(运营管理)管理案例——黄河集团如何进行资本运营

永煤集团资本运营实施效果研究摘要：随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，企业的资本运营方式对于企业发展至关重要。

本文以永煤集团为例，研究其资本运营实施效果。

通过对永煤集团的资本运营战略的分析，结合实际数据和案例，探讨了永煤集团资本运营的实施效果和存在的问题，以及进一步优化资本运营的对策建议。

第一章引言1.1 研究背景永煤集团是我国领先的煤炭企业之一，拥有规模庞大的煤矿资源和先进的生产技术。

在市场经济的背景下，永煤集团通过资本运营来提高企业效益和市场竞争力。

因此，研究其资本运营实施效果，对于企业的可持续发展具有重要意义。

1.2 研究目的和意义本文旨在通过深入研究永煤集团的资本运营实施效果，探讨其在资本运营方面的经验和教训，为其他企业提高资本运营效果提供借鉴和参考。

第二章永煤集团资本运营战略分析2.1 永煤集团的发展历程和现状永煤集团成立于上世纪80年代，经过几十年的发展，已成为国内煤炭行业的龙头企业之一。

集团拥有多个煤矿，同时在煤化工、电力等多个领域有所布局。

2.2 永煤集团的资本运营目标和策略集团制定了明确的资本运营目标和策略，即通过多元化投资、并购和资本市场运作来提高资本效益和企业价值。

第三章3.1 综合效益分析通过对永煤集团的财务数据和经营数据进行分析，可以看出其资本运营实施效果较好。

集团资产规模扩大，盈利能力持续增长。

3.2 市场竞争力分析永煤集团通过资本运营，不断扩大产业规模，提高产品质量和技术水平，提高了市场竞争力。

3.3 风险与问题分析资本运营过程中，永煤集团也面临着一些风险和问题。

个别投资项目存在回报率低下的情况，涉及领域过于广泛，风险集中度较高。

第四章永煤集团资本运营优化对策4.1 风险控制与监测集团应加强对投资项目的风险评估和控制，建立风险监测机制，及时发现和解决问题。

4.2 提高资本运营效能永煤集团可以通过优化资本结构，提高资本运营效能。

例如，加强内外资本市场的联动，提高资金利用效率。

资源与运营管理案例巨力1. 引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，必须善于资源的整合与运营管理。

本文以巨力公司为案例，探讨了其在资源整合和运营管理方面所采取的策略和做法。

2. 公司背景巨力公司成立于20xx年，是一家全球领先的工业制造公司，主要生产和销售各种机械设备和工业零件。

公司拥有庞大的生产能力和全球销售网络，在行业内享有很高的声誉。

3. 资源整合巨力公司通过合理的资源整合策略实现了生产要素的优化配置，从而提高了生产效率和降低了成本。

公司采用了以下几种资源整合策略：3.1 垂直整合巨力公司通过垂直整合，控制了供应链上下游环节，从原材料采购到产成品销售，实现了整个生产过程的闭环管理。

这样可以减少中间环节的成本和风险，并保证产品质量的一致性。

3.2 横向整合巨力公司通过与其他相关行业的企业进行战略合作，实现了资源的共享和互补。

通过与电子领域的企业合作，巨力公司可以获得最新的电子技术应用于自己的产品中，从而提升产品的竞争力。

3.3 国际化整合巨力公司通过与全球各地的企业建立合作伙伴关系，实现了对外资源的整合。

通过建立海外销售网络和生产基地，巨力公司可以更好地满足国际市场的需求，并获得更多的销售机会。

4. 运营管理巨力公司在运营管理方面采取了一系列措施，以提高生产效率和产品质量，并满足客户需求。

4.1 供应链管理巨力公司建立了完善的供应链管理体系，通过有效的物流管理和供应链协同，使生产和销售环节之间的协调更加紧密。

这样可以降低库存成本和交付周期，提高客户满意度。

4.2 质量管理巨力公司注重产品质量的管理，采用ISO9001质量管理体系，并引入了先进的质量检测设备和技术，以确保产品的质量符合国际标准。

同时，巨力公司还注重员工的培训和素质提升，使他们能够更好地参与质量管理工作。

4.3 客户关系管理巨力公司积极与客户建立稳定的合作关系，并通过定期的客户回访和满意度调查，了解客户的需求和意见，以便及时调整产品设计和服务策略，提高客户的忠诚度。

黄河机床集团有限公司营运能力分析作者：付玉书来源：《商情》2013年第25期【摘要】企业营运能力分析主要是分析企业营运资产的效率与效益，此项数据指标从根本上反映了企业的经营状况和经济效益。

对黄河机床集团有限公司的营运能力进行指标分析。

【关键词】营运能力流动资产固定资产周转率一、概述营运能力是指企业经营运行的能力，即企业营运资产的效率及效益，就是企业在生产经营的过程中运用各项资产以赚取利润的能力。

分析一个企业的营运能力，就是分析企业拥有或控制的生产资料的效率和效益。

其中生产资料表现为该企业占用的各项资产，包括流动资产和固定资产。

因此，分析该企业生产资料的营运能力就是分析流动资产和固定资产的效率和效益。

本文将主要从流动资产周转情况和固定资产周转情况两项入手分析黄河机床集团有限公司资产的效率，从而说明该公司营运能力中存在的问题。

其中流动资产分析中着重突出应收账款周转情况和存货周转情况的分析。

分析企业营运能力的指标的包括总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转率和存货周转率。

流动资产周转速度过慢，可能会使企业不得不追加大量流动资产进入周转过程，形成资金浪费，降低企业的营运能力。

加快流动资产周转速度的前提是合理持有货币资金，加快应收账款的回收速度，增大销售，加快存货的周转速度。

流动资产周转率是反映企业对生产资料利用效率的一项重要指标。

它是企业在一定时间内的营业收入和流动资产总额的比率。

流动资产周转速度过慢，可能会使企业不得不追加大量流动资产进入周转过程，形成资金浪费，降低企业的营运能力。

加快流动资产周转速度的前提是合理持有货币资金，加快应收账款的回收速度，增大销售，加快存货的周转速度。

应收账款周转率是反映企业应收账款周转效率的一项重要指标。

它是企业一定时间内营业收入和应收账款的比率。

应收账款在流动资产中有着极其重要的地位，及时收回应收账款，不但可以增加企业的短期偿债能力，还可以反映企业在这一时期应收账款管理方面的效率。

资本运营模式与案例资本运营模式是指通过资本市场为企业筹措资金、实施投资、盈利回报的一种商业模式。

它主要包括资本投资、资本运作和资本退出三个环节。

资本运营模式通过资本的流动和投资操作，实现了企业和资本市场之间的良性互动，从而为企业的发展提供了重要支持。

资本投资是资本运营模式的基础，也是企业获取资金的主要途径。

企业可以通过向资本市场发行股票、债券或其他金融工具，吸引投资者购买并将资金投入到企业中。

这些资金可以用于公司的研发、生产、销售等方面，帮助企业扩大规模、提高竞争力。

在资本运作环节中，企业通过对投资项目进行筛选、分析和评估，选择最有潜力的项目进行投资。

同时，企业还可以通过与其他企业的合作、并购、收购等方式来扩大自身的业务范围和市场份额。

通过不断的资本运作，企业可以提高自身的投资回报率，增加企业的利润和市值。

资本退出是资本运营模式中的最后一步。

一旦企业实现了投资的预期目标，投资者可以选择将资本从企业中退出，获得资本的回报。

这可以通过股票发行、企业收购、资本市场交易等方式进行。

资本退出的成功与否，直接影响着投资者对于企业的信任度，进而影响到企业在资本市场的声誉和融资能力。

以下是一个资本运营模式的案例：京东集团是中国一家知名的电子商务公司，成立于2004年。

京东通过资本运营模式快速发展壮大。

首先，在资本投资环节，京东通过向投资者发行股票和债券，成功筹集了大量资金，用于技术改进、仓储物流建设等方面。

其次，在资本运作环节，京东从1998年开始，逐步实施了一系列战略合作和并购计划，如与苏宁易购的战略合作，入股英特尔等。

这些合作与并购整合了行业资源，帮助京东扩大了自身的业务范围和市场份额。

最后，在资本退出环节，京东于2014年在美国纳斯达克交易所成功上市，成为全球最大的供应链和零售商之一，也为投资者带来了可观的回报。

在京东的案例中，资本运营模式有效地促进了企业的发展。

资本的不断流入为京东提供了充足的资金支持，帮助企业不断扩大业务规模。

资本运营的成功案例分析随着经济的发展和全球化进程的加速，资本运营成为了各个行业中一个重要的组成部分。

本文将通过分析一个成功的资本运营案例，探讨其成功的原因和经验教训，帮助读者更好地理解资本运营的重要性以及如何实现成功。

1. 案例背景介绍本案例分析的对象是一家名为“X公司”的科技初创企业。

该公司成立于2015年，主要从事人工智能技术的研发与应用。

通过不断的技术突破和市场拓展，X公司在行业内逐渐确立了领先地位，并吸引了一批优秀的投资者。

2. 资本运营策略X公司的成功主要得益于其明智的资本运营策略。

首先，在初期阶段，公司选择了与一些知名风险投资机构合作，获得了一定的初创资金，并通过这些合作不仅获得了资金支持，还获得了投资者的专业经验和行业资源。

此外，公司还积极参加各类行业会议和展览，通过与其他企业的交流合作，进一步扩大了市场和资源。

3. 资本运营案例分析在资本运营过程中，X公司取得了一系列成功的案例，以下是其中的两个主要案例的分析：3.1 合作案例：与大型企业合作X公司与一家大型知名企业合作，共同研发了一个创新的人工智能产品。

通过与这家企业的合作，X公司得到了该企业丰富的资源和市场渠道，同时也提升了产品的知名度和可信度。

这个案例的成功之处在于双方充分发挥各自的优势，实现了互利共赢的局面。

3.2 并购案例：收购竞争对手为了进一步巩固自己的市场地位，X公司决定收购一个与自己业务相似的竞争对手。

通过此次并购，X公司不仅使得其自身的市场份额大幅增加，还获得了竞争对手的技术专利和客户资源。

这个案例展示了资本运营中的一种有效策略，即通过收购来扩大市场份额和获取关键资源。

4. 成功原因与经验教训通过对X公司成功案例的分析，我们可以总结出以下的成功原因与经验教训：4.1 准确把握市场需求：X公司不仅在技术方面具有先进性，而且能够准确地把握市场需求，为用户提供有价值的解决方案。

4.2 充分利用资本力量：资本运营的关键在于充分利用资本的力量，通过与投资者和其他企业的合作，获取更多的资源和市场机会。

黄河发电运营有限公司精细化管理实施方案实施精细化管理，是不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。

为了认真贯彻落实黄河水电公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，按照黄河水电公司精细化管理年活动的要求和公司年度工作的部署，特制定《黄河发电运营有限公司精细化管理实施方案》。

一、指导思想紧紧围绕公司发展战略规划，以安全发展为统揽，通过严格管理，提高执行力；通过科学管理，提高双效；通过流域管理，提高资源利用率；通过和谐管理，提高凝聚力。

抓重点、抓难点、抓亮点，努力打造运行专业化品牌。

二、精细化管理目标实施精细化管理，以“六精六细”为目标，即：目标精，计划细；指标精，控制细；成本精，预算细；管理精，责任细；人才精，培训细；文化精，绩效细。

三、精细化管理主要措施公司精细化管理的实施关键在于找出管理工作中存在的差距，科学运用精细化管理的方法，客观分析管理现状，查找管理中的漏洞和薄弱环节，找出制约公司发展的因素，正确为公司发展定位，推动公司驶入健康持续发展的快车道。

具体要做好基础管理、安全生产管理、经营管理、企业文化、劳动人事管理等五个方面的精细化。

（一）基础管理精细化（二）安全生产管理精细化（三）经营管理精细化（四）企业文化精细化管理（五）劳动人事管理精细化双辽发电公司以“精细化管理”促降本增效(1)时间：2008-11-12 10:44:57 来源：新华网 [查看评论] [我要投稿]关键词语：发电精细化管理本文摘要：国电双辽发电有限公司开展“执行年暨精细化管理”活动，强化预算过程控制，压缩可控费用,有力地推进了扭亏增盈工作的开展。

企业发展一是靠经营，二是靠管理。

面对今年燃料价格迅猛增长，发电竞争日趋激烈的形势，国电双辽发电有限公司外抓营销，内强管理，通过开展“执行年暨精细化管理”活动，提高了企业运营效率，有力地推进了扭亏增盈工作的开展。

资本运作方式及案例解析（1篇）资本运作方式及案例解析 1资本运作方式及案例解析除了生产经营以外，独立于生产经营而存在的以价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过流动、裂变、组合、优化配置等来提高运营效率和效益的经济行为和经营活动我们都称为资本运作。

资本运作独立于生产而存在，但是其目的是为了企业的生产经营服务，通过资本运作获取、配置和优化生产资源，促进管理优化和技术创新，防范生产经营中的风险。

为企业改制和产业结构调整服务，促进企业股权结构和产业结构的合理化。

为企业的利润增长直接服务，甚至通过资产和企业的买卖，直接获取利润。

资本运作运用最多的莫过于公众公司，包括上市公司和挂牌公司。

资本运作贯穿了公司上市以及挂牌的整个过程，资本市场的主要功能有两个，第一个是价格发现，第二个是融资功能。

当然更多的时候，上市公司的股东们更多的着眼于融资功能。

上市(包括挂牌)仅仅是公司融资的手段而并非是最后的目的。

在融资的过程中，往往会运用多种资本运作的手段，从而利用资本市场，改善资本结构，实现资本最大化增值。

在实践中，很多公司都运用了大量的资本运作，从而达到其预期目的。

上市公司并购案例一东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。

但实际中，由于东航属于__国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。

交易结构1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。

2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。

3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。

集团资本运营方案一、引言随着全球经济一体化的深入发展，越来越多的企业开始走出国门，进行跨国经营。

在这种情况下，资本运营成为企业实现全球化战略的关键一环。

本文将从集团资本运营的概念、意义、流程、风险管理等方面进行分析，并提出一套适合集团资本运营的方案。

二、集团资本运营的概念与意义1.概念集团资本运营是指跨国集团对资金的调配、配置、管理及监督。

其核心是对集团内外的资金、投资、融资等相关活动进行统筹，以实现资金最优配置，降低风险，提高收益的目标。

2.意义（1）实现资金最优配置。

通过资本运营，集团可以将资金调配到最有利的地方，实现资金的最优配置，提高资金的使用效率。

（2）降低风险。

集团资本运营可以通过对不同国家、行业、资产类型的投资进行统筹，降低整体风险，保障资金的安全。

（3）提高收益。

通过资本运营，集团可以实现不同资产间的资金流动，提高资金的盈利水平，增加收益。

（4）促进企业发展。

通过资本运营，集团可以为子公司提供更加灵活的融资途径，促进子公司的发展。

三、集团资本运营的流程1.资金调配资金调配是集团资本运营的核心环节，它包括资金从母公司到子公司的输送，资金在不同子公司之间的流动等。

资金调配的目的是实现资金的最优配置，降低母公司和子公司的融资成本，提高整体收益。

资金调配的具体流程如下：（1）确定资金需求。

通过对各个子公司的融资需求进行统筹分析，确定资金的大致规模和用途。

（2）资金调配方案的制定。

根据不同子公司的需求，及时调配母公司和子公司之间的资金，保证各个子公司的经营不受限制。

（3）通过内部融资进行资金调配。

通过内部借贷、内部股权投资等方式进行资金调配，降低整体融资成本。

（4）跨国资金调配。

对跨国子公司的资金进行统一管理，降低汇率风险，提高整体收益。

2.投资管理投资管理是集团资本运营的另一个重要环节，它包括集团对各类资产的投资分析、投资决策、投资组合管理等。

投资管理的目的是降低风险，提高投资回报。

投资管理的具体流程如下：（1）投资分析。

浅议黄河施工企业如何实现财务管理创新_财务管理论文-毕业论文作者：未知下载前请注意：1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。

2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3：可以淘宝交易，七折时间：2010-06-10 21:46:46论文关键词：财务管理企业财务黄河论文摘要：如何加强黄河施工企业财务管理，提高市场竞争力和经营管理水平，已成为促进企业发展的重要课题。

因此，笔者结合多年从事黄河施工企业财务管理的实践，就当前财务管理工作发展中的问题及创新做粗浅的探讨。

一、黄河施工企业财务管理现状目前以“核算型”为主的财务工作体制严重滞后于市场经济发展的要求，不利于生产经营效益的提高，同时对整个财务工作的被动。

主要表现为：一是企业财务工作的重点还基本停留在记账、算账、报账等方面。

附属于管理单位，为管理单位服务的多，为企业内部经营管理需要考虑的少；二是财务工作的中心地位作用发挥不够。

由于财务工作还停留在以核算为主的原始功能上，重核算、轻管理，造成了财务管理作用与地位的减弱；三是财会人员管理意识较差。

财会人员受计划经济体制的影响，囿于国家财政政策法规制度的呆板执行，企业内部的一些财务管理制度又与实际脱离，造成财会工作面临的压力和矛盾增加，给企业财务管理造成一定困难；四是企业管理层对财务管理重视不足，缺乏必要的激励机制。

二、实现企业财务管理创新的着眼点（一）实现企业财务管理的创新企业财务管理创新，必须首先转变指导思想，牢固树立效益观念、市场观念和法制观念，以创新的财务工作促进各项工作的顺利开展。

（1）????树立效益观念。

效益是企业在市场经济中生存和发展的基础。

与此相适应财会工作的立足点和归宿点都必须围绕效益这个中心而展开。

因此，财会工作首先要树立效益观念，一切财会工作与活动都应建立在效益这个基础之上，加强管理与创新，积极探索提高经济效益的新途径和新方法。

（2）????树立市场观念。

企业效益的提高是建立在市场份额不断扩大的基础上来实现的，没有市场，也就没有效益可言。

黄河集团兼并扩张案例分析自1987年在全国推行扩大企业自主权以来，我国企业改革沿着减税、让利、扩权的路子，拉开了转变企业经营机制的序幕。

从现实发展的历程来看，这个过程说明我国企业改革先后经历了两次浪潮，第一次浪潮以行政放权、减税让利为主要内容，兼顾横向联合；第二次浪潮以所有权和经营权相分离为基础，以承包制和租赁制为主要内容，兼顾市场体系的完善；企业兼并的出现正迎来了我国企业改革的第三次浪潮。

第一次浪潮采取了利润留成、扩大企业自主权、两步利改税等措施，对于增加企业活力和生机在当时起了重要作用。

然而由于国家财力十分有限，这种由国家的做为主体来搞活企业的做法愈来愈没有发展余地。

第二次浪潮，实行承包、租赁等措施，即调动了经营者的积极性，又部分地解决企业内部活力不足，经济效益低下等问题，为摆脱单纯由国家搞活企业开辟了新的途径。

然而由于企业经营者的短期行为和风险责任的承担问题难以解决，这类措施的成效受到了很大限制。

这些企业改革措施，主要着眼于国家与企业，主要是与国有企业之间纵向关系的调整上，并没有完全把企业推向市场。

一方面由于国家新增投资和企业财力增长有限，一些经济效益好的企业，包括非国有企业难以得到扩大再生产的必要资金，发展后劲不足；而另一方面，一些经济效益低和长年亏损的企业占用着大量的固定资产和流动资金，却长期依靠国家补贴维持生存，成为国家经济发展的严重负担，形成资金闲置与不足并存的局面。

如何从更广阔的角度，以更前位的观念，使企业资产经营机制的转换与整个社会经济资源配置相匹配是当前企业改革的关键。

企业兼并的悄然崛起，正是为促进国有企业改革、有效利用国家财力、实现资源最优配置、提高国民经济整体效益提供了新的选择。

(千金难买牛回头我不需再犹豫)(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)在国民经济中居于主导地位的国有企业是社会主义市场经济的细胞组织和社会主义经济的基础。

在市场竞争中资不抵债，长期亏损的国有企业能否被乡镇企业或其它非国有企业兼并呢？处于第三次企业改革浪潮中的黄河集团公司对这个问题做出了最好的回答。

中小企业战略管理研究——以兰州黄河企业股份有限公司为例【摘要】本文采用案例研究方法对兰州黄河企业股份有限公司的战略管理进行了考察，总结了兰州黄河经验的几点启示，最后给出了中小企业战略管理的建议。

【关键词】企业发展战略；战略选择；战略管理【作者简介】刘艳红，兰州交通大学讲师，硕士，研究方向：企业管理、旅游营销。

一、背景描述兰州黄河企业股份有限公司(简称兰州黄河的前身是兰州黄河啤酒厂，始建于1984年，是具有20多年啤酒酿造历史的企业。

公司成立于1993年12月，是甘肃省最早设立的股份制企业之一，1999年6月23日黄河股票在深交所上市。

公司的第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40．73％的控股权。

兰州黄河企业集团公司是由兰州黄河啤酒厂的创始人杨纪强带领四个儿子创建的。

杨纪强和四个儿子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。

这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是‘两块牌子一套人马”。

2004年，完成了与嘉士伯啤酒和丹麦发展中国家工业化基金会的战略合作，一次引进外资1．5亿元，新建兰州黄河嘉酿啤酒有限公司和青海黄河嘉酿啤酒有限公司，改造扩建了天水奔马和酒泉西部两家公司，使兰州黄河的啤酒年产量一跃达到4O万吨。

兰州黄河目前主营啤酒、饮料、大麦、麦芽、饲草的生产、加工和销售，截止2010年9月公司拥有总资产14亿元，年啤酒生产42万吨，饮料2万吨，麦芽12万吨，饲草lO万吨。

二、公司发展战略选择(一)创业阶段的发展战略——局部市场战略黄河啤酒建厂之初，一无品牌优势，二无产量优势，年产量只有1万吨。

尽管市场需求旺盛，但黄河没有能力向市场提供更多的产品，因此，其选择的战略是局部市场战略，即利用其接近本地市场的优势，选择仅向兰州市场提供产品。

黄河通过积累和筹集资金，不断进行技术改造，生产能力逐年提高，逐渐地从兰州市场拓展到了省内其他区域。

黄河在初创期并没有进行战略管理，甚至没有制定战略规划来指导企业发展，但战略的确起到了应有的作用。

资本运营案例分析QQ:470323654所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。

从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

一、扩张型资本运营模式资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。

根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：1、横向型资本扩张横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。

横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。

青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。

近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。

几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。

不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带动了一批国企脱困。

2003年，青啤产销量达260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做“大”做“强”的目标。

2、纵向型资本扩张处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。

纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。

格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。

收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。

黄河发电运营有限公司账销案存资产管理办法1.目的为加强清产核资后续管理工作，建立和完善内部控制制度，结合黄河发电运营有限公司实际情况，特制定本办法。

2.适用范围本《办法》适用于黄河发电运营有限公司（以下简称公司）。

3.职责公司经营管理部、财务部对账销案存资产进行清理和追索，应建立追索责任制，明确清欠任务和工作责任，加强对清理和追索工作的领导和督促。

4.账销案存4.1账销案存资产是指公司通过清产核资经确认核准为资产损失，进行账务核销，但尚未形成最终事实损失，按规定应当建立专门档案和进行专项管理的债权性、股权性、实物性资产；4.2债权性资产包括应收账款、其他应收款、预付账款、短期债权性投资、长期债权投资、委托贷款和未入帐的因承担连带责任产生的债权及应由责任人或保险公司赔偿的款项等；4.3股权性资产包括短期股权性投资及长期股权性投资等；4.4实物性资产包括存货、固定资产、在建工程、工程物资等。

5.账销案存资产清理与追案5.1公司应当对清产核资中清理出的各项资产损失进行认真剖析，查找原因，明确责任，提出整改措施，建立和完善各项管理和内部控制制度，防治前清后乱；同时应按《国有企业清产核资办法》规定，组织力量对账销案存资产进行进一步清理和追索，通过法律诉讼等多种途径尽可能收回资金或残值，防止国有资产流失。

5.2 公司对小额账销案存实物性资产进行清理，应做好变现处置工作，尽量利用、及时变卖或按其他市场方式进行处置，尽可能收回残值。

5.3公司对账销案存资产清理和追索收回的资金，应当按国家有关财务会计制度规定及时入账，不得形成“小金库”或账外资产，并建立账销案存资产核准制度，及时做好销案和报备工作。

6.账销案存资产销案依据6.1公司账销案存资产销案时应当取得合法的证据作为销案依据，包括具有法律效力的外部证据、社会中介机构的法律鉴证或公证证明和特定事项的企业内部证据等。

6.2实物性资产依据下列证据进行销案：6.2.1需要拆除、报销或变现处理的，应当取得已拆除、报费或变现处理的证据，有残值的应当取得残值入账凭证。

实施集团公司资金集中管理模式的探索——以三门峡黄河明珠(集团)有限公司为例马彦坤【期刊名称】《中国注册会计师》【年(卷),期】2017(000)001【总页数】3页(P121-123)【作者】马彦坤【作者单位】三门峡黄河明珠(集团)有限公司【正文语种】中文三门峡水利枢纽是黄河中下游防洪工程体系中的骨干性工程，自建成以来为保证黄河安澜和中下游工农业生产及人民生活用水做出了重大贡献。

三门峡黄河明珠（集团）有限公司（以下简称集团）是1996年5月在三门峡水利枢纽管理局基础上整体改制成立的国有独资公司，目前共有成员企业24家，是一家以水力发电为主业，包含水电施工、机电检修、金属冶炼、工程监理、对外贸易、房地产投资、旅游、餐饮、水产养殖、制水等产业在内的跨行业、跨地区、多元化的企业集团。

集团通过实施资金集中管理，较大幅度提升了企业财务管理水平，有力地支持了企业的快速发展，取得了较好成效。

1.母子公司资金分散，资金资源缺乏整合集团实施多元化发展战略后，成员企业数量不断增多。

由于各成员企业在金融机构开设独立银行账户，造成银行账户数量庞大，母公司对成员企业的资金难以做到有效控制。

从集团整体看，虽然整体资金总量较大，但都分散在各下属子公司中，集团母公司的资金只来源于自身业务收入，因各成员企业分处于不同行业，面临发展的机遇不同，企业发展不平衡，有资金闲置的企业，因为管理分散无法加以利用；资金短缺的企业，无低成本的资金融资来源，只能向银行高息贷款。

各成员企业多头开户，资金分散，使集团整体资金成本上升，集团母公司难以掌握资金总体情况，更难以做到合理调度，调剂余缺，资金的使用效益更无从谈起。

2.企业信用等级不高，融资成本难以降低集团主业为水力发电，信用等级属于中上水平，但成员企业所处行业大部分为市场竞争程度较高的行业，受企业规模、盈利能力等因素影响，信用等级长期处于较低层面，因而金融机构普遍对集团母公司积极进行评级授信，对成员企业则缺乏热情，没有足够的信心，金融机构要么不愿对成员企业发放贷款，要么大幅提高贷款利率。

案例内容??? 兰州黄河企业集团其前身是公司董事长、总经理杨纪强于1985年利用贷款创建的一个村办啤酒厂，目前已发展成为一个以生产啤酒为主，跨行业、跨地区、跨所有制的集团化现代企业，资产总额已达到7.8亿元，无形资产达到12亿元，职工8000多名，下属24个经济实体。

1997年啤酒产量可达32万吨，利税总额1.3亿元，人均创税1.26万元。

经国家食品行业统计公布，吨酒利税同行业全国排名第四位。

它的发展壮大，主要得益于资本运营的创新形式的运用。

??? 那么，黄河集团是靠什么手段和方法来进行资本运营呢？在介绍之前，还是让我们先来看看当时的行业背景吧。

??? 我国的啤酒产量，1978年只有40万吨，1994年产量达到1400万吨，1996年接近于2000万吨，已超过日本、德国，基本与美国持平，成为啤酒产量最大的国家之一。

但中国有12亿人口，人均年消费量只有8升，仅是发达国家人年均啤酒消费量的1/14，完全可以这么说，中国假如要达到发达国家人年均啤酒消费量的50%，那么，我国啤酒市场容量巨大。

在这么大的市场中，竞争状况是，全国860多家啤酒厂中，90%以上达不到规模效益或为年产5万吨以下的小厂，其中90%以上的小厂中约40%的厂亏损，年产量超过5万吨的大中型啤酒厂只有61家。

与此同时，外国公司纷纷涉足中国啤酒业，世界最大的啤酒商，美国的安霍伊泽──布施公司利用青岛啤酒公司股票上市之际，毫不犹豫地买下了35%的股份，又投资上亿美元吞并了武汉中德啤酒公司，啤酒品牌为“百威”；法国达能跨国集团公司以6.3亿元人民币，收购了河北唐山豪门集团公司的主体企业豪门啤酒厂70%的股份，合资成立了欧联豪门啤酒有限公司，连着名的“豪门”商标也作价6000万元人民币一并买断，使得原“豪门”集团公司下属的22家企业必须注册新的商标。

据了解，全国啤酒行业年产5万吨的约60家企业都已实现中外合资；年产10万吨以上的只有兰州黄河啤酒、杭州钱江啤酒、北京燕京啤酒、青岛啤酒等极少数厂家没有合资，苦苦支撑着中国民族啤酒业的大旗。

浅析黄河集团管理模式的创新本文以黄河集团为例分析管理模式的创新，通过阐述黄河集团存在的问题，研究分析黄河集团管理模式的创新，同时提出管理模式的实施规划，进而为创新管理模式提供参考依据。

标签：管理模式企业管理创新1 国有企业的管理模式现状国有企业是国有资产从计划经济时代向市场经济时代转变的产物，2005年我国设立国务院国资委行使国有资产出资人角色，统一监管国有企业。

经过多年经营，国有企业的管理模式多在“集权”和“分权”之间徘徊，由于资产结构复杂，包括拨改贷、债转股等情况，企业的管理较为粗放。

黄河集团成立于1990年，作为省属国有企业，注册资本30亿元，总资产100亿元。

业务涉及清洁能源、酒店旅游、资本投资等。

为进一步提升企业管控水平，实现“再造黄河”的目标，现对黄河集团的管控模式进行分析。

■财务管控型：以资本运营为主要赢利模式，以追求投资回报为主要目的，集团总部通过股权控制下属单位的重大决策，具体生产经营过程干涉较少，预算编制以利润目标为起点，高度关注财务风险控制。

战略管控型：集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，通过加强集团预算控制、绩效管理、经营队伍管理、资金集中管理等核心业务管理，优化配置集团统一资源和战略，是一种刚柔可调、操作性较强的模式。

运营管控型：集团总部不仅严格控制下属单位的各项财务预算，还会干涉下属单位的经营预算和日常经营过程，如在财务、营销、研发、生产、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理，需要总部有庞大的组织和专业的管理能力。

2 黄河集团当前存在的主要问题集团目前已实施了全面预算管理、资金集中管理和统一会计核算体系等财务管理项目，但由于公司组织层级多、业务范围广以及集团发展带来的提升管理水平的内在需要，采取单一的而非集成的集团管控手段的弊端也逐渐显现出来，主要体现在：2.1 粗放的预算管理难以满足集团发展需求。

预算的过程管控力度低，集团对各级子公司的预算编制过程缺乏监督。

资本运营案例解析分享资本运营是指利用资金进行投资和融资的活动，旨在实现资金增值。

本文将通过分析一个资本运营案例，分享其中的经验和教训。

案例概述本案例是关于一家新兴科技公司的资本运营情况。

公司成立不久，迅速发展壮大，并获得了大量投资。

然而，在初期快速扩张的过程中，公司的资本运营出现了问题。

问题分析1. 投资决策失误公司在初期阶段投入大量资金用于市场推广和产品开发，但没有进行充分的市场调研和风险评估。

结果，公司推出的产品并没有得到市场的认可，投资回报率低于预期。

2. 融资管理不善由于公司在扩张阶段需求资金较大，为了满足资金需求，公司选择了高息贷款和股权融资。

但由于没有妥善管理资金，未能及时按期偿还贷款，导致公司信用受损，并付出了高额利息成本。

3. 风险控制不足在资本运营中，公司没有建立完善的风险控制体系，未能及时发现和解决潜在的风险。

当市场形势发生变化时，公司没有有效应对措施，导致损失进一步扩大。

案例启示1. 做足前期准备在资本运营初期，公司应该进行充分的市场调研和风险评估，了解市场需求和潜在竞争对手。

只有做好足够的前期准备，才能更好地把握投资机会。

2. 风险评估与控制公司应该建立完善的风险评估和控制体系，及时识别和应对各类风险。

在制定战略和决策时，要全面考虑各种风险因素，并预留足够的应急资金。

3. 融资策略合理公司在融资方面应该制定合理的策略，选择适合自身发展阶段和资金需求的融资方式。

同时，要合理评估风险和利益，并严格控制财务成本，以降低资金压力。

4. 运营效率提升公司应注重运营效率的提升，优化各个环节的管理，降低运营成本，提高盈利能力。

通过提升公司整体运营效率，可以为资本运营提供更稳定的支撑。

结语以上是本案例的分析和启示。

资本运营是企业取得成功的重要环节，需要谨慎决策和风险控制。

通过深入分析和学习资本运营案例，我们可以从中吸取经验教训，提升自身的资本运营能力，更好地实现资金增值和企业发展的目标。