建立高效团队的方法与技巧

如何建立一个高效团队

团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。

一、建班子、定战略、带队伍

一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子，定战略，带队伍。

首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。

定战略：也应有五个关键问题：

（1） 确定中长远目标；

（2） 确定实现目标的总体战线和阶段；

（3） 制定目前的目标；

（4） 确立采取什么方式进行战术动作的分解；

（5） 在实施中如何进行调整。

这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有据带队伍，这是保证任务顺利完成。

带队伍：关键问题如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。

也应该注意五个要点：

浅析高效团队的建立

【摘要】近年来有关高效团队的研究已经成为组织行为学领域一大热门话题。当今社会竞争日益激烈，如何保持自身的竞争优势是企业得以存活的关键所在，而能给企业做出正确决策指明正确发展道路则需要看企业是否拥有一支高效团队。本文试从何为团队，影响团队的有效效性因素等方面出发，深入分析了何为高效团队，高效团队所面临的问题及应对策略。

【关键词】高效团队；有效性；问题；策略

1.团队、高效团队的概念

团队是一种特殊类型的群体，是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标努力。

团队在当代如此盛行，原因何在呢？事实证明，如果完成某种工作任务时，需要多种经验、判断和技能，那么往往由团队来做效果更好。组织为了更有效的完成工作而进行结构重组，他们转向了团队方式，因为这种做法既可以使组织更好的利用员工的才干，还能够增强组织中的民主气氛，提高员工积极性，起到激励作用。

高效团队都有一些共同特点：他们有充分的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献的绩效评估和奖励体系。团队成员需要具备三类技能：技术技能、问题解决技能和决策技能以及人际技能。高效团队一般来说较小，不超过10人，且由不同背景的人组成更合适。在这样的团队中，成员可以完成角色要求，同时又具有灵活性。在高效团队中，队员们为了共同的目的和具体的团队目标做出承诺，队员信任团队的能力，冲突处在一个可以管理的水平上，而且社会惰化现象降到最低程度。

2.影响团队有效性因素

根据团队有效性模型，团队的效果通常指三个方面：即团队生产效率的客观指标、管理者对团队绩效的评估、成员满意度的累计结果。有效团队的关键成分包括以下四大类：

2.1工作设计

一个高效团队起始于创建之初的工作设计，而一个有效的工作设计需要考虑一些变量，比如自主权和自由度、使用不同技能和才干的机会、完成整体任务或产品的能力，以及完成对他人具有重要影响的任务或项目的能力。这些工作设计的特点具有激励作用的原因在于它们增加了成员的责任感和对工作的拥有权，并使得工作的完成过程更为有趣。

如何建立高效的项目团队？

项目管理是在项目经理的领导下，由项目团队运用工作分解结构(WBS)、关键路径法(CPM)、计划评审技术(PERT)等工具和方法，遵循项目启动、计划、实施、控制、收尾五个流程，按照事先确定的范围、规定的时限、批准的预算、客户提出的质量性能等要求，实现项目目标的过程。项目的成功绝非只是项目经理的单打独斗，更多的是依靠整个团队的力量和智慧，高效项目团队是项目成功的基础和保证。那么，什么是高效项目团队以及如何建立高效项目团队呢?

1. 什么是高效项目团队?

(1). 明确的目标与共同的价值观是前提

项目经理及团队成员对于实施什么样的项目;为什么要实施这样的项目;团队的工作范围有哪些;实施项目的主要目标，包括时间要求、成本指标、质量性能参数等;完成项目的重要交付成果及其衡量标准，以及实施项目的制约因素及假设前提等问题有着共同的认识与一致的理解。团队的每个成员都十分清楚团队要取得什么样的成就以及由此给团队、给个人带来的益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。

项目团队参与充分的策划活动，对于如何实现项目的目标，包括采取的步骤，使用的策略，应用的工具、技术与方法，采用的规章制度与作业流程，以及应遵循的价值观和行为准则达成共识。由于观念上的统一，队员很容易在行为上步调一致，他们都强烈希望为争取项目成功付出努力，能满腔热忱地为实施项目活动付出自己的智慧、时间和努力，并且能自觉地运用团队精神和共同的价值观去规范自己的行为，去争取项目的成功。

(2). 清晰的分工与精诚的协作是关键

在项目策划阶段，团队对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面通过责任分配矩阵(LRM)得到清楚地界定，团队成员分工清晰、权责对等，每个人都清楚自己在项目中的角色、职责及汇报关系，包括上级是谁，下级是谁，遇到困难从何处取得支持等。每个人都能得到充分的授权，在完成他应该作的事情的同时，还有一种整体观念，知道自己工作上的失误将对他人、对整个项目造成的影响。

标题：教你怎样建立一个高效管理团队

对任何一位参加并购谈判的主管而言，在谈判中，他们要代表各自股东的利益，但是在谈判完成后却又必须从“竞争对手”变成“相互信任的同事”。参加了2005年Adobe公司并购Macromedia公司谈判的斯蒂芬。爱洛普告诉我们，“作为Macromedia公司的CEO，我对自己的角色承担着义务。过去我必须为Macromedia而奋斗，但是接下来，我将会成为Adobe的一名新员工，这就要求我们双方都忘记以前各自的目标和方向，开始一起共同工作。”

也还有其他的挑战需要面对。一些执行官或许会对谈判方式存有异议或者对谈判结果表达不满，例如对合并后自己的头衔、职位和报酬感到不满意。一些留任新公司的高层管理人员可能获得新的利益，从而引起别人的嫉妒，于是影响到他们对合并案的忠诚度；另一些主管会觉得自己只是迫于无奈而被动地接受合并结果，所以不会对合并带来的新机遇感到兴奋。如果高管团队的成员都只是“逆来顺受”地接受合并结果，很难想象这样的团队能够成功。

准则一：减少角色的模糊性

尽管并购总是被认为是在增加技术、产品或市场份额，或实现公司间的协同效应，但不可避免的，它还会涉及到人和人的能力。员工不像智力资本、实物资产或客户名单，他们能够自由流动。由于很多员工都掌握着非常有价值的知识，所以，一定要关注员工的需求从而降低他们离职的可能性。员工在公司合并早期离职最主要的原因就在于角色的模糊性：当员工在合并后的新公司里前途不明朗时，他们就会考虑寻找其他的机会。更糟糕的是，并购谣言从来只会越传越凶。这样，谣言加上不确定性引发的焦虑感，会使得优秀的员工为自保而考虑跳槽。 建议：合并后的新公司必须竭尽所能去控制员工的流动——很多在并购中考虑跳槽的员工对组织和团队而言都非常重要。甲骨文公司的CEO拉里。埃里森从甲骨文公司并购仁科公司的经验看来，认为合并后的公司应该即刻着手采取措施消除与员工有关的模糊性，让员工能够知道前进的方向并立刻开展有效的工作。接下来，要积极评估协议双方公司的人力资源状况，其中也包括评估保留员工的风险。惠普公司人力资源副总裁琳达。夏基说“我们先使用评估工具来了解合并所带来的人员问题，然后制定规划以确保我们在存在风险的任何领域里都能采取恰当的行动加以应对。这一步很关键，因为它可以帮助我们增加实现并购预期设想的几率。”