下载文档原格式
河北金融2016/08摘要：人民银行分支机构在履职过程中，坚持制度、遵守规矩、防范风险非常重要。
本文从对“人、财、物”管理及业务运转过程中触碰红线的隐患方面分析了内控管理的现状，并从提高制度执行力角度等四个方面提出了改进、优化、提高的建议。
关键词：内控管理；存在问题；意见建议中图分类号：F830.31文献标识码：A文章编号：1006-6373（2016）08-0055-02人民银行分支机构内控管理中存在的问题与建议李凤民（中国人民银行唐山市中心支行，河北唐山０６３０００）收稿日期：2016-06-24作者简介：李凤民（１９６６－），男，河北唐山人，大学本科，经济师，供职于中国人民银行唐山市中心支行。
人民银行作为中央银行，对外属于宏观经济金融管理部门，肩负着金融监管和金融服务职能，履行着货币政策传导与落实，人民币发行与供应，国库经理与监督使用等业务，既牵涉到地方财税，又关联着各家金融机构及外资企业；对内队伍庞大，掌控着相当规模与数量“人、财、物”的摆布运用，所以，无论是管理层还是业务操作层面，属于典型的公权力运用与业务操作高风险的交织体。
因此，加强内控管理，理顺各种关系，谋求规范运作，既是实现自身业务正常运转的保证，更是促进央行履职的重要前提。
一、内控管理现状及存在问题《中国人民银行分支机构内部控制指引》发布以来，基层人民银行内控机制建设进入了一个崭新的阶段，各个要害岗位、重点环节和重点部门风险防范工作的规范化和制度化得到了进一步加强。
中央八项规定、《中国共产党纪律处分条例》、《行政机关公务员处分条例》、《中国人民银行厉行节约反对浪费实施办法》等规章制度的颁布实施，大量由于制度缺陷和管理漏洞等原因造成的违章违规违纪问题得到避免和纠正，各类责任事故和案件呈递减趋势。
从目前人民银行分支机构运行的实际情况看，内控机制运行中仍存在一些不足之处，内控执行力有待进一步提高。
特别是在内控管理上暴露出的问题，说明强化管理、堵塞漏洞、深化监督必须常抓不懈。
![企业内部控制管理中存在的问题及对策(精选5篇)[修改版]](https://uimg.taocdn.com/f9da4201f61fb7360a4c6514.webp)
第一篇：企业内部控制管理中存在的问题及对策企业内部控制管理中存在的问题及对策摘要：在我国，企业内部控制存在的不足主要可以分为外部原因和内部原因。
其中内部原因是企业人员素质偏低，观念落后和职业道德不高，企业内部缺乏有效的制衡机制。
而外部原因则是我国企业的外部环境还不完善，存在一些不利于内部控制机制发挥的因素。
解决这些问题，需要重新认识企业内部控制的现状、成因以及解决办法。
本文就此展开论述。
关键词：制度控制；风险控制；决策控制；会计控制；内部审计内部控制是指企业为了提高经营管理效率，保证信息质量真实可靠，保护资产安全完整，促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现，由单位治理层、管理层及员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。
内部控制作为企业自我调节和自行制约的内在机制，是现代企业管理的重要组成部分，是实现企业目标的重要保证。
改革开放以来，我国的国民经济出现了前所未有的增长速度。
但是，不容忽视的是，在经济高速发展的同时，特别是在新旧经济体制转换之际，经济环境趋于复杂，人们的思想意识多元化，一些单位内部控制薄弱，管理松弛的情况逐渐暴露，出现了一些新型的经济犯罪案例。
比如，携带巨额公款外逃，到国外办理"投资移民"；挪用公款赌博；用公款炒股，动用巨额资金在资本市场上买股票；利用改组、改制、拍卖、租赁等机会中饱私囊；在办理采购、销售、投资、工程项目招标等业务中损公肥私，捞取巨额回扣；上市公司披露虚假信息，欺骗投资人；一些企业造假账，建立所谓的"三套账"、"四套账"欺骗税务机关、银行等等，这些现象的存在和频繁发生，严重地败坏了社会风气，扰乱了我国的社会主义经济秩序。
治理上述犯罪和腐败问题，除了在政治思想领域加强教育之外，最重要的是要加强各个单位的内部控制管理。
近年来，内部控制的重要作用已经得到各方的认可，国家有关部门先后出台了一系列关于内部控制的法律法规，各单位正在逐步加强内部控制管理并取得了一定收获。
商业银行内控管理不足的各因素分析和改进建议1. 引言商业银行作为金融体系的核心组成部分，其内部控制（内控）管理对于风险防范、业务稳健运行至关重要。
内控管理旨在通过制度建设、流程优化、监督检查等手段，确保银行运营合规、资产安全、信息准确。
然而，在实际操作中，许多商业银行在内控管理方面存在不足，影响了其稳健发展和风险防范能力的提升。
本文旨在分析商业银行内控管理不足的主要因素，并提出相应的改进建议。
2. 内控管理不足的因素分析2.1. 制度建设不完善商业银行在内控制度建设方面存在一定程度的不足，如内控制度不健全、更新不及时、落实不到位等，这容易导致内控管理缺乏明确指导和有效执行。
2.2. 风险识别和评估不足部分银行在风险识别和评估方面存在欠缺，如缺乏有效的风险评估体系、风险识别手段不足、对新兴风险关注不够等，这会影响内控管理的有效性。
2.3. 内控流程设计不合理内控流程设计不合理是商业银行内控管理的一个普遍问题，如流程过于复杂或不透明、控制节点设置不当、业务流程与内控流程脱节等，这些都会削弱内控的执行力。
2.4. 监督与检查不到位内控管理需要持续的监督与检查以确保其有效性。
但一些银行可能在这一环节投入不足，如监督检查频率不够、审计范围有限、内部监督机制不完善等。
2.5. 人员素质和技能不足内控管理人员的专业素质和技能直接影响内控效果。
目前部分商业银行在这方面存在问题，如员工内控意识不强、专业能力不足、培训体系不完善等。
2.6. 信息技术应用不充分信息技术在内控管理中起着越来越重要的作用。
但目前一些银行在信息技术的应用上存在不足，如信息化水平较低、数据治理不规范、信息系统安全性不足等。
3. 改进建议3.1. 强化内控制度建设商业银行应不断完善内控制度，确保其前瞻性、全面性、适用性和有效性，并定期进行修订和更新，以适应业务发展和市场环境的变化。
3.2. 提升风险管理能力应建立和完善风险评估体系，提高对各类风险的识别、评估和监控能力，尤其要加强对新兴风险的预警和应对。
2024年银行内控年度工作总结____年银行内控年度工作总结一、工作概述____年，作为银行内控部门，我们团队面临了严峻的挑战与机遇。
在这一年中，全球经济不确定性增加，金融风险日益复杂，对银行内控的要求也越来越高。
面对这样的环境，我们以全力推动银行风控体系的建设和完善为目标，团结协作，努力工作，取得了一定的成绩。
二、工作目标与策略____年，我们的工作目标是进一步加强银行内控的有效性和可持续性，防范和化解各类风险，保障银行的安全运营。
为实现这一目标，我们制定了以下策略：1.全面提升内控人员的专业素质：通过组织内部培训、外部研修等方式，加强内控人员对金融风险管理和内控流程的理解和掌握能力。
2.优化内控流程和制度：通过对现有内控流程和制度的审视与调整，确保其与外部环境的变化相适应，提高内控的灵活性和适应性。
3.建立健全内控监督机制：加强对各级领导和员工的内控监督，确保他们履行内控职责，严格按照规定的流程和制度进行工作，减少违规行为的发生。
4.加强内部交流与合作：与其他部门建立密切的合作关系，形成内部风险管理的合力，加强对风险管理和内控流程的全面把控。
三、工作成果与亮点在____年，我们团队在银行内控工作中取得了以下成果与亮点：1.加强内部培训：我们组织了一系列的内部培训活动，包括内控理论知识的传授、案例分析和操作技能的培训等，提升了内控人员的专业素质和工作能力。
2.优化内控流程和制度：我们对现有的内控流程和制度进行了全面的审视和改进，确保其与外部环境的变化相适应，减少内控过程中的漏洞和风险。
3.加强内部交流与合作：通过与其他部门的合作，我们加强了对风险管理和内控流程的全面把控，及时发现和解决问题，提高了内控工作的效率和准确性。
4.内控监督机制的建立：我们建立了一套健全的内控监督机制，通过监督和考核，有效地促使各级领导和员工履行内控职责，减少了违规行为的发生。
四、存在的问题与改进措施在____年的工作中，我们也存在一些问题和不足，需要进一步改进和完善，主要包括以下方面：1.内控人员专业素质仍有提升空间，需要进一步加强内部培训和外部学习机会的提供。
商业银行内部控制存在问题及对策作者：刘祎斐来源：《商场现代化》2022年第15期摘要：随着最新的国家资金金融市场管理法律规范，以及中国新一轮市场金融改革开放的进一步推进，金融本身也将面临转型的问题。
突发的新冠疫情不仅扰乱了很多金融产业的正常经济发展节奏，也增加了很多银行业的金融风险，而且金融环境变化较为频繁，这对我国商业银行的业务发展以及经营状况来说，既代表了机遇，也代表了挑战，我国大型商业投资银行发展面临的国际挑战也越来越大。
本文基于商业银行内部控制现状，分析了当前商业银行在运营内部制度管理上存在的问题，通过制定一系列解决对策，希望给改善商业银行的内部管理水平提供一点参考。
关键词：内部控制;商业银行;问题;对策一、前言商业银行内部控制管理是广泛指一家商业银行内部基于各种规章制度对其进行有效的控制管理，保障其经济目标的顺利实现。
商业银行是国民经济体系的重要构成部分，在很大程度上促进了社会发展和经济进步。
而为了更好应对如此多变的金融环境，我国商业银行需要有一个稳定的内部控制结构，只有加强自身控制才能全方面的发展。
因此可见，内部控制对于我国商业银行发展来说是最重要的。
二、我国商业银行内部控制背景随着我国宏观经济的不断变化，商业金融银行内部管理控制工作面临着越来越多的实际挑战。
近年来，商业金融银行各种类型经济风险案件的频繁连续发生，造成了巨大的社会经济损失。
为了有效降低经济风险案件发生的最大可能性，商业金融银行在日常经营管理活动中也是需要不断更新和发展完善内部制度控制监督技术和管理手段。
内部控制体系的健全与否，将会影响到我国商业银行的实际管理水平以及管理能力情况。
而且稳定的内部控制体系是商业银行发展的前提和基础，只有商业银行加强自身的内部管控，才能有效地降低一部分风险，同时也可以稳固企业的经营基础。
虽然我国目前正在逐渐完善银行内控方面的相关政策和法规，但是对我国商业银行群体的内部控制规范能力较为有限。
商业银行内控管理不足的各因素分析和改进建议1. 引言商业银行作为金融体系的重要组成部分，其内控管理的健全与否直接关系到金融市场的稳定和经济的发展。
然而，当前存在许多商业银行内控管理不足的问题，这些问题可能会导致风险的积累和金融安全的威胁。
因此，本文将从各个因素的角度分析商业银行内控管理不足的原因，并提出相应的改进建议。
2. 原因分析2.1 管理体制不健全商业银行内部管理体制不健全是导致内控管理不足的主要原因之一。
一些银行存在职责不清、权限分散、信息沟通不畅等问题，导致内部控制的监管和执行不到位。
2.2 人员素质不足商业银行内部人员素质的不足也是内控管理不足的重要原因。
一方面，一些员工缺乏专业知识和技能，无法有效地履行内控职责；另一方面，一些员工可能存在道德风险，容易出现违规行为。
2.3 技术支持不足现代商业银行离不开信息技术的支持，技术支持不足也是导致内控管理不足的因素之一。
一些银行的信息系统老化，安全性和可靠性不足，容易受到黑客攻击和信息泄露的威胁。
2.4 内部审计不到位内部审计在保障内控管理方面起着重要的作用，但一些商业银行的内部审计工作存在不足。
审计人员的数量不足、能力不足，审计流程和方法不规范等问题都可能导致内部审计的效果不佳。
3. 改进建议3.1 健全管理体制商业银行应加强内部管理体制的建设，明确各级部门的职责和权限，优化信息沟通机制，确保内部控制的监管和执行到位。
3.2 加强人员培训商业银行应注重员工的培训和教育，提高他们的专业知识和技能水平，增强他们的内控意识和风险意识，减少违规行为的发生。
3.3 提升技术支持水平商业银行应加大对信息技术的投入，更新和升级信息系统，提高系统的安全性和可靠性，加强对黑客攻击和信息泄露的防范措施。
3.4 加强内部审计商业银行应加强内部审计工作，增加审计人员的数量，提高他们的专业能力，规范审计流程和方法，确保内部审计的有效性和及时性。
4. 结论商业银行内控管理不足的原因较为复杂，包括管理体制不健全、人员素质不足、技术支持不足和内部审计不到位等因素。
农发行内控评价意见和建议全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：农业发展银行作为中国农业领域的主要金融机构之一，具有着重要的作用和地位。
在开展金融服务的过程中，内部控制是农发行保证资金运作安全、合规和有效性的关键。
内控评价对于保障风险管控和提高管理效率具有重要意义。
本文将从农发行内控的评价意见和建议方面进行探讨。
一、内控评价意见1.风险管理体系需进一步完善农发行是面向农业领域的金融机构，风险管理是其内控的核心内容之一。
在内控评价中发现，农发行的风险管理体系还存在一些不足，例如风险管理政策制定不够完善、风险评估手段不够全面、风险预警机制不够灵活等。
建议农发行加强风险管理规范化建设，完善内控政策和流程，提高风险管理的科学性和实效性。
2.内控文化建设亟待提升内控文化是内部控制的重要组成部分，是推动内部控制有效运行的基础。
在内控评价中发现，农发行的内控文化建设还有待提升，员工对内控意识和理念的认知不够充分，内控信息共享和沟通不够畅通等。
建议农发行注重内控文化建设，加强内控意识培训，促进内控理念融入到员工的日常工作中。
3.信息系统安全性有待加强信息系统是农发行内部控制的重要载体，也是风险管理的关键环节。
在内控评价中发现，农发行的信息系统安全性有待加强，存在信息泄露、数据风险、网络攻击等问题。
建议农发行增加对信息系统安全的投入，加强信息系统的监控和审计，提高信息系统的安全性和稳定性。
1.建立完善的内控评价体系农发行应建立完善的内控评价体系，制定内控评价标准和方法，明确内控评价的程序和责任。
通过定期的内控评价活动，全面了解内控制度的执行情况，及时发现内控存在的问题和薄弱环节。
2.加强内部控制的监督和检查农发行应加强对内部控制的监督和检查，建立健全的内部控制机制和审核机构，确保内控制度的有效执行。
通过检查和监督，发现和解决内部控制存在的问题，提升内部控制的有效性和可靠性。
3.提升内控人员的能力和素质农发行应加强对内控人员的培训和培养，提升其内控管理能力和素质。
商业银行基层网点内控工作的主要问题和对策作者：不详更新时间：2012-6-13 22:39:43摘要：本文对商业银行基层网点在内控工作上存在的问题进行分析，针对性地提出对策与建议。
分析发现商业银行基层网点在内控工作上的存在重业务发展、轻制度建设；重任务考核、轻思想教育；重表面形式合规、轻执行落实等主要问题。
导致基层网点的资金案件屡禁不绝，个别地区的发案率还呈不断上升之势。
只有健全内控机制、加强思想教育和业务培训、提高内控执行力才能有效地杜绝案件的发生，提高银行的业务效率与信誉。
关键词：基层网点内控工作思想培训执行力内控工作一直是商业银行发展的瓶颈。
尽管我国商业银行在不断改进内控建设，也取得了一些成绩。
但不可否认的我国商业银行现有的内控工作尚不能完全适应防范、化解风险的需要。
整体上看，我国商业银行的内控体系还不完善，内控效果仍不理想，内控机制存在执行力度不足等问题[1]。
基层网点是资金案件的重灾区，据相关统计，93%的案件和95%的涉案金额发生在基层网点，因此改进和完善内控工作已经成为商业银行基层网点发展的当务之急。
一、银行基层网点内控工作存在的主要问题（一）业务产品日新月异，系统更新换代较快，基层网点制度建设难以跟上目前国内的各商业银行竞争日益激烈，业务不断发展创新，一些业务规章制度或规范却始终未能修订到位，制度建设跟不上。
一方面，内控制度不够完善，制度建设跟不上业务的更新发展。
虽然我国绝大多数银行在业务工作中都建立基本的规章制度，但不够完善和健全。
有些制度已经过时而且不适应发展的需要，未能随着业务状况和客观环境的变化及时进行修订、废止；有些则是新型业务已经开展，但制度尚未建立，致使运作上带有盲目性；有些制度过于概括简单和教条文化，操作性不强，不能为业务提供实际的指导；有些制度偏重于强调纪律约束，缺乏必要的程序控制；有些制度缺乏必要的处罚措施，即使有处罚措施，也往往以党纪、政纪的处罚代替职责上的处罚。
银行内控案防工作存在的问题随着社会经济的发展和金融市场的日益繁荣，银行作为现代商业中重要的组成部分之一，其风险防控工作显得尤为重要。
而在银行内控案防工作中，由于种种原因，仍然存在着一些问题。
本文将从不够全面、信息沟通不畅、制度执行不到位等角度对这些问题进行剖析，并提出相应的解决方案。
一. 不够全面银行内控案防工作在现实中往往只注重某几个方面的防范，忽视了其他潜在风险源。
这可能是因为银行管理层对特定风险有更高的警觉性，忽视了其他潜在风险来源；或者是因为内控系统建设不完善，无法涵盖所有可能产生风险的环节。
针对这一问题，首先需要加强管理层对各类潜在风险源的认识和理解。
通过培训和学习，提高管理团队对各类风险的把握能力，并建立相应的监测机制，在第一时间发现新的风险源。
同时，银行应加强内控系统建设，构建一个全面涵盖各类潜在风险的框架。
对每一个环节都进行精细化管理，并及时更新系统，以适应变化中的市场需求和风险挑战。
二. 信息沟通不畅银行内部各个部门之间的信息共享和沟通交流是保障内控案防工作有效进行的基础。
然而，在实践中我们发现，由于信息流转不畅，存在着信息孤岛的问题。
为了解决这一问题，银行可以通过以下方式：1. 建立专门的信息共享平台：银行可借助互联网技术建立一个统一的、便捷高效的信息共享平台，将各个部门之间的数据集成起来。
这样不仅可以提高信息传递速度和准确性，还可以避免因为人为原因导致信息被篡改或者丢失。
2. 加强团队合作意识：银行内各级管理层需要明确传达“团队”的概念并营造良好氛围，鼓励随时分享有价值的情报和经验。
只有在相互信任和密切合作的基础上，内控案防工作才能更加高效。
三. 制度执行不到位银行内控案防工作需要依赖严格执行的制度来管理和规范。
然而实际情况表明，在一些银行中，存在着制度执行不到位、违规行为得不到及时惩处等问题。
要解决这个问题，首先是建立完善的内部监测机制，确保制度落地执行。
通过设立专门的审核部门对员工的日常操作进行监管，并对涉嫌违规行为进行调查和处罚。
银行内控管理存在主要问题及改进措施但在业务经营快速发展的同时，一些基层经营单位违规违纪行为时有发生。
2016年被农总行定位为管理年，鉴于这种情况，我行痛下决心改变基础管理和内控现状。
作为基础管理年的一项重要步骤和主要内容，机构业务按照市行的要求和部署，结合自身实际先后开展了两次拉网式自律监管大检查。
从两次检查发现问题来看，几乎所有的支行、所有的营业网点、所有的业务品种都不同程度地存在着问题，只不过是问题的轻重程度和情节表现有所不同。
以上问题的存在，充分反映出机构业务内控基础还非常薄弱,主要体现在以下两个方面。
1、在基础管理方面，从严格意义上讲才刚刚起步，与办商业银行的起码要求还有差距。
具体表现为：(1)员工制度意识淡薄，致使制度落实失去根基。
制度学习氛围没有形成，不想学、不知道学什么、想学没条件的现象比比皆是。
意识指挥行动，由于认识上的不到位，致使相当一部分机构、员工有章不循,我行我素。
(2)基层机构管理基本处于空白阶段。
在组织控制、权限控制、目标控制和措施控制等方面，追求表面文章，只注重了形的东西，而忽视了实际内容，甚至有的网点连形的东西都未涉及。
(3)基层人员管理流于形式。
各级管理人员对基层员工的需求、思想动态不了解，对基层机构业务存在的热点、难点问题不闻不问，没有认真分析研究基层人员管理方面存在的问题，仅仅满足于日常性管理，缺少深入细微的研究分析，更谈不上实施有的放矢的针对性管理。
(4)工作部署和安排上主动性不够，满足于被动完成任务指标。
以会议落实市行文件和会议。
2、在内部控制方面，措施乏力、力度不够、平衡制约机制的建立较差等问题，与办现代商业银行的要求相距甚远。
具体表现为：(1)各支行和广大员工对机构业务内部控制的重要性认识不到位，对抓内控工作的自觉性和主动性不强，全员抓内控、全行抓内控的环境没有形成。
网点在抓机构业务内控上关系没有理顺，职界不清、责任不明。
员工缺少自我保护意识，往往是事不关己，高高挂起，从“要我抓内控”向“我要抓内控”的转变过程还较漫长。
银行内控管理存在主要问题及改进措施银行内控管理是指银行对自身的经营风险进行防范和控制的管理体系。
银行在日常运营中，因其资产规模和业务范围的特殊性质，涉及资金流动量大、业务类型繁多、风险点多、监管严格等诸多复杂因素，因此内控管理显得尤为重要。
但现实中，银行内控管理也存在一些主要问题，本文将结合实际情况提出一些改进措施。
一、银行内控管理存在的主要问题1.制度不健全银行内控管理的制度是保证其有效性和实施的关键。
但现实中，银行对于内控制度的制订、修订、完善等方面存在较大问题。
很多银行的内控制度存在滞后、整体性不强、不够全面等问题，导致内控管理的失踪。
2.人员素质不足银行内控管理需要专业的人才和普及的人群，因此银行人员素质对内控管理的质量至关重要。
但现实中，很多银行人员缺乏相关专业素质和经验，内控管理常常出现诸如计算错误、信息不准确等问题，甚至有的银行在内部通报中发现，一些员工存在“短路操作”，导致资金的损失。
3.内部风险控制不足银行业务范围广泛，涉及到的金融工具多元化，在业务流程中难免会出现信贷、财务、审计等方面的风险。
然而，很多银行在内部风险控制上，存在较大问题。
例如，审计部门对银行内部的业务、流程和数据的监管不够，存在数据审计不及时、不全面的情况；同时还有一些银行的审计类别和权责不够清晰，属于被动监管。
4.管理意识较差很多银行在管理意识上存在缺陷，企业风险管理意识不强。
银行管理层在业务管理、安全控制、统一核实、内部通讯、安全审计、内部安全推进和宣传等方面存在不健全的问题，对于内控管理工作，存在认识和行动上的误区。
二、改进措施1.提升内控管理制度的完善度银行需要不断地完善和修订内控管理制度，逐步强化控制评估、制度执行、制度监督等各个方面的功能。
同时为制度的执行和监督，建立有效的奖惩机制，增加对制度违规行为的惩罚力度，为内控管理制度的实施和完善提供有力保障。
2.加强人员培训和教育银行必须要重视内控管理人员的培训和教育，提高他们的专业素质和技能，加大对内控知识的普及力度，使银行人员更专业、更负责任地开展任务，更好地履行内控管理职责。
内控合规方面当前主要问题及解决措施一、存在的主要问题（一）人力资源保障不足。
体现在以下两方面1.合规专岗配备不齐。
截止目前总行层面合规专岗仅配备1人，需负责的工作包括合规机制的建设及优化、合规审查、监管发现问题整改跟踪、行内问责审核、合规培训及定期合规风险评估。
分支机构合规岗91人，其中专岗29人，兼岗62人，兼岗包括风险管理岗、综合管理部经理或综合管理等岗位兼任合规监察岗。
即使定岗为专岗，因所在部门人手紧缺，仍需兼做其他工作，如党务、IT协管、安保等，因此行内大部分合规岗实际身兼多职，影响合规管理职能的充分履职。
2.合规人员整体综合素质不高。
分支机构合规岗91人中本科及以上学历85人，占比93%，其中硕士研究生3人，占比3%。
毕业于经济、金融或法律专业的45人，占比53%。
持有经济或会计专业职称14人，其中初级5人，中级9人。
持有银行从业、注册会计等职业资格20人，其中持有银行从业资格18人，包括初级13人，中级5人，持有注册会计师1人，法律职业资格1人。
由于未取得职称或职业资格、专业不符且未达放宽条件、缺乏多岗位履历等原因截止目前符合合规岗持证上岗条件的在岗人员仅19人，，综合型人才较缺乏，影响合规人员履职有效性，如现行合规岗职责包括对授信业务的合规审查，而对于仅有柜面业务从业经验的合规岗人员而言，合规审查更多只是履行形式上的签字义务，极大影响合规审查的事前风险防控作用的发挥。
3.合规人员履职绩效考核未真正实现独立。
从2023年实行对分支机构合规人员履职进行总行条线垂直考核情况看，虽然总行法规部对每名纳入考核合规人员进行履职评定，但由于整体绩效薪酬包在机构发放，多数机构因薪酬取费不足，无法保障合规人员履职绩效按考核方案得到。
同时由于360考核有50%权重在分支机构，各机构打分标准不一，造成合规条线人员360考核排序失于公平，不能完全体现其工作质效。
（二）合规责任意识缺乏。
合规管理是全行性工作，需基于一、二、三道防线固守本条线合规职责共同发力才能实现有效管理，且一道防线作为风险的第一道关卡，其防守的重要性尤显突出。
最新整理银行内控合规调研自检报告•一、特别提示：本行公司治理方面存在的有待改进的问题1、进一步加大基层机构的内控执行力;2、进一步完善董、监事会决策机制;3、制定、完善独立董事和外部监事津贴制度。
二、公司治理概况在股份制公司设立时，就着重考虑如何依据境内外相关法律、法规构建公司治理结构并规范其运作。
为此，本行设立、完善了股东大会、董事会、监事会和高级管理层的组织架构，制定了符合现代金融企业制度要求的银行章程，明确了股东大会、董事会、监事会与高级管理层以及董事、监事、高级管理人员的职责权限，以实现权、责、利的有机结合，建立科学、高效的决策、执行和监督机制，从而确保各方独立运作、有效制衡。
(一)构建现代公司治理的组织架构。
本行根据《公司法》、《股份制商业银行公司治理指引》等相关法律、法规、部门规章的规定，设立了股东大会、董事会、监事会，选举了独立董事、职工监事和外部监事，聘请了具有丰富的商业银行工作经验和卓越过往业绩的人士担任本行的董事长、行长，选聘了副行长、风险负责人、行长助理、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员，建立了以股东大会为最高决策机构，董事会为主要决策机构，监事会为监督机构，高管层为执行机构的有效治理机制，建立了独立董事和外部监事制度，引入了5名独立董事、2名外部监事和3名职工代表监事。
本行董事会下设战略发展委员会、审计与关联交易控制委员会、风险管理委员会、提名与薪酬委员会，各专门委员会的负责人均董事担任，其中，审计与关联交易控制委员会、提名与薪酬委员会均独立董事任主席。
1、股东大会股东大会是本行的权力机构，股东通过股东大会合法行使权利，遵守法律法规和公司章程的规定，不得干预董事会和高级管理层履行职责。
本行的股东大会制定了明确的股东大会议事规则，详细规定了股东大会的召开和表决程序，包括通知、登记、提案的审议、投票、计票、表决结果的宣布、会议决议的形成、会议记录及其签署、公告，以及股东大会对董事会的授权原则等内容。
2024年银行内部控制工作总结一、引言银行作为金融行业的重要组成部分，承担着保护客户资产安全、维护金融市场稳定等重要职责。
为了提高银行的风险管理能力，保障资金安全，实现可持续发展，银行内部控制工作显得尤为重要。
本文总结了我所在银行的内部控制工作，并提出了改进的建议。
二、内部控制工作情况总结1. 建立完善的内部控制制度我所在银行建立了完善的内部控制制度，并按照相关法律法规和银行业监管要求，进行了修订和完善。
通过制度的规范和明确，有效地约束和规范了各项业务流程，有力地保护了客户资产的安全。
2. 风险评估、防控工作银行内部控制工作中，风险评估和防控工作是非常重要的环节。
我所在银行通过建立了完善的风险评估体系，对各项业务进行了风险评估和分类，明确了风险的性质和程度。
在风险防控方面，银行采取了多种措施，包括加强对员工的培训和监管，加强系统和信息安全管理，建立健全的内部审计制度等，有力地防控了各类风险。
3. 内部审计工作银行内部控制的重要组成部分是内部审计工作。
我所在银行注重内部审计工作的开展，明确了审计的目标和标准，设立了内部审计部门，并通过外聘专业机构进行定期的内部审计，发现并及时纠正了存在的问题，从而不断完善内部控制工作。
4. 管理信息系统建设银行内部控制工作的另一个重要方面是管理信息系统建设。
我所在银行积极投入资源，加强管理信息系统的建设和更新，提高了系统的安全性和可靠性，提升了业务运营效率，为内部控制工作提供了有力支持。
三、存在的问题和改进的建议尽管我所在银行在内部控制工作方面取得了一定的成绩，但还存在一些问题，需要进一步改进和完善。
1. 内部控制制度的执行情况不够严格尽管我所在银行建立了完善的内部控制制度，但在执行方面还存在不严格的情况。
有些员工对制度重要性的认识不足，相关流程的执行不到位，规范性约束不够明显。
因此，我建议加强对员工的培训和教育，增强对内部控制制度的重视和执行，确保制度的有效实施。
银行内控管理存在主要问题及改进措施但在业务经营快速发展的同时，一些基层经营单位违规违纪行为时有发生。
2016年被农总行定位为管理年，鉴于这种情况，我行痛下决心改变基础管理和内控现状。
作为基础管理年的一项重要步骤和主要内容，机构业务按照市行的要求和部署，结合自身实际先后开展了两次拉网式自律监管大检查。
从两次检查发现问题来看，几乎所有的支行、所有的营业网点、所有的业务品种都不同程度地存在着问题，只不过是问题的轻重程度和情节表现有所不同。
以上问题的存在，充分反映出机构业务内控基础还非常薄弱,主要体现在以下两个方面。
1、在基础管理方面，从严格意义上讲才刚刚起步，与办商业银行的起码要求还有差距。
具体表现为：(1)员工制度意识淡薄，致使制度落实失去根基。
制度学习氛围没有形成，不想学、不知道学什么、想学没条件的现象比比皆是。
意识指挥行动，由于认识上的不到位，致使相当一部分机构、员工有章不循,我行我素。
(2)基层机构管理基本处于空白阶段。
在组织控制、权限控制、目标控制和措施控制等方面，追求表面文章，只注重了形的东西，而忽视了实际内容，甚至有的网点连形的东西都未涉及。
(3)基层人员管理流于形式。
各级管理人员对基层员工的需求、思想动态不了解，对基层机构业务存在的热点、难点问题不闻不问，没有认真分析研究基层人员管理方面存在的问题，仅仅满足于日常性管理，缺少深入细微的研究分析，更谈不上实施有的放矢的针对性管理。
(4)工作部署和安排上主动性不够，满足于被动完成任务指标。
以会议落实市行文件和会议。
2、在内部控制方面，措施乏力、力度不够、平衡制约机制的建立较差等问题，与办现代商业银行的要求相距甚远。
具体表现为：(1)各支行和广大员工对机构业务内部控制的重要性认识不到位，对抓内控工作的自觉性和主动性不强，全员抓内控、全行抓内控的环境没有形成。
网点在抓机构业务内控上关系没有理顺，职界不清、责任不明。
员工缺少自我保护意识，往往是事不关己，高高挂起，从“要我抓内控”向“我要抓内控”的转变过程还较漫长。
(2)业务职能部门内控意识薄弱，“一手硬、一手软”现象十分突出。
强调业务经营发展的多,抓内部控制的具体办法少，自律监管不够。
在工作摆布上，业务经营和内控防范出现“两张皮”。
从而使业务自律监管这道内控最重要的屏障失去了应有的防范功能。
(3)内控职能部门的作用发挥不够。
市行各职能部门的合力没有形成，对操作环节的违章违纪查出后也是采取教育批评，没有具体的处罚措施。
当年内控管理采取的主要措施，取得的效果和成绩2016年上半年，我行机构业务在内控管理上，主要在事前、事中、事后和业务考评、责任追究方面做了一些工作，取得了较好的效果。
具体措施为：一、事前教育，保障到位。
各支行营业厅作为县支行的机构业务的窗口和结算中心，在人、财、物、技等方面必须给予倾斜，我部在年初机构业务目标任务指导文件和会议中，一再强调机构业务任务指标完成的好坏主要在人，各支行领导要把思想基础好、工作责任心强的员工以及业务能手、技术精英选入机构从业岗位，并按岗位制约原则，配齐配强。
同时机构业务的日渐更新，也给机构业务经营管理工作带来了更大的难度和潜在风险。
为使网点员工及时掌握业务操作技能及金融产品的运用，我行组织全行性的业务培训就有两次，并和保险公司有关人员定期不定期对存在问题的网点进行业务指导，为员工防范业务风险从被动防范变为主动防范提供了技术和能力支持。
二、事中按规操作，岗位制约到位。
事中按规操作，岗位制约是防范机构业务风险的关键。
也是案件有效防范的第一道防线。
我行机构业务部着力做好了以下几个方面的工作：一是科学安排网点柜员业务操作范围。
为避免业务监管的“真空”，我部根据岗位特点、人员素质、制度要求，对每位网点柜员的业务范围作了明确界定，使他们知道自己该做什么，该怎样去做。
日常各项业务操作既分工，又相互制约。
二是主任或坐班主任严格把关，授权管理。
由于柜员素质参差不齐，业务风险程度也不相同。
对于素质相对较差的员工，主任或坐班主任格外关注其业务操作的合规性，经常提醒，及时指导，使柜员自觉养成按规操作的习惯。
三、事后检查，监督到位。
事后检查监督是我行机构业务防范业务风险、加强内控不可或缺的重要环节。
第一、坐班主任严把第一道关。
坐班主任坚持每天现场对柜员当天的机构业务交易进行真实性、合法性、完善性审查。
特别重视原始凭证时间与交易时间的衔接，重要空白凭证使用是否及时销号，发现问题，当场整改。
当场整改不了的，采取相应的补救措施。
第二，事后监督员严把第二关。
坐班主任在审查柜员交易凭证时，难免有些疏忽、遗漏之处，这就要求事后监督员认真审核凭证，发现问题，及时报告，及时补救。
我行机构业务部要求对事后监督员实行工作质量的量化考核，规定上级行检查工作时发现了问题并进行经济处罚时，由事后监督员直接承担处罚责任，以此增强事后监督员的工作责任心。
第三，网点主任严把第三关。
各经营网点及时做好内外帐核对，是做好内控管理，防范业务风险的第三道关口。
根据有关要求，各网点机构业务的内外帐核对、报表上报实行主任负责制。
这使我行机构业务风险得到了有效控制。
四、业务考评，责任追究到位。
没有奖惩制度永远是苍白物力的，因西实行柜员业务考评，责任追究制，是我行机构业务防范业务风险、加强内控建设，实现责、权、利相统一的又一有效措施。
我行机构业务捕一是坚持网点柜员业务差错率登记制度。
为了有效防范业务风险，提高基础工作质量，促使员工做好本职工作。
二是责任追究制。
机构业务对网点实行日常业务谁办理、谁负责的责任追究制度。
根据业务差错情况，区别不同的业务种类，落实不同的责任。
有的单个负责，有的负连带责任。
对以前评价和检查发现问题的整改情况1、现有机构业务部负责保险代理业务从业人员只有一人胡有发，现已取得保险代理资格。
各经营网点的保险代理从业人员已经在05年参加了由省行组织学习的培训，并经考试合格，都已取得相关证书，但证书一时没有下发到每个从业人员手上，我部正在积极与省行以及有关部门协调中。
2、我部《经营保险代理业务许可证（兼业）》已换发了新证，各支行的新证，我部正在与当地保险公司以及人民银行积极办理。
3、我部已在去年组织了两次大规模的自律监管检查，并对检查发现的问题及时提出了整改意见，并将在去年11月份对存在问题的网点进行后续跟踪检查。
4、我部对形成的自律监管报告实行档案管理，并建立了《自律监管登记簿》，对于违规行为人和网点，也已通过书面形式抄送到监察室。
进一步加强内部管理的措施和安排机构业务内控工作是一项系统工程，涉及到内部管理的方方面面，内容包罗万象，领域遍布全辖，小到一个基层岗位，细到一项业务的简单操作，都可能带来内控风险。
只有全行、全员、全力抓内控,才能将风险控制到最低限度,方可保证业务经营稳健快速运行。
因此制定如下措施，供领导参考：(一)理顺三个关系1、理顺基础管理、内部控制、全面风险管理的关系。
基础管理是内部控制的基础，内部控制是全面风险管理的基础。
这是一个严格的逻辑关系。
做好风险防范，就要求在工作中必须老老实实地从基础管理入手，一环套一环，一步一个脚印地抓落实，抓具体，绝不能舍本逐末。
2、理顺业务职能部门与经营网点的关系。
首先目标要一致，要形成抓内控的合力。
其次，明确职能定位，机构业务部在制定制度的同时，把工作重心转移到制度的落实中，要根据内控部门发现的问题，落实对业务过程的控制，抓整改落实，抓制度完善；各网点要从事后监督向过程监督转移，要善于、勇于发现苗头性问题和薄弱环节，及时处理并提出有价值建议。
第三,正确处理二者关系。
在内部控制上，经营网点与机构业务部是一个管理与被管理、监督与被监督的关系,经营网点因内控工作可以对机构业务部提出批评、建议和质询。
3、理顺全行抓与全员抓的关系。
全员抓是全行抓的基础。
要完善机构业务内控激励机制，把部门领导、网点员工的收入与机构业务内控相挂勾，严格考核；重奖内控有功人员，从而带动全员形成人人讲内控、抓内控的氛围，构筑起内部控制的天罗地网，让违规违纪行为成为“过街老鼠,人人喊打”，无处藏身。
(二)抓住四个重点1、抓制度的落实。
制度是假设和教训的产物，它具有刚性约束力。
因此，机构业务制度绝不能挂在墙上，喊在嘴上，必须实实在在变成全行员工的自觉行动。
一是要把制度的落实作为从严治行的突破口，真正做到违章必究、必处。
各支行和网点对上级行精神在认真部署的同时，要重点抓好督促检查，并要对落实过程中出现的问题积极反馈。
二是抓落实要从细节入手，“细节决定成败”，从身边的人、身边事抓起，从每一个岗位做起，规范每一项业务的每一个操作环节，一丝不苟，防微杜渐。
2、抓严厉的处罚。
对照检查发现的问题，根据我行机构业务内部控制的现状，矫枉必须过正、乱世当用重典。
必须对违规违纪甚至违法行为严厉查处，并始终保持高压态势，坚决做到从重、从快、从严处理，从心理上来震摄各类违规者和正处于违规边缘的危险分子。
3、抓重点人。
首先，落实责任岗位，明确内控责任人。
辖区机构业务是否平安，部门负责人是第一责任人；因此一要研究出台部门负责人责任追究办法，明确责任，一抓到底。
其次，引入内控问责制,对违规违纪频发网点的负责人要及时进行问责，警钟常鸣。
第三，制定和细化基础管理和内部控制挂钩考核兑现办法，切出部分效益工资与机构业务内部控制挂钩，并要层层建立挂钩责任制，重奖重罚，促进机构业务内部控制的提高。
4、抓重点环节。
一是要抓会计结算。
银行的各类业务最终都体现到会计结算上，其“漏斗”效应十分明显。
规范的会计结算是防范机构业务操作性风险的重要屏障，是最关键的控制口。
抓会计结算的规范要从柜台抓起，从一线抓起。
机构业务部相关人员要经常深入到基层一线，通过顶岗操作了解具体情况，实地把握基层业务及其操作流程，理论与实践相结合，切实履行管理职能并指导实践工作。
二是要抓机构新业务。
机构新业务的开办要坚持先规范后发展的思路,创新必须在合规合法的轨道内进行，绝对不能有任何超越。
每一项新业务开办前，在制定出台操作流程的同时，必须要有内控措施与之相配套。
(三)采取五项措施1、努力培育员工学习积极性，营造学习氛围，打造学习型银行。
一是在明年年初，市分行机构业务部要组织有关人员汇编机构业务部、网点各岗位的《制度汇编》和《操作风险点控制手册》，全辖人手一册，以此为蓝本，组织全员学习，真正解决了“员工不知道学什么、想学没条件”问题。
二是学习要从领导机关抓起，从部门领导干部做起，带动基层员工提高学习制度的自觉性和热情，逐步创建学习型企业文化。
三是要制定明确的学习计划，做到有安排，有检查，有落实。
各支行和各网点要制定具体可行的学习安排，抓好落实。
四是把培训工作和制度学习相结合，分层次对管理人员和一线人员进行培训，大力提倡学习之风。
