霍桑实验

霍桑实验的结论

1，职工是“社会人”。梅奥等人是在“经济人”的人性模式下进行试验的，试图找出工作条件与生产效率的关系。但随着实验的深入，“经济人”的假设受到动摇。梅奥最终提出，人性模式是“社会人”，即职工不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多层次的多方面的。因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。

2，正式组织中存在着“非正式组织”。梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。譬如湘军中的哥老会，学校里的同乡会。“非正式组织”对组织既有利，也有弊。管理人员要想实施有效的管理，要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡。

3，新的领导方式在于提高职工的满足度。梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成员物质需要的目标而确保成员间的自发性合作，使每个人获得人类的满足，即发挥社会性技能。

霍桑试验的影响 梅奥与霍桑试验 霍桑效应 管理思想的新突破

2007-06-01 02:37

管理思想的新突破

――源自于对“霍桑实验”的研究

对所有人来说，安全和可靠的感觉来源于一种确定的组织成员的身份，如果后者丧失，任何金钱受益、工作保证都不能有效地弥补它。在团队随工作或机械过程的变化而频繁变化的地方、个体不可避免地会有一种怅惘、空虚的感觉……

――埃尔顿·梅奥

霍桑实验简述

霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。

霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。

霍桑实验共分四阶段：

一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。

三、访谈实验。

研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。

霍桑实验的名词解释

霍桑实验是由美国社会心理学家埃尔顿·马约（Elton Mayo）于1927年至1932年进行的一系列实验，也称为“西部电力公司实验”或“霍桑研究”。该实验旨在研究工作环境对员工产生的影响，以及如何提高员工的工作动力和生产效率。

实验的背景是20世纪初期，美国工业化进程迅速，工厂劳动者面临长时间的劳动、重复性劳动和低薪工作。工作条件的恶劣影响着工人的工作动力和生产效率。为了解决这一问题，马约认为需要研究工作环境对工人的影响。

实验开始时，研究者选择了一家西部电力公司的制造部门作为研究对象。他们首先对工人进行了问卷调查和记录，了解他们的工作条件以及对工作的态度和动力。然后，研究者针对不同工作条件进行了一系列的改变和实验。

首先，研究者改变了工人的工作强度和工作时间。通过修改灯光强度和休息时间的长短来改变工作环境，并观察工人的反应。实验结果显示，无论是提高还是降低工作强度，工人的生产效率都会增加。这一现象被称为“霍桑效应”，即工人之所以提高了工作效率，是因为他们感受到了关注和重视。

之后，研究者改变了工人之间的互动和团队合作。他们组织了一些社交活动，让员工们可以互相交流和合作。实验结果显示，员工的工作动力和工作效率也得到了提高。这表明，良好的人际关系和团队合作对工作动力有着重要的影响。

最后，研究者关注了管理者对员工的态度和沟通方式。他们培训了一些领导者，指导他们如何与员工建立良好的关系并积极沟通。实验结果显示，管理者的鼓励和支持对员工的工作动力和工作效率有着积极的影响。

通过一系列实验，马约的研究团队总结出了一些重要的结论。首先，工作环境对员工的工作动力和生产效率有着重要的影响。其次，员工感受到管理者的关注和重视是提高工作效率的重要因素。最后，团队合作和良好的人际关系有助于提高工作动力。

霍桑实验对于理解工作环境对员工的影响以及如何提高员工的工作动力和生产效率具有重要的意义。它为后来的组织行为学和人力资源管理提供了重要的理论基础，并对工作环境改善和员工福利政策的制定起到了积极的推动作用。

霍桑实验

一、照明实验

时间：1924年11月至1927年4月

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无直接影响。具体实验结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。

从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，实验继续进行。

二、福利实验（继电器装配测试室研究）

时间：1927年4月至1929年6月

实验目的总的来说是验证员工福利待遇的改变与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、免费供应茶点、缩短工作时间、延长休息时间等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：

1、参加实验的光荣感。实验开始时参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明人们被重视的自豪感对人的工作积极性有明显的促进作用。

2、成员间良好的相互关系。

三、访谈实验

研究者在工厂中进行了大规模访谈，谈话两万多人次。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。研究者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，收到良好的成效，工厂的产量大幅提高。