东北财经大学考研真题答案

东北财经大学2012年招收硕士研究生入学考试初试答案

管理学 试题B

一、概念题（每题3分，共30分）

1、直线制结构

直线制的主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。

2、市场渗透

通过各种措施，增加现有产品在现有市场销售量的战略。实施思路：扩大产品使用者的数量；扩大产品使用者的使用频率；企业还应努力使用户在每次使用时增加改产品的使用量。

3、前馈控制

亦称预先控制或事前控制，强调的是“事前”控制，即在实际问题发生之前就采取管理行动，避免预期问题的出现。主要目的是防止问题的发生，而不适当问题出现时再予以补救。

4、波士顿矩阵

BCG矩阵又称波士顿矩阵或业务组合矩阵，是用来分析公司业务组合的最常用的工具之一，是由波士顿咨询集团于20世纪70年代初期提出的。BCG矩阵主要用于从整体上分析公司的业务组合状况，通过分析，把各种业务进行归类，不同类别的业务采用不同的发展战略，从最大程度上利用企业的资源，并达到带来最大利润的目的。

5、工作丰富化

工作丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

6、愿景

愿景是期望的未来远景和愿望。建立共同愿景就是建立一个组织成员共同的远景和愿望，并以这个共同愿景感召全体组织成员，使之为这个愿景而奋斗。

7、横向一体化

与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，其实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

8、非程序化决策

是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。这类决策又称为一次性决策、非定型化决策或非常规决策。

9、使命型文化 使命型文化集中关注于组织目标的清晰、愿景、特定目标的达成。使命型文化的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和目标组的完成，诸如销售额增长、利润率或市场份额提高，以帮助组织达到目标。管理者通过建立愿景和传达一种组织的期望来塑造雇员行为。因为环境是稳定的，他们可以把愿景转换成为可度量的目标，并且评价雇员达到这些设定目标的业绩。

10、效果

效果指实现组织目标的程度，通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标

二、简答题（每题10分，共50分）

1、如何辨识成功管理者与有效管理者的差异？

有效管理者和成功管理者的差距在于有效管理者比较注重日常沟通，即指定目标、明

确实现目标所要完成的任务，分配任务及资源、安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。其实就是注重于小细节，事事劳心，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。这使得组织拥有极为出色的绩效，但是同样的也养成了组织成员对他的依赖性，使得组织离开他就难以成功运作。成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。换句话说，成功的管理者更注重人际关系，他在管理组织过程中做到了资源的合理利用，

2、网络计划法的优化思想是什么？

利用非关键工作的既有资源进行工期优化，利用非关键工作的时差，抽调其中的部分资源用于加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。利用关键线路的转移进行工期优化的最终结果，是使网络计划中出现尽可能多的关键线路，或者是关键线路的工期与次关键线路的工期差值最小。即当原关键线路的工期经过优化达到设定缩短的工期目标时，就认为工期优化已达到期望。

利用关键线路的转移优化工期，必须先明确关键线路上有可以压缩的关键工作，非关键工作节点有关键线路上可压缩工作节点压缩所需的资源，并且这种资源可以分割转移。非关键工作节点上的资源转移会延长其自身的工期，而关键线路上的工作节点接受了转移的所需资源后会缩短计划工期，从而缩短项目的整体工期。根据资源输出和输入节点的位置，原网络计划中的所有线路工期有可能出现不同程度的延长或缩短，但压缩后的原关键线路工期不能小于次关键线路工期。同时，工作节点上资源的输出或输入量也受到最小资源需求用量和最大压缩时间的约束。因此，将非关键工作中的资源转移到关键线路上的工作中进行工期优化，要解决如下问题：如何选择进行资源输出的非关键工作节点，各非关键工作节点输出多少资源，以及如何选择关键线路中的资源输入节点，各压缩节点输入多少资源。

3、简述经理角色学派有关决策类角色内涵的认识。

明茨伯格通过对总经理的工作研究发现管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色，归纳起来主要是三个方面：即正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的角色；获得信息独特地位的信息传递角色和与决策相关的工作角色。

决策指挥者的角色，是指在组织各层次中拥有决策指挥权的管理者。明茨伯格在决策角色中又划分出四种类型。一是作为企业家，管理者发起和监督那些改进组织绩效的新项目；二是作为局面驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；三是作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；四是当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他就扮演着谈判者的角色。

4、彼得.圣吉所倡导的学习型组织具有哪些典型特征？

（1）组织成员拥有共同的愿景。

（2）组织由多个创造性个体组成

（3）善于不断学习

（4）以“地方为主”的扁平结构

（5）自主管理

（6）组织的边界将被重新界定

（7）员工家庭与事业的平衡

（8）领导者担任设计师、仆人和教师的新角色。

5、控股型组织结构的特点是什么？

控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所使用的一种组织形式。由于经营、业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样大公司便成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。

三、论述题（第1、2题每题15分，第3题20分，共50分）

1、请依据过程型激励理论提出十条重要的管理建议。

（1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将高于收入水平的员工。

（2）按产量付酬，将使员工为实现公平感而加倍努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。

（3）按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。

（4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。

（5）要处理好工作绩效与奖励、奖励与满足个人需求之间的关系。

（6）奖励必须随个人的工作绩效而定

（7）因人的不同需求，应采取多种奖励方式，获得较大的激励效果。

（8）注重奖酬的公平合理，公平的奖励员工。

（9）加强管理，建立平等的竞争机制、

（10）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。

2、著名的战略管理学家迈克尔.波特认为战略是可以设计出来的，而另一著名的管理学家明茨伯格则认为战略不是设计出来的，而是在不断的实践过程中演进出来的。试对两人的观点进行评论。

麦克尔.波特提出战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。他认为所谓战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称，麦克尔.波特所说“我倾向使用一系列的分析技术去制定战略”。 他提出了“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。五种竞争力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。三种竞争战略包括总成本领先战略，差异化战略，专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标能使企业的经营在产业竞争中高人一筹。其认为制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系，迈克尔.波特为我们提出了思考问题的模型。

明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整地审视大象的眼光。每个人都仅仅依据自己的理解，或紧紧抓住战略形成的某一部分，同时对其他部分则一无所知。明茨伯格一直所强调的观点是：管理必须应用于实践，而非泛泛而谈。明茨伯格教授指出这样的战略制定是一个完全有意识的、受约束的思想过程。其对战略的规划模型在实践中的应用提出了质疑：1、战略模型具有预测的功能，但常常不准确2、、战略模型是一种形式化的表述。这种形式能够准确的反应内容吗？如果不能，它更容易走极端。3、战略模型的制定者通常是与实施者分离，那么谁应该对结果负责？无论是谁都可能有失公正。明茨伯格提出的战略定义是战略是计划、计谋、模式、定位、与观念。明茨伯格教授指出，战略首先从试验开始，在经营实践中去粗取精，去伪存真，培育出符合企业自身文化特点，符合外部发展环境的发展战略。战略的形成过程是一个“试验——构想——设计”的学习过程。总之明茨伯格教授强调制定战略的过程首先是一个学习的过程。

3、菲德勒的领导权变理论如何对领导方式和领导情景进行区分，试分析这一理论的科学性和不足之处。

菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。

这一理论模式的意义：

⑴这个模型特别强调效果，强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这应为研究领导行为指出了新的方向。

⑵这个模型将领导和情境的影响、将领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，表明并不存在着一种绝对的最好的领导形态，组织的领导者必须具有适应能力，自行适应变化的情况。

⑶这个模型还告诉人们必须按照不同的情况来选择领导人。如果是最坏或最好的情况，则选用任务导向的领导者；反之则选用关系导向的领导者。

⑷菲德勒还提出有必要对环境进行改造以符合领导者的风格。他提出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。

提高领导有效性的途径：①替换领导者以适应环境，②改变情境以适应领导者

菲德勒从领导风格入手,但是并没有局限在领导风格当中,他很明确地知道,没有什么固定的最优领导方式,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境情景相适应,即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同,采取不同的领导方式。菲德勒指出,适用于任何环境的独一无二的最佳领导风格是不存在的,某种领导风格只能在一定的环境中才能获得最好的效果。任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒这篇著作中关于领导方式取决于环境条件的著名论断,对其后的领导学和管理学的发展则产生了极为重要的影响。同时,也对我们观察今天的领导成效给予了一个全新的角度。

菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。

四、案例分析（共20分）

（1）你认为QQ与360之争，反映了中国企业竞争中的哪些问题？如果从利益相关者的角度看，折射了什么问题？（10分）