神奇的霍桑试验

1 霍桑试验

霍桑试验是指1924-1932年在美国芝加哥西方电器公司霍桑工厂所进行的管理实验，这个试验经历了以下三个阶段。

1、照明和电话继电器装配试验

这一阶段试验开始的出发点是研究工作条件，包括岗位设计环境如通风、温度、照明及工资报酬、工作时间、福利待遇等与工作效率之间的关系，分别进行了照明试验和电话继电器装配试验。

所谓照明试验，就是抽调12名女工，分成两个小组，分别在两个房间工作。

一个组叫作“控制组„，其照明条件始终不变，另一个组叫作“试验组”，其照明条件不断改变，甚至有时把照明降到近似月光的程度。但试验的结果两个组的产量都是上升的，并没有多少差别。

所谓电话继电器装配试验，是试验改变工资报酬、工间休息、工作时间等的变化对工作效率的影响。这一试验同样分成”控制组“和”试验组“。经过从1924年11月到1927年近三年的试验，不论是上述工作条件不断变化的试验组还是工作条件从不改变的控制组，其装配数量也都是上升的，同样没有多少差别。

本来，按照古典管理理论的认识，劳动条件的变化对劳动生产率应该是有影响的，但这两个试验都没有得出预想的结果，因此试验者便对此迷惑不解。1927年，美籍澳大利亚人、哈佛大学心理学专家乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）在一次偶然的机会得知此事，就与另一位行为学家罗特利斯伯格（Fritz

G·Roethlisberger）等人到霍桑工厂继续进行试验。

2、访谈试验

由于梅奥等人是侧重研究人的行为和心理学的专家。他们在分析第一阶段试验结果时，认为之所以没有得出预想的结果，可能是由于工人专门抽出来搞试验，社会环境发生了变化，因而人们在精神和心理方面也发生了变化。这样一来，其他工作条件的影响就处于次要地位。在这一思想的指导下，他们开始第二阶段的霍桑试验，即工人访谈试验。梅奥等人从1928年9月开始到1930年5月，先后共对21000多名工人进行了访问和交谈。在交谈中，他们尽量为工人制造宽松气氛，让他们畅所欲言，甚至可以发泄心中的各种不满情绪。

通过访谈，梅奥等发现，工人们把心中的不满发泄出来了，心情舒畅了，因而虽然其他工作条件和工资报酬没有改变，但工人们却从心里感到这些条件大大改善了，因而劳动效率也有提高。同时，他们还发现，工人中的各种不满情绪都有不是孤立地仅仅以某件具体事的不满，而是都有其深刻的心理原因和社会原因。例如，一个工人对工作地区的噪声和烟雾不满，进一步考察表明，原来这个工人的兄弟死于肺炎，因而其之所以不满是因为担心自己的健康也会受到损害。 2 又如，一个女工平常很不喜欢一个监工，两个人的关系搞得很紧张，经过谈话才发现，原来是因为这个监工长得很像他的继父，而她很厌恶自己的继父，于是也就看着这个监工很不顺眼。

3、电话线圈装配工试验

这是霍桑试验的第三阶段。这一阶段的试验主要是研究群体中的人际关系对劳动生产率的影响。这次试验选了14名男工，让他们在一间单独观察室中进行电话线圈的装配工作。14人中有9人是绕线工，3人是焊工，2人是检验工。其中把9个绕线工和3个焊工平均分成三个小组，2个检验工共同担负三个组的检验工作。工资是按小组的总产量付给每个工人。试验从1931年11月到1932年5月，共观察了半年多，发现以下现象：

 工人们之间似乎有一个“合理的日工作量标准”，这一标准一般低于管理当局所规定的标准，但又不至于引起管理当局的不满。

 如果某个工人表现过于突出，就会有一种团体的压力，这种压力包括讽刺、嘲笑、暗示等。工人们也都尽量避免伤害同伴的感情，而采取各种手段维持在这一非正式团体中的地位。

 在工人中形成的一些非正式团体，有时不受分工和地理位置的限制，而常因感情、爱好、兴趣等的相同在一起活动，从而逐渐形成一些小集团。这些小集团往往有几条不成文的规定：例如，你不应该干活过多，也不应干活过少；你不应该向监工报告任何有损于同伴的事；你不应该对同伴保持疏远态度或好管闲事，等等。

4、结论

经过前后八年的霍桑试验，梅奥等人最后得出以下三条结论：

 职工是“社会人”。他们不是单纯追求金钱收入，还有社会方面、心理方面的需要。因此，作为一个管理者不能单纯从技术和物质条件着眼，还必须从人的社会需要和心理要求方面来鼓励职工提高劳动生产率。

 企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织。非正式组织主要是由于职工的感情、爱好、兴趣及价值观的不同而形成的。它对于企业管理目标的实现既有正面作用，也有反面作用。因此，在企业管理中不但要发挥正式组织的作用，而且要善于发挥非正式组织的正面作用，防止其反面作用。

 领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。因此，作为一个领导者，不仅要有经济技术技能，还要有处理人际关系的技能，要把满足企业效率的能力，同满足职工感情的能力结合起来。

3 霍桑研究的启示

尽管以今天的研究标准（这些将在后面给予阐述）来看，霍桑研究存在一些明显的哲学的加、理论的、方法学的局限，但它的确提供了一些有趣的思考，为更好地理解组织中的人类行为做出了贡献。例如．雷桑研究的一个有趣的方面是在继电器室实验和绕线室实验里得到的矛盾的结果。在继电器室实验里，在整个实验阶段中，产量是持续上升的；继电室的生产工人是非常乐观的。在绕线室实验里情形相反。心情不快的工人实行着严格的产量限制。为什么这两个研究阶段会有这样的差异？

回答这一问题的一个线索，要追溯到曾经给继电室里的工人实施的问卷调查的结果。这个问卷调查的最初意图是了解工人的健康和习惯。他们的回答几乎是没有什么规律的，唯独例外的是，所有的员工都表示他们在继电器室实验里感觉更好。于是另一个追踪性问卷询问有关继电器室实验情境中的一些具体问题。在讨论霍桑研究时，这些追踪性问卷调查结果的完整内容通常并没有被介绍出来。绝大多数的讨论引述了员工对在测试室而不是常规车间里工作的一致性的偏爱。然而，通常被忽视的是工人对他们的选择的解释。之所以有如此偏爱，工人们给出了下列原因：

1. 小型班组

2. 督导的类型

3. 收入

4. 情境的新奇性

5. 对实验的兴趣

6. 在实验室里所得到的关注

重要的是，新奇性、兴趣、关注被排在较后的第4、5、6位。这后三个方面通常和著名的霍桑效应联系在一起。许多社会科学家暗示，继电器室产量的增加可可以唯一地归因于这样的事实：研究的参与者被给予特别的关注，他们喜欢新奇的有趣的经验。这被标定为霍桑效应，当然，这也是所有人类实验被试的真实问题。然而，如果说继电器室实验的所有结果是因为对被试的这样一种效应，恐怕就忽视了小群体、督导类型、收入的重要作用。

霍桑研究的后续阶段（第3阶段）—电话线圈装配工试验（或称绕线研究）的详细内容

（在中央交换机的接线柱上）绕线的工人被安排在独立的实验室。研究人员本不愿意这样分离出绕线实验组，因为他们认识到，这样可能会改变他们尝试要模拟的真实的工厂环境。然而，出于实际操作的原因，研究小组决定使用一个分离的测试室。和继电器实验不同的是，绕线的室内研究一旦开始后，并不涉及任何实验性变化。取而代之的是，一位观察员和一位访谈员收集研究的客观数据。 4 一个特殊的兴趣基于这样的事实：在绕线的车间里安排了一位车间的常规性主管。正如工厂里的其他车间一样，主管的主要作用是维持秩序和控制。

绕线实验的结果基本上和继电器实验相反。在绕线车间里并没有像继电器车间那样出现持续的产量上升。相反，产量实际上由绕线的工人严格地限定着。依据科学管理分析—例如时间动作分析—工业工程师每天能完成7312个绕线任务，这差不多是完成2.5套设备。工人们却有不同的任务定义。他们决定一天的“适宜的工作量是2套设备。这样，2.5套代表了管理层的产量标准，面2套设备到是非正式群体的标准和实际产量。研究人员认为，实际上是，非正式群体完成2套设备的规范限定了产量，而不是工人的能力达不到公司规定的2.5套设备的的产量标准。

群体动力学观点的特殊兴趣在于用来促成群体规范服从的社会压力。激励系统表明：一个工人产量越高．能挣的钱就越多。而且，最好的工人总是最后被解雇，这样他们就会生产更多．并以此获得安全感。然而，面对这一管理原理．几乎所有的工人都限制自己的产量。社会排斥、嘲笑、诅咒等是群体用以强行施加这种限制的主要惩罚。在有些情况下，甚至会使用一种叫作“兵营’游戏的躯体强制。在这一游戏中，工人可能会受到相当严厉的痛打。迫使超量的工人做这种游戏，成为相当有效的惩罚。这些群体压力对所有的工人具有极大的作用。靠社会排斥促使遵从非正式群体规范．比靠金钱和工作保障维系科学提炼的管理规范，更为有效。