阿里巴巴集团组织变革分析(1)
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佩信洞察-阿里24年来自我变革之路透露出哪些信号?3月28日,阿里CEO张勇宣布启动“1+6+N”组织变革,进行内部大规模改组计划。
阿里自成立伊始,不断在创新和变革中演进和迭代,其在2015年推出的“中台战略”,受到了众多企业的追捧和效仿。
短短几年的时间,再次进行自我革命,其背后透露的信号是什么?一、阿里组织新征程阿里开启新征程,走向组织治理全新阶段。
“1+6+N” 的组织结构将阿里分为三层,“1” 是指一个阿里巴巴的上市公司主体、“6”是指6个业务集团,"N"指的是多家独立的业务公司。
根据最新方案,这六个业务集团分别是云智能集团、淘宝天猫商业集团、本地生活集团、菜鸟集团、国际数字商业集团、大文娱集团。
除去这六个集团,阿里集团还有多家独立的业务公司。
包括盒马、飞猪、平头哥、阿里健康、大润发、银泰、瓴羊等。
张勇担任云智能集团CEO,负责阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院等业务,掌握着阿里未来的核心领域,也预示着阿里智能化和数字化的发展方向。
同时阿里将基本盘交给了戴珊,负责占据主要营收的淘宝天猫业务,而国际化和海外业务则是交给了蒋凡。
根据阿里的组织架构调整情况,其业务集团和业务公司将分别成立董事会,实行各业务集团董事会领导下的CEO负责制,自负盈亏。
阿里将以控股公司身份对各个业务集团进行管理,各个业务集团在时机成熟的情况下都将拥有独立融资和上市的可能性。
这意味着作为阿里集团董事局主席兼CEO的张勇将不再管理阿里的一切,每个业务集团的CEO需要对各自的经营结果负总责,不再向张勇汇报,而是向各自的董事会汇报。
各个业务集团和业务公司的设立能够推动以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要,促进敏捷组织加速决策,响应市场需求。
二、阿里变革之路任何企业都会经历从创新期到成长期到成熟期再到转型期的过程,改革是其亘古不变的生存法则。
变革是发展的助推器,发展二十余年,为适应市场的变化,阿里经历了多次组织变革调整。
企业变革成功案例企业变革是指企业为了适应市场变化、提升竞争力和持续发展的需求,通过重组组织架构、优化管理流程、引入新技术以及改善企业文化等方式进行的全面改革。
在当今竞争激烈的商业环境下,企业变革是非常重要的,能够帮助企业顺应市场变化、有效应对挑战,从而实现长期可持续的发展。
为了深入了解成功的企业变革案例,我们选择了一家知名企业——阿里巴巴集团,来讨论他们在变革过程中的成功经验。
阿里巴巴集团成立于1999年,经过20多年的发展,已经成为全球领先的电子商务平台和互联网科技企业。
在这一过程中,阿里巴巴集团经历了多次变革,并不断取得成功,为我们提供了很好的案例。
阿里巴巴在企业变革中的成功经验之一是敢于突破传统,积极拥抱互联网和技术创新。
在创立之初,阿里巴巴选择了互联网作为业务发展的平台,并大胆创新,推出了一系列创新产品和服务,比如淘宝、支付宝等,这些产品改变了传统商业模式,为企业创造了新的竞争优势。
通过不断地推动技术发展和产品创新,阿里巴巴成功地在企业变革中掌握了先机,走在了行业的前沿。
阿里巴巴在企业变革中的成功经验之二是重视人才梯队建设,促进组织内部文化变革。
作为一家互联网科技公司,阿里巴巴十分重视人才的培养和引进,注重打造高效的团队和积极的企业文化。
阿里巴巴提出“以人为本”的理念,不断完善人才培养机制,激励员工创新创业,构建了一支忠诚且充满活力的团队,这为企业变革提供了强大的内部动力。
阿里巴巴也通过引进开放、包容、分享的企业文化,推动了组织内部的积极变革,培育了良好的企业氛围,这为企业的发展和变革奠定了坚实的基础。
阿里巴巴在企业变革中的成功经验之三是积极拥抱全球化,开拓国际市场。
在企业发展的过程中,阿里巴巴集团积极拓展国际市场,推动全球化进程。
他们不断寻求与国际巨头合作,拓展海外业务,通过收购、并购等手段在国际市场取得了一系列成功,巩固了在全球市场的竞争地位。
阿里巴巴运用互联网技术和创新的商业模式,对外推广中国互联网模式,影响了全球范围内的电商发展。
揭开看阿里巴巴公司诡异的治理结构阿里巴巴公司的治理结构可以被划分为几个主要组成部分,这些部分以一种复杂而精细的方式相互交织,形成了公司独特的治理结构。
以下是对阿里巴巴公司治理结构的深入剖析:一、股权结构与双重股权结构阿里巴巴的股权结构是公司治理结构的重要组成部分。
由于多轮次、大规模的融资行为,创始团队股权占比逐渐下降。
尽管如此,创始团队依然拥有相对较高的股权,但与雅虎及软银等机构相比,其控制权明显减弱。
为确保控制权,阿里巴巴选择了在上市时采用双重股权结构。
这种结构在上市后并没有让创始团队失去对公司的控制,反而增强了其股权的影响力。
二、董事会治理阿里巴巴的董事会结构也颇具特色。
公司设置了多个董事会和委员会,包括董事会、执行委员会、薪酬委员会等,各个委员会各司其职,共同维持公司的运营和发展。
这些董事会和委员会的组成和运作方式都符合公司法和上市规则的要求。
三、组织变革与多元化治理近年来,阿里巴巴进行了多次组织变革,以适应不断变化的市场环境。
2020年开始,张勇推动了一项名为“1+6+N”的组织变革。
在这个新架构中,“1”是指阿里巴巴集团,它通过设立多个业务集团和业务公司来形成多元化的治理结构。
这些业务集团和业务公司分别拥有各自的董事会,实行董事会领导下的CEO负责制。
这种变革让阿里巴巴的治理结构更加灵活,更能适应市场的变化。
四、总结阿里巴巴公司的治理结构是一种多元化、分权化的结构。
股权结构的独特性、董事会的设置以及不断进行的组织变革都反映出公司对适应市场变化和保持灵活性的重视。
这种结构使得阿里巴巴能够迅速响应市场变化,灵活调整策略,从而保持其在市场上的竞争力。
同时,阿里巴巴的治理结构也充分体现了其长期主义的理念,重视企业的可持续发展和长期价值创造。
然而,尽管阿里巴巴的治理结构在一定程度上具有先进性,但也存在一些问题和挑战。
例如,如何平衡各业务集团和业务公司之间的权力和资源分配,如何确保各子公司的战略规划和执行能够符合阿里巴巴整体的战略意图等。
阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)阿里巴巴组织结构变革的原因随着互联网的迅猛发展,阿里巴巴公司成为了全球最大的电商平台之一。
但是,随着市场的竞争日益激烈,阿里巴巴逐渐意识到自身组织结构的不足之处,并开始了一系列的组织结构变革。
阿里巴巴在组织结构变革中的主要原因之一是为了适应市场的变化。
随着互联网的快速发展,用户需求和市场环境也在不断发生着变化。
阿里巴巴需要通过不断调整自身的组织结构,来适应市场的需求和变化。
例如,阿里巴巴在2014年推出了“大中台”战略,即通过建设强大的技术中台,来提高平台的效率和灵活性,满足用户不断变化的需求。
另外,阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了提高组织的协同效率。
阿里巴巴是一个非常大的企业,拥有多个业务板块和部门。
在这种情况下,如果没有一个良好的组织结构,不同的部门之间可能会出现信息闭塞、沟通不畅等问题,导致企业内部的协作效率降低,甚至可能出现决策失误等问题。
因此,阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了协同效率的提高,通过推广数字化管理和强化内部沟通,来加强企业内部的协作和信息共享。
最后,阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了推动企业的创新发展。
阿里巴巴一直致力于技术创新和服务创新,通过不断推陈出新来满足用户的需求。
企业的组织结构对于创新的推动起着至关重要的作用。
因此,阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了创新的推动,通过建设创新中心和提高员工的自主创新能力,来不断推动企业的创新发展。
总之,阿里巴巴组织结构变革的原因主要包括适应市场变化、提高协同效率和推动创新发展。
通过不断优化组织结构,阿里巴巴将能够更好地应对市场的变化,提高企业内部的协同效率,并推动企业的创新发展。
2023年3月28日,阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革,才能开创未来》,宣布启动“1+6+N”组织变革,在阿里巴巴集团之下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司,并分别建立各业务集团和业务公司的董事会,实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。
此次调整后,阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理,经营关系将从业务运营走向资本运营和资产运营。
阿里最新的集团控股型组织结构,是一种在非相关领域开展多种经营的企业组织结构形式,通过企业之间控股、参股的方式,形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。
集团下各个分部作为总部下属子公司,具有独立的法人资格。
集团控股型架构多适用于一些大公司,其在核心业务的非相关领域开展多种经营,对各业务经营单位不进行直接管理和控制,仅在资本参与的基础上进行持股控制(附图)。
放眼全球,谷歌(Google)母公司字母表(Alphabet)的重组,即是采用这一组织结构模式进行调整的典型案例。
2015年,谷歌作为一家同样拥有庞大业务生态的商业帝国,进行了类似的创新型组织形态调整,其主要改革是创立控股集团Alphabet。
梳理谷歌架构调整的经过及成效,我们可以探究阿里组织变革所产生的潜在价值。
他山之石:谷歌重组建立Alphabet的价值参考2015年8月11日,谷歌宣布对企业架构进行调整。
2015年10月2日,其母公司Alphabet正式成立。
重组后,Google是Alphabet最大的全资子公司,包含广告、搜索、YouTube、Android等核心互联网业务。
此外,Alphabet旗下还拥有Waymo(自动驾驶业务)、Verily(生物科技业务)、Google Venture(风投业务)等多家经营非互联网相关业务的子公司。
Alphabet的CEO由原Google的拉里·佩奇(Larry Page)担任,各子公司设立独立的CEO。
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴的组织变革历程可以分为以下几个阶段:
1. 创业初期(1999-2013):阿里巴巴成立之初,主要是一个
B2B电子商务平台,以帮助中国的小企业进行国际贸易。
在
这个阶段,公司主要以强调创业精神、拼搏和团队合作为核心价值观,推行扁平化的管理结构,注重员工的创新能力和执行力。
2. 新零售战略(2014-2018):在这个阶段,阿里巴巴将业务
重心转向了新零售领域,通过与线下实体店合作,推动线上线下融合的商业模式。
公司开始注重技术创新,大力发展人工智能、大数据等技术领域,提供更好的购物体验和丰富的服务。
3. 全球化布局(2014-至今):从2014年开始,阿里巴巴积极
推进全球化战略,逐渐扩大海外市场的业务规模。
公司投资并开展合作伙伴关系,进一步扩大自己的影响力和全球市场份额。
同时,阿里巴巴也在加强跨国合作和海外人才引进等方面进行组织变革。
4. 数字化转型(2018-至今):阿里巴巴逐渐将重心转向数字
化转型,加快推进云计算、人工智能和大数据等技术的应用和发展。
公司建立了阿里巴巴云计算和数据智能事业群,加强与技术合作伙伴的合作,提升自身的技术实力和创新能力。
总的来说,阿里巴巴的组织变革是一个持续不断的过程,随着
市场和技术的变化而不断调整和优化组织结构和战略重点,以适应不断变化的商业环境。
阿里巴巴组织结构变革近来,阿里巴巴(Alibaba)宣布了其最新的组织结构变革,以适应公司未来的发展,以及应对当前市场状况的挑战。
据悉,阿里巴巴的组织结构变革包括创建两个新的业务集团,即电商集团和本地生活服务集团,并设立一个新的数字化技术平台,分别负责相关业务的开发和运营。
此外,阿里巴巴还将成立一个智能制造和物流集团,为整个公司提供后端支持服务。
1. 电商集团新的电商集团将由淘宝、天猫和其他电商平台组成,主要负责电商业务的开发和运营工作。
通过整合各个电子商务平台,阿里巴巴将更加专注于优化购物体验、提高客户满意度,并有望进一步巩固其在电子商务市场的领先地位。
2. 本地生活服务集团本地生活服务集团将集合饿了么、菜鸟网络、盒马鲜生等阿里巴巴旗下的本地服务业务,旨在通过整合这些业务,提高本地服务业务的效率和规模,并为用户提供更加便利的生活服务。
同时,阿里巴巴也希望借助这个新的业务集团,进一步开拓和加强其在新零售领域的布局。
3. 数字化技术平台阿里巴巴将设立一个新的数字化技术平台,该平台将聚焦于数字技术的研发、开发和应用,负责为各个业务集团提供支持和服务。
据悉,该平台将集合阿里云、阿里巴巴数据技术、人工智能等部门的力量,致力于研发更加优秀的数字技术,并为各个业务集团提供更加高效的数字化支持和服务。
4. 智能制造和物流集团阿里巴巴将成立一个新的智能制造和物流集团,该集团将通过整合阿里巴巴旗下的物流和制造业务,为中国和全球制造业和物流业的企业提供智能化服务和解决方案。
阿里巴巴希望通过这个新集团,进一步拥抱“智能制造2.0”时代,同时推动全球制造业的变革和创新。
结论总的来说,阿里巴巴的组织结构变革旨在优化公司的市场布局和业务布局,更加专注于核心的业务,并提高效率和规模,以应对当前市场的挑战和抢占新的市场机会。
阿里巴巴希望通过这个组织结构变革,进一步推动其互联网+战略,在全球市场上保持领先地位。
史上最全阿⾥政委体系解密分析阿⾥政委在外界看来⼀直是个神秘的组织,权⼒惊⼈,⾮常强势。
陈⽼师的这节课程,从阿⾥政委的起源、架构设置、⼯作内容等三⼤⽅⾯全盘解构阿⾥政委体系,同时也给出了我们如何借鉴阿⾥政委体系的建议。
1政委是怎么来的?⼀、政委的起源政委全称叫政治委员制度,来源于意⼤利共和国雇佣军。
政委制度⽤得最好的是我党,我党的军队,政治等都⽤过政委体系,包括在⼤学⾥都有相应的辅导员制度,其背后有⼀套⾮常有好的逻辑,主要有两点:1)枪杆⼦:起到制衡和监督的作⽤。
2)笔杆⼦:起到组织⽂化⽅⾯的引导和管理。
企业层⾯,就是价值观的洗礼、团队⽂化的塑造,思想上的统⼀。
企业为什么要设置政委制度?也是希望HR能够在枪杆⼦和笔杆⼦上发挥作⽤。
⼆、阿⾥巴巴为什么要⽤政委制度呢?1)业务上的原因:2004年,阿⾥巴巴的B2B业务⾼速发展,⼈才不够⽤,从⼈⼒资源配置来讲,就需要有另外⼀条有管理经验的线,有经验有⽂化的专业线,可以辅助业务部门的经理,建设好队伍。
2)战略上的原因:阿⾥巴巴希望存活102年,政委设⽴的初衷是想保证企业能够长远地发展,避免业务经理因为短期的业绩压⼒⽽采取短期的做法,业务部门的⼈看季度完成⽬标即可,⽽政委⾄少要看1-2年,甚⾄3-5年的长远⽬标。
在2004年到2005年期间,阿⾥巴巴设⽴政委的灵感来⾃于当时的军事题材电视剧《历史的天空》和《亮剑》。
阿⾥的创始⼈马云和他的团队,⼀直在想如何在公司层级的增多,跨区域发展的背景下,⼀线员⼯依然能保持价值观的传承,同时业务和⼈⼒资源培养⽅⾯,有快捷的⽀持,政委体系就是⼀个巧妙的载体。
所以阿⾥在2004年-2005年推出了政委体系,2008年-2009年之后,阿⾥推出了HRBP体系,当时包括国内的很多企业都在陆续引进西⽅的三⽀柱体系以后,阿⾥巴巴才将政委体系转变成了如今的HRBP体系。
阿⾥的政委体系并不完全等同于HRBP体系,它的政委体系将会优先于国内其他BP体系的发展。
阿里敏捷型组织变革,究竟敏捷在哪儿这是阿里24年来最重要的一次组织变革。
3月28日,阿里发布消息:阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信,宣布启动“1+6+N”组织变革。
此次组织变革被称之为阿里成立24年以来最重要的一次变革。
阿里本次组织变革很高调也很有代表性,既彰显了对公司战略的雄心壮志,又具有互联网企业组织变革的标杆性意义。
张勇先生的全员信和系列访谈已经公之于众,相关内容一目了然。
本文重点关注的是,阿里组织变革中提到的敏捷组织究竟敏捷在哪里,从敏捷组织的视角对阿里的组织变革做一番第三方审视。
研究过程中我们越发感觉,敏捷组织不仅对阿里组织发展意义重大,对于互联网企业以及创新型企业组织都有很好的适用性。
01敏捷:阿里组织变革的内在逻辑敏捷组织并没有完整准确的定义,也没有组织架构上的一定之规,而更像是一种快速适应市场和客户需求变化的组织形态。
凡是快速有效适应市场和客户需求的组织调整不妨都可称之为敏捷组织,这在互联网行业很常见,比如说时下流行的ChatGPT就是敏捷组织的产物。
我们认为,敏捷是阿里组织变革的内在逻辑,在本次组织变革中可概括为5点。
各业务线更敏捷:基于深刻行业洞察进行业务分组,服务各自客户群体的能力更强更直接。
虽然本次没有给出明确的战略描述,但本次变革中阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团及多家业务公司均已相对成熟,拥有成熟稳定的客户群,更有利于各业务对客户群精耕细作。
集团总部更敏捷:集团总部定位为控股公司型,职能部门被做薄做轻做小,可以更好的发挥战略和孵化功能。
阿里巴巴集团总部定位为投资控股型,从具体的业务管理中解脱出来,将精力集中于更重要的战略、投资、孵化等功能,一方面总部的效率会提升,另一方面也有利于精简总部非必要职能。
决策机制更敏捷:业务集团和业务公司分别成立董事会,实行董事会领导下的CEO负责制。
云智能集团由张勇兼任CEO;淘宝天猫商业集团由戴珊任CEO;本地生活集团,俞永福担任CEO;菜鸟集团,万霖担任CEO;国际数字商业集团,蒋凡出任CEO;大文娱集团由樊路远任CEO。
案例分析:阿里巴巴组织架构调整及原因案例分析:阿里巴巴组织架构调整及原因这份paper将从以下四个部分,阐释“阿里巴巴组织架构调整及原因”这一主题:(1)阿里巴巴背景信息:阿里定位(2)阿里巴巴的“自组织”:“分权+接班人”制度(3)组织架构调整原因追溯(4)参考资料对阿里巴巴组织架构调整追踪至2019年4月8日一、阿里定位:全新商业生态系统、电子商务协同平台电商作为中国新经济的代表,阿里集团又是电商平台的佼佼者,自然而然成为中国新经济的代表。
2019年阿里在美国证交所上市的IPO 招股书显示,2019财年(2019年4月1日至2019年3月31日)其平台上完成的商品成交总额达1.68万亿元人民币,超过全球第二和第三大电商平台亚马逊和eBay之和,活跃买家人数为2.55亿,实现525.04亿元人民币收入和234亿元人民币利润,净利润率高达44.57%。
创始人马云一直拒绝将阿里巴巴成为电商平台,他在2019年9月6日发表的上市公开信中称,他的愿望是在中国建立一个全新的商业生态系统。
阿里在中国中小企业最需要外贸资源的时候做了B2B。
沟通买家和卖家的信息平台这个定位,使得它从中国融入全球经济的第一次浪潮中获益。
2019年之后将重心转向淘宝,在中国从外贸转内贸的经济转型背景下,马云开始倡导“新商业文明”。
2019年,支付宝诞生,拥有了支付和信用工具,阿里电商业务得以形成闭环。
2019年,B2C平台淘宝商城(后更名“天猫商城”)上线,阿里完成了B2B、C2C、B2C业务的全面覆盖。
即便如此,2019年之前,在中国这一波互联网创业浪潮中,阿里巴巴也只是一家行业领先但并非无可取代的公司。
它与腾讯、百度一起并称为“BAT”。
关键转折发生在2019年“双11”。
那天淘宝和天猫交易总额突破1万亿元人民币,阿里成为继沃尔玛之后的第二大独立零售体。
1万亿是一个标识,它意味着新经济已经大到足以驱动传统企业进行技术和营销改革。
信用管理王鑫问:马云为什么对阿里巴巴做组织整合?调整内容:阿里巴巴对集团现有业务架构和组织将进行相应调整,成立25个事业部,具体事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。
上述事业部将会承担阿里集团内同类型业务整合、拓展的任务,打通子公司或事业群间界限,使阿里的商业生态系统建设从上到下一以贯之。
随着业务架构的调整,阿里巴巴集团的原有业务决策和执行体系也发生变化,新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。
集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团层面,分别分管相关联的业务事业部。
阿里巴巴集团表示,此次调整的核心在于,确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成,以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战,从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。
马云的考虑:这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革!因为这不是一次我们看见了问题的变革,也不是一次水到渠成的变革,而是我们对未来理想的实施,更是因为我们在走没人走过的尝试。
阿里提出建设商业生态系统而不是商业帝国的思想已经几年了。
几年来的努力让我们更加坚定了这个方向的正确。
但是光有思想是远远不够的,我们需要用人、组织和文化来保证她的成功。
变革不是一时的,而是时时的。
我们总在追求一种稳定,但在信息时代,变化才是最好的稳定。
改变自己要比改变别人容易的多,也重要的更多!今天我们宣布的组织变革只是我们这几年来变革完善的一部分,也是未来我们完善变革的开始。
我们希望未来的变革不是从上而下,不再仅仅是集团的通知决定,而是从你开始。
因为你的点滴变化,是我们大家变革的开始和终点。
本次组织变革的一个方向是把公司拆成“更多”小事业部运营,我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。
我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队,个人的成长,更希望看到他们通过各自的小事业部的努力,可以把我们的商业生态系统变得更加透明,开放,协同,分享,更加美好。