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万科房地产企业薪酬福利制度
一、薪酬制度
1.市场薪酬水平
2.绩效奖励
3.岗位补贴
为吸引和留住优秀人才，万科房地产企业在薪酬制度中设立了各类岗位补贴。
包括岗位津贴、岗位职责津贴和岗位等级津贴等。
这些补贴旨在激励员工提高工作能力和工作绩效。
4.团队奖励
除了个人绩效奖励外，万科房地产企业还注重团队合作，并设立了团队奖励机制。
当团队达成一定的目标时，会给予相应的奖励，鼓励员工之间共同努力，促进团队的凝聚力和合作性。
二、福利制度
1.五险一金
2.健康福利
3.家庭福利
为了关心员工家庭的生活需求，万科房地产企业提供了一系列的家庭福利措施。
包括子女教育补贴、结婚礼金、生育津贴、独生子女奖励等。
这些福利旨在鼓励员工为了家庭付出更多的努力。
4.员工关怀
结语
以上是万科房地产企业的薪酬福利制度的主要内容。
通过市场薪酬水
平的调整、绩效奖励机制、岗位补贴和团队奖励等措施，万科房地产企业
能够吸引和留住优秀人才。
而五险一金、健康福利、家庭福利和员工关怀
等方面的福利制度，能够提高员工的生活质量和工作幸福感，进一步增强
员工对企业的归属感和忠诚度。
这对于企业的长期稳定发展具有重要意义。
万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数量在300人以上。
人资部编制约为30人左右，副总7人，每人带2、3个经理。
副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做1、2其他模块的工作，有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。
2009年，万达的猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000万。
首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方。
我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况，项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格。
人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高。
价也很高，候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。
万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。
项目奖金要清算完成才能发放，没有绩效奖金，很多有画饼的成分在。
副总的待遇，这个确实是万达内部统计的，理想化下的满额待遇；其实万达的考核是非常严格的，拿满确实是不容易。
万达的人才现在非常受欢迎，不瞒大家说，我们公司现在合作的百强里，只有1个公司没有指定要万达的人，原因还是因为他们之前录了太多了，怕成派系。
人资部的架构方面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司。
集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。
想起了锡恩给万科做百亿千亿战略，王石第一个把解冻给喊过来了。
万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位。
确实有规定，但是不绝对，副总在业务上肯定是有处置权的，万达福州公司朱武松，09年7月入职，不到一年提升为总裁助理，万达对能干的员工提升还是很大的，不说别的，人资部，去年2位经理提升副总，2位副总提升总经理，今年4月，人资部副总易涛，晋升为长白山公司常务副总。
万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海/绿地/恒大/碧桂园10家地产公司的万科,当今房地产行业当之无愧的老大。
尽管2014年会有挑战，比如绿地提出了2400亿的销售目标。
但是，当万科仍然报出了2000亿目标的时候，我们都应该感受到万科此时的从容。
万科是第一家达到1000亿的公司，今年也会如愿达到2000亿，也许3年后还会3000亿，万科已经在十多年里，一直领先。
万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企，并正在成为金融房企。
在别人还在考虑纵向整合的情况下，万科早已完成了这些工作。
这么多年来，万科一直是中国房企学习的榜样，反过来我们来看一下万科学习的榜样：新鸿基、帕尔迪、甚至是腾讯。
一个例子就可以说明问题，万科00年就提出了产品标准化的思路，05年已经基本完成；而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。
今天，我认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了，虽然在规模上并没有太大的差异，但我指的是企业内在的那些东西。
万科每年定指标最轻松，各公司报完，总部加好再做一下减法，把总部认为不靠谱的数字减掉，第二年的销售目标就出来了。
当13年末最后几个月，各家房企都在冲业绩走流量的时候，万科早已控住脚步，调整速度，放慢节奏，藏下了百亿的销售额。
当各家知名房企进入海外市场，摩拳擦掌大兴土木进行开发，并把海外销售作为集团重要增长点的时候，万科进入美国却是和当地最知名的开发商合作开发，以对方为主来运作，万科团队做好学生，把先进理念和运作模式学好并导入国内。
从原先的坚持只做住宅，到之后的城市配套服务商理念的提出，万科把住宅、商业之间的关系已经完全梳理清楚，当其他房企在为散卖非住宅产品而烦恼的时候，万科已经在北京金隅广场刚开幕之时成功完成了整体转让。
当其他房企还在思考如何继续做大的时候，万科已经在向金融地产公司转型了。
我们现在看到的万科，实际上已经在实践美国的房产开发模式——金融地产。
而过去若干年，万科在这些方面的尝试是最积极也是最多的。
万科地产集团薪资制度1、统一薪金体系凡人事关系隶属**房产公司的职员，其薪金纳入**房产公司统一治理，执行统一制度，归属统一体系。
各分公司有人事建议权，但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜，均须遵照集团人事政策执行。
2、薪金系列职员的薪金系列，按照职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。
系列仅区不隶属序列，与薪金的多寡没有直截了当对应关系。
具体的薪金系列（附级不）列示如下：3、薪金级不（1）薪金级不薪金级不是以能力、奉献、责任为主，按照工作岗位、工作体会和工作能力的差异具体划分。
级不的高低直截了当决定职员所享受的福利和可获得的薪金。
薪金定级具有“弹性”，一样来讲按照定级标准在上下级的范畴内浮动差不多上合理的。
但薪金本身具有“钢性”，除非降级、降职，一样只能增加不能减少。
因此在确定薪金级不时，应慎重从低定级，如此一方面适应薪金的钢性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人事实务操作。
（2）职员的录用和定级标准具体的薪金级不如"薪金系列图示”所列，在此不再重复。
（3）职员层和治理层职位划分区间就目前公司现状，职员层和治理层各按职位高低划分三个区间，如下所列。
一样而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变，这两个级不的调整一定要通过晋级培训，合格后方楞执行。
4、薪金结构（1）公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴和午补贴等部分构成。
（2）工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。
其中社会工龄运算截止至进公司时的年限，按每年2元计。
司龄从职员进公司起计，以后在每年的一月份增加一年，按每年20元补贴计；在公司服务满十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴200元。
以上部分合计，即为职员的工龄补贴。
（3）岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直截了当取决于职员的级不，按5：4：1的比例划分5、薪金标准及其调整（1）薪金标准指由集团人事部确定和把握的，与职员级不相对应的薪金数额的确定标准。
20家地产巨头设计岗薪资PK2014-06-12 中国地产智库明源地产研究院龙湖：地产界的薪资BOSS华润：上海公司建筑岗7.5k难免遗憾碧桂园：新招清华哥年薪都25W+了万达：商业地产一哥肿么好意思在校招页面写4k-6k/月，简直不敢相信！明源地产研究院微信号mydcyjy一晃眼又到了暑期实习季，校招网站上各类实习招聘开始涌现，想要去地产公司的童鞋们可以开始准备啦！学设计的孩子去设计院还是地产公司呢？这是一个问题。
日前收到小伙伴们关于各大地产公司应届生薪资的爆料，今天就818各地产巨头家的设计岗应届生薪资水平，除了个别注明之外，均为帝魔两都的情况。
数据来源于2013年拿到各公司OFFER的个别童鞋，不代表平均水平，未特别注明的薪资均为税前哦。
1.万科应届生称为万科新动力，各项加完大概7000RMB/月左右，不算奖金，奖金由月度、季度和年终奖组成。
据说个别城市（如扬州）的建筑设计岗每月可以拿到5000RMB基础+1.5倍奖金+包吃包住。
小伙伴吐槽：万科的结构化面试对于学设计的单纯孩子真是魔障啊，当你觉得你和HR聊得非常HIGH的时候多半就快挂了。
他们只是在旁边看着你HIGH而已，不像你一样是真入戏了。
还有，每天晚上12点通知第二天的下一轮面试真的很摧残心智好么。
话说万科副总毛大庆日前在哈佛的小讲座上表示，建筑行业已经开始全面衰落，万科努力往城市服务配套商转型，大家不要再入行了。
2.恒大恒大给球员的奖金丰厚，设计岗员工工资也算不错，内部设计院10000RMB/月，不过要做设计哦，不只是设计管理哦，某规划同学想去不用做设计的开发岗。
就只有6000了。
小伙伴吐槽：恒大招聘如天雷地火一般霹雳啪啦，某同学总结的是形式化，看缘分，你不了解它，它不了解你，莫名其妙进了莫名其妙被刷。
笔试有行测和与恒大企业相关的问题，想必恒大对自己的发展模式很是有心得，因此要考考大家对它的了解。
3.保利基本工资6000RMB/月，补助2000，只有年终奖的说。
房地产集团薪资制
万科企业集团薪资制度
1、统一薪金体系
凡人事关系隶属**房产公司的职员，其薪金纳入**房产公司统一管理执行统一制度，归属统一体系。
各分公司有人事建议权，但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜，均须遵照集团人事政策执行。
2、薪金系列
职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。
系列仅区别隶属序列，与薪金的多寡没有直接对应关系。
1
具体的薪金系列（附级别）列示如下：
3、薪金级别
(1)薪金级别
薪金级别是以能力、贡献、责任为主，按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。
级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。
薪金定级具有”弹性”，一般来说根据定级标准在上下级的范围内
浮动都是合理的。
但薪金本身具有”钢性” ，除非降级、降职，一般只能增加不能减少。
因此在确定薪金级别时，应慎重从低定级，这样
一方面适应薪金的钢性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人事实务操作。
(2)职员的录用和定级标准
应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准：。
万科地产集团薪资制度1、统一薪金体系凡人事关系隶属**房产公司的职员，其薪金纳入**房产公司统一管理，执行统一制度，归属统一体系。
各分公司有人事建议权，但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜，均须遵照集团人事政策执行。
2、薪金系列职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。
系列仅区别隶属序列，与薪金的多寡没有直接对应关系。
具体的薪金系列（附级别）列示如下：3、薪金级别（1）薪金级别薪金级别是以能力、贡献、责任为主，按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。
级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。
薪金定级具有“弹性”，一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。
但薪金本身具有“钢性”，除非降级、降职，一般只能增加不能减少。
因此在确定薪金级别时，应慎重从低定级，这样一方面适应薪金的钢性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人事实务操作。
（2）职员的录用和定级标准应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准：新招用人员试用及转正定级薪金参考标准：新招用拟担任主管级以上职位的职员试用及转正定级薪金参考标准：具体的薪金级别如"薪金系列图示"所列，在此不再重复。
（3）职员层和管理层职位划分区间就目前公司现状，职员层和管理层各按职位高低划分三个区间，如下所列。
一般而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变，这两个级别的调整一定要经过晋级培训，合格后方楞执行。
4、薪金结构（1）公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴和午补贴等部分构成。
（2）工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。
其中社会工龄计算截止至进公司时的年限，按每年2元计。
司龄从职员进公司起计，以后在每年的一月份增加一年，按每年20元补贴计；在公司服务满十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴200元。
以上部分合计，即为职员的工龄补贴。
万科、万达、龙湖、融创地产薪酬体系分析所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
从薪酬的内容来说，薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分。
基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬；可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金;间接薪酬是指员工福利与服务，因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的,间接薪酬一般包括带薪休假、企业无偿对员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保险、人寿保险以及养老金等等。
如何设置薪酬才能使得企业的利益最大化？根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时,会更努力地投入工作。
这里的公平分配包括外部公平、内部公平,内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平，过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率.因此企业在建立薪酬体系时必须考虑如何建立适应本企业特点的体系，尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。
具体来说薪酬体系就要解决企业薪酬的“对外竞争性”、“对内公平性"和“对个体的激励性"。
如果员工感到薪酬不公平或没有激励性，他们会降低对企业的满意度,从而影响企业的整体绩效；同样，如果员工发现做多做少一样、做好做坏一样、做与不做一个样，也就是说“绩效与薪酬无关”，那么“做得差”与“做得少”的员工会感到很满意，但却伤害了“做得好"与“做得多”的员工，本文从万科、万达、龙湖、融创四个发展较好的地产标杆企业薪酬体系入手,从薪酬内容的整体和细化的三个方面来对薪酬体系进行对比分析.1 万科、万达、龙湖、融创薪酬体系总体特点万科地产：采用利润分享和财富俱乐部方式，用股权激励，薪酬效用较好；并且奖金的设置结合员工的表现及结果，并加入企业的预算方案，体现了科学管理的思想；工资同级别档数较多，对同级别员工激励效果较明显。
万科、万达、龙湖、融创地产薪酬体系分析
所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
从薪酬的内容来说，薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分。
基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬；可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金；间接薪酬是指员工福利与服务，因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的，间接薪酬一般包括带薪休假、企业无偿对员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保险、人寿保险以及养老金等等。
如何设置薪酬才能使得企业的利益最大化？根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。
这里的公平分配包括外部公平、内部公平，内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平，过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率。
因此企业在建立薪酬体系时必须考虑如何建立适应本企业特点的体系，尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。
具体来说薪酬体系就要解决企业薪酬的“对外竞争性”、“对内公平性”和“对个体的激励性”。
如果员工感到薪酬不公平或没有激励性，他们会降低对企业的满意度，从而影响企业的整体绩效；同样，如果员工发现做多做少一样、做好做坏一样、做与不做一个样，也就是说“绩效与薪酬无关”，那么“做得差”与“做得少”的员工会感到很满意，但却伤害了“做得好”与“做得多”的员工，本文从万科、万达、龙湖、融创四个发展较好的地产标杆企业薪酬体系入手，从薪酬内容的整体和细化的三个方面来对薪酬体系进行对比分析。
1 万科、万达、龙湖、融创薪酬体系总体特点
万科地产：采用利润分享和财富俱乐部方式，用股权激励，薪酬效用较好；并且奖金的设置结合员工的表现及结果，并加入企业的预算方案，体现了
科学管理的思想；工资同级别档数较多，对同级别员工激励效果较明
显。
万达地产：严重的以结果为导向的考核方式，考核方式较为实用；并对利润进行三三四的分配，浮动工资严格结合员工表现，从一定程度上重视员
工的利益；激励的效果一般。
龙湖地产：最注重细节方面，以细节取胜；从精神层面对员工进行激励，有一定的激励效果；将薪资扣加项着重指出，令员工时刻注意。
融创地产：以往的数据和激励政策都表明容易产生巨大的工资差距；同时奖金的发放又结合了以结果为导向的思想，使员工充分结果重视岗位职责和
工作效果。
2 对四大地产横向对比
（1）薪酬结构总体对比
（2）薪酬体系内部细化
[1]薪酬结构中的基本薪酬：
万科地产：任职薪金——它的确定依据职位评估结果，集团职位分22级，结合公司职级实际情况，任职薪金共分9级，每级分不同薪点。
万达地产：行政管理职位共分为十三个级别，分为二十四档工资，其中工资的细分情况没有查询到。
基本薪酬分为两部分基础工资和岗位工资，基础工资包括国家
各种补贴在内，保障员工最低生活需要的工资，岗位工资体现岗位责任、工
作技能、工作强度和工作条件水准的工资。
龙湖地产：基本薪酬所对应的是保障收入，年保障收入分为月基本工资、年终发放的年保障收入、半年奖金（部分业务单元有），具体的细分信息未查询到。
融创地产：其中基本薪酬分为两部分岗位工资和企业基本工资。
岗位工资=岗位固定工资+绩效岗位工资（绩效奖金）；
基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资。
其中年功工资= 非本企业年功工资+本企业年功工资，年功工资与工龄直接挂
钩。
对两部分工资情况中的细分未查询到。
评价：万科地产职位、工资档数较多，更具激励性；万达地产职位级别较多，但档数一般，岗位工资的制定考虑较为全面。
龙湖地产同样从细节方面重视员工，给定了保障工资，培养员工归属感。
融创地产这样的工资结构容易把工资彻底拉开距离，因为涉及到了绩效岗位工资作为岗位工资的一部分。
[2]薪酬结构中的间接薪酬
万科地产：它的间接薪酬包括津贴、补助、福利、利润分享、财富俱乐部。
具体来说，集团津贴包括通讯津贴（从高到低依次为500、300、180元/人·月）、交通补助（普通员工公司补助180元/人、配车的补助燃油费900元/月）、制装费（600每年）、教育培训费（600每年）、旅游费、以及节日津贴（元旦300元、五一节300元、国庆节300元、中秋节300元，全年共计1200元）等；集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等；福利包括五险一金、买车补助、法定假日、带薪年假、婚假、丧假、产假等。
利润分享是指集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。
财富俱乐部是指财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会评选出各类表现优异的职员，他们获得的表彰与奖励将对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，分别对应20万-100万。
万达地产：包括五险一金、各种补贴、独生子女费、托保费。
其中各种补贴是指员工薪酬中已含所有国家规定的补贴，独生子女费、托保费不在薪酬中列支，按国家规定标
准每年年终一次发放。
龙湖地产：包括五险一金、带薪休假、通讯补助、交通补助、优惠购房、生日补助等，还有各种精神层面的奖励，如新人奖、最佳员工等。
融创地产：融创地产的福利及各项补贴名目没有查询到。
评价：万科地产较为重视有突出贡献的员工，如财富俱乐部，对员工的利益较为看中，如利润分享；万达的福利政策较为细致，中间包含了独生子女费、托保费等等；龙湖地产福利最为细致，列出来种种精神层面的奖励。
[3]薪酬结构中的可变薪酬
万科地产：集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。
月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。
半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前6个月的绩效考核成绩，
决定职员半年度绩效奖金的发放额度。
万达地产：集团机关所属人员按工作任务完成情况，结合对其全年综合考核结果，并确定员工终效益奖金数额。
管理公司及其子公司在考核经营收入、成本控
制、工程质量的前提下，将实现利润或视同利润的适当比例做为年终效益
奖金。
此奖金采取“三三四”分配的原则，即总经理分得30％，公司领导
班子成员（不含总经理）分得 30％（考虑到营销工作的重要性，负责营销
的副总或营销总监的分成比例可适当提高），其他员工分得 40％。
浮动工
资主要取决于工作态度和工作责任，取决于工作综合表现情况。
龙湖地产：效益工资主要分为两部分，薪资扣加项和浮动薪酬。
薪资扣加项主要有月度奖金（4级以下人员适用）和扣处罚，浮动薪酬是指月效益奖（部分业
务单元有）、年效益奖和其它奖项。
融创地产：绩效奖金结合岗位的重要性和员工的考核结果，按一定比例发放。
绩效奖金目标基准值的确定：目标基准值＝岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资
比例系数。
实际发放数额与考核结果挂钩，即实际发放金额＝目标基准值
×考核发放系数。
评价：万科地产月度奖金与年度奖金结合员工表现与未来发展，统筹考虑，且科学预算，思考全面；万达制定年终奖注重最终的结果考核，并对利润进行三三四的分配，浮动工资严格结合员工表现，较为重视员工的利益；龙湖较为注重细节，结合了薪资扣加项；融创地产在制定效益奖金时结合了岗位的不同，同样以结果为导向，考虑到了员工的考核系数。
