改措施，总 工办进行最后确认，由项目部实施整改和验证，公司质检部抽检，并要 求项目部以此为借鉴，防止以后有类似的问题的发生。
公司贯彻执行了GB/T28000职业健康与安全管理体系，公司每个项 目均需按标准项目所使用的S=L*E*C法对项目所存在的危险源进行识 别，并对识别出的危险源进行评价。LEC分值超过70分的确定为重大危 险源。通过以上评价过程，确认不同的级别危险源，为有针对性的进行 策划和采取控制措施。 2、策划
项目管理中心对项目部虚报，谎报工人考勤者将报请公司严肃处 理。
项目部必须在每月的7号之前将考勤表和工资单上报到项目管理中 心，否则本项目部当月工人工资将比按时上报考勤表和工资单的项目部 按相应拖延时间晚开资，并且对项目经理处以300元的罚款。
一、施工安全管理 施工安全管理实行IPDCA法即识别、策划、实施、检查、改进的循 环管理原理，真正作到审时度势，有效谋划，贯彻实施，适时监测，逐 步改进。 1、识别
对辨识出的各个级别危险和危险大小策划进行有效控制、消除、降 低、改善、防护、管理等的方案，方案需有针对性制定，方案制定需从 三个方面确定措施：一是消除危险源；二是对危险源进行防护；三是使 用，班前会议，专项交底项目名录，资源配备，奖惩制 度。 3、实施
工程项目安全检查由项目经理组织进行，分有正常检查，专业检
查，季节检查，节假日前检查和不定期检查，由专职安全员制定检查计 划。安全检查的重点是违章作业和违章指挥。安全检查的内容为查思 想，查管理，查隐患，查整改，查事故处理，对事故采取“三不放过”即 事故原因不清不放过，未受教育不放过，未采取措施不放过。安全检查 的过程要自施工准备阶段至保修期结束为止，项目管理中心安全办不定 期进行抽检。 5、改进
3）进行安全教育，把安全知识，安全技能，操作规程，安全法规等 对工程施工过程中所涉及到的内容进行安全教育。
4）安全交底，项目经理部应进行逐级交底，交底必须在开工之前进 行，应具体，明确，针对性强。内容必须包括本施工的特点，危险点， 具体防范措施，注意事项，安全操作规程和标准，发生事故后及时采取 的避难和急救措施。安全技术交底必须经过交底人和接收人签字并存 档。 4、检查
施工项目管理细则
总 则：
作为消防施工企业是项目建设的一个参与方，是参与建设保证人名 生命与财产安全的消防设施的关键部门，其项目管理是服务于项目整体 利益和施工企业的自身利益。项目管理工作主要集中在施工阶段，项目 管理依据是国家和工程所在地政府的有关法律，法规和政策，执行企业 的各项管理制度，工程合同及业主方项目管理规划。其目标和任务是施 工的安全、成本、进度、质量、合同、信息、技术、劳动力及与施工相 关的组织与协调等方面工作。其项目管理规划由项目经理和本项目管理 班子主要负责人编制，由公司总工办和项目管理中心各部门参加项目管 理规划的最后确认及规划中目标分析与论证。项目管理规划是针对具体 工程制定的，是项目管理的纲领性文件，是项目经理部进行项目管理和 控制的依据，是项目管理中心对项目进行动态调配，控制和考评的基 础。项目管理规划要对项目管理要做哪些方面的什么工作，怎么做，什 么时候做，做到什么程度，怎么验证等方面做出分析和描述。
1）制定的安全技术措施根据工程特点，工期及现场实际情况应包括 防火、防毒、防爆、防尘、防洪、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打 击、防机械伤害、防起重设备滑落、防高空坠落、防交通事故、防寒、 防暑、防疫、防环境污染等17个方面措施。
2）建立安全生产责任制，确定各级领导、各个部门、各类人员在本 人职责范围内所应负的责任。
以上安全管理细则在项目实施过程中，如果全部或部分未执行，责 任部门每项扣1.5分，并限期3日内实施；并处以相关责任人100-400元罚 款。
三、施工进度管理 1、编制进度
工程开工前，根据合同工期及总包单位，装饰单位的进度计划初步 拟定本司拟采用的进度计划，然后对进度计划进行分析，论证，对不合 理处进行修改，调整最后确认出一个合理的进度计划，此计划必须与总 包单位和装饰单位进度计划配合，协调，保证合同规定的总工期。 2、分解进度计划
差别，可按辅材，耗材定额辅材费用的70%范围内控制，对使用低于 70%的项目部，节余部分奖励给该项目部。如果超出定额用量的70% （单价按定额单价），超出部分费用由项目部承担。
3）设备控制 安装到项目中的设备，必须执行一对一的措施，在无技术证明文件 的前提下，坚决不批付，公司也不主张进场后不予安装，发现将严肃处 理。 施工用的设备，按施工进度计划分批按需入场，决不允许一次入 场，防止入场后闲置，或使用后现场闲置。工地现存两台及两台以上的 设备，在闲置超过70%的必须通知物流中心适当返库或调至其他工地， 物流中心必须保证入场设备完整，不允许入场后使用前线程维修。施工 设备包括折弯机，手动打压泵和所有的电动机具和设备，新购置的设备 按设备费的2%，原有设备按5%，核算工地设备维修费，超出部分计算 在项目部人工费成本范围内，节余部分奖励给项目部。 项目部必须对每台设备指派专人负责使用、保管，并且挂牌。每日 施工结束，必须做到清场、机具维护完成、擦拭干净、摆放整齐，如果 发现机具无人保管、使用后无人清理。将处以工长及责任人每人100元 罚款。 4）人工费控制 工地人工费按定额人工费的1.1倍进行成本核算（定额套项后，取消 之前人工费。人工费单价22.88元/工日），工程项目管理中心就现场实 际情况核对人员配备，在预留阶段可申请主管领导预支人工费满足工人 开资，工程结束后按定额人工费考核项目部人工费发生情况，对人工费 超出的项目部将取消年终的各种奖励，并对项目部所有成员扣发1-2个 月的工资。对人工费结余的项目部结余部分在年终将作为项目管理人员 的节余奖，其中20%由工程项目管理中心作为储备金，剩余部分的60% 奖励给项目经理，40%奖励给项目部其他成员。 项目部的人员按劳动力需求计划和实际工作配备，由工程项目管理
管理。 2）经济措施： 工程项目管理中心结合工地的施工进度计划，审核后由项目部编制
的劳动力需求计划，主要材料，设备计划和施工机具计划，确认后上报 公司技术经济管理中心，物流中心和人力资源部，由以上三个部门编制 项目的资金需求计划，资源供应计划，资金需求计划和资源供应计划必 须满足施工进度计划的要求，并且包括经济奖励所需的费用。
中心核对，批准，工人工资由项目管理中心申请主管领导批准，由中心 会同项目部人员考核技术工人，工地考勤表必须上墙，且不允许出现不 按时考勤，由项目管理中心会同人力资源部不定期，不定时抽查，对抽 查不在岗和无考勤的现象坚决不予开本月工资。
项目部新进工人必须马上通知项目管理中心和人力资源部进行核 实，否则新进场人员难道工资自以上部门知道之日起开始计算。
在对施工作业中检查出的不安全行为和隐患，签发安全整改通知， 由项目部制定整改方案，落实整改措施，由安全办确认后进行改进，整 改后由项目经理和安全员进行复查。
以上安全管理细则在项目实施过程中，如果全部或部分未执行，责 任部门每项扣2分，并限期7日内实施；并处以相关责任人100-500元罚 款。
二、施工质量管理 质量管理采用PDCA循环管理，即计划，实施，检查，处置四个阶段 进行循环管理，实现预期目标，采用PDCA质量控制的原则是全面，全 过程，全员参与。 1、计划（P） 开工前，结合工程的招标文件，建设单位和总包单位对工程质量的 具体要求，通过确定质量控制的组织机构，工作流程，施工方法，资源 配备，试验要求，质量要求和记录的方式进行制定质量目标和具体实施 方案，并进行相关审批确认。 2、实施 开工前对计划阶段所制定的施工方法，工作流程，质量要求等要分 具体工作内容对各施工班组进行技术交底，并在施工阶段执行此方案， 以此规范作业行为，执行方案，实现预期目标。 3、检查 在施工作业过程中和施工完成后进行自检，互检和专检，检查先检
1）编制成本计划 成本计划编制的依据是以进度计划而形成的劳动力需求计划编制人 工费需求计划，和以施工机械需求计划，主要材料需求计划，辅材和耗 材需求计划而编制的设备、材料费需求计划组成，它是进行成本控制的 依据，此工作由技术经济管理中心和物流中心在开工前完成。 2）成本控制和核算 此工作自工程投标阶段开始至竣工验收为止，在明确各级组织和人 员的责任和效益的基础上进行，将施工过程细分到各步工作内容应发生 的消耗和支出，实际发生与计划发生相比较，总结经验，消除浪费，此 成本控制方法采用：事先按计划成本分配，布置工作和要求工期及材料 使用；事中对施工过程的各个细节进行掌握和监控；事后对事件分析， 总结，避免下一步工作内容再出现超出浪费现象。 3）成本分析与考核 在成本形成过程中，对计划成本与实际成本进行分析和考核，通过 对比评价分析出变动原因，确认是市场原因，还是管理原因。确认原因 后，评定计划成本的实际完成情况及各相关人的业绩，并对此给以相应 的奖励和处罚，作到奖惩分明，调动职工积极性。 2、成本管理的主控方向和奖惩措施 1）主材的控制 施工前项目部计算工程项目的所有主材数量并与技术经济管理中心 核对、确认，达成一致意见。施工过程中严格按此计算结果进行提料， 批付和使用，超出计算结果的提料必须持有设计变更等业主方确认的技 术文件。公司对节余主材的数量为项目部支付节余部分的安装费用和主 材费（按投标单价和数量的乘积）的30%，无故超出部分按主材费（按 投标单价和数量的乘积）的100%计算工地成本。 2）耗材和辅材控制 施工前由技术经济管理中心和项目部共同进行工料分析，分析出辅 材和耗材的使用量，在施工过程中，因定额确定使用量与实际使用量有
查施工过程是否执行计划方案，是否达到质量要求，质量检查需覆盖所 有施工过程中的工程内容及各个工作步骤，不允许漏检漏查，无论所查 出的任何质量缺陷均应记录。 4、处置
先对检查中记录的质量缺陷进行原因分析，必须分析出是哪些方面 原因造成的。分析方法采用因果分析法，从人，材，机，方法，环境等 五个方面查出原因。采取开出不合格报告，由项目部制定整改措施，总 工办进行最后确认，由项目部实施整改和验证，公司质检部抽检，并要 求项目部以此为借鉴，防止以后有类似的问题的发生。
公司贯彻执行了GB/T28000职业健康与安全管理体系，公司每个项 目均需按标准项目所使用的S=L*E*C法对项目所存在的危险源进行识 别，并对识别出的危险源进行评价。LEC分值超过70分的确定为重大危 险源。通过以上评价过程，确认不同的级别危险源，为有针对性的进行 策划和采取控制措施。 2、策划
项目管理中心对项目部虚报，谎报工人考勤者将报请公司严肃处 理。
项目部必须在每月的7号之前将考勤表和工资单上报到项目管理中 心，否则本项目部当月工人工资将比按时上报考勤表和工资单的项目部 按相应拖延时间晚开资，并且对项目经理处以300元的罚款。
