西交大的战略管理课件(6)

1.董事会最重要的职责为()[答案：ABD]A.确定公司战略B.确定总体方向C.确定任务分工D.确定使命或远景目标2.董事会发展趋势包括()[答案：ABC]A.董事会中机构投资者和其他外部董事数量增加B.董事和CEO股权增加C.董事会更好地平衡盈利等经济目标和满足社会需求之间的关系D.董事会的人员数量在不断增加3.俘虏公司战略做另一个公司的()，以取得该公司的长期合同。

[答案：BC]A.合作伙伴B.独家供应商C.分销商D.管理者4.耐久性是公司的()折旧或过时的速度。

[答案：AC]A.资源B.人力C.能力D.财力5.人力资源管理战略决定了公司或事业部员工的()水平。

[答案：ABCD]A.技能B.工资C.岗位训练D.自我管理6.可模仿性是公司()被其他公司复制的速度。

[答案：AC]A.资源B.人力C.能力D.财力7.企业资源分析的关键是确定企业()。

[答案：AB]A.资源强势B.资源弱势C.竞争优势D.竞争劣势8.如果核心能力具备()等特征，就容易模仿[答案：ABD]A.透明性B.可转移性C.可复制性D.可复现性9.战略实施中给分部和职能部门经理要一起制定：() [答案：ABC]A.行动计划B.预算C.规程D.评估10.战略管理过程包括：()[答案：ABC]A.战略制定B.战略实施C.战略控制D.经营战略11.经营战略的分类包括()[答案：ABC]A.合作型B.竞争型C.混和型D.攻击型12.运作战略包括：()[答案：ABCD]A.决定在何地以何种方式制造产品B.纵向一体化程度C.有形资源配置D.与供应商的联系13.内部环境的特点包括()[答案：ACD]A.优势与劣势变量B.机会与威胁变量C.公司高层管理者在短期无法控制D.公司的工作环境14.以资源为基础的战略分析方法具备的特点有()[答案：ABCD]A.识别企业资源，划分为优势和劣势两类B.把公司优势组合成特殊能力，称为核心能力C.从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利润的能力两个方面评价这些资源和能力的获利潜力D.选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略15.同心(相关)多元化的特点()[答案：ABC]A.扩展进入一个相关行业的方法B.通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，公司可以运用这些优势作为多元化的基础C.公司产品以某种方式相互关联，拥有一些共同点，寻求融合，即两种业务一起运营产生的利润大于其各自运营时产生的利润之和D.强调的是财务问题，而不是融合问题16.营销战略包括()[答案：AB]A.推动战略B.拉动战略C.出售战略D.破产战略17.投资预算是根据每项投资()分析对土地、建筑物、设备等固定资产的可能投资，并排出投资顺序。

– 通用电气公司从一个小灯泡起家，产业延伸到目前11个多元化事业群的 国际性企业集团，产品跨足国防、电力、医疗、金融、传播等领域。 – 通用电气公司的多元化经营从照明设备、动力火车头开始，到第一台烤 面包机，第一台电冰箱，第一台洗衣机的问世，GE公司逐渐成长壮大。 在飞航引擎、电力设备、塑料制品、医疗器材、金融消费信用等各领域， GE公司更是大放异彩。经过多年的成长后，到70年代GE公司已是一家相 当庞大且层级分明的公司，旗下拥有350个多样化的事业单位。 – 公司的多元化战略取得了成功，但也出现了一些问题。例如多个事业单 位中有些产品在市场上独占鳌头、居领导地位，但并非样样杰出。公司 的财务状况虽然不错，公司也算处于平衡状态，但因日本企业的崛起， 以高品质、物美价廉的商品抢走了许多客户；在美国经济飘摇、通货膨 胀率高涨的时期，公司的方向茫然。 – 1981年，杰克威尔成为GE公司的董事长暨最高执行官，他把公司多达几 十个产业的事业削减到目前１１个产业集团，使每项业务在世界同行业 中都是第一，使GE公司脱胎换骨，攀登上成功的顶峰，成为全球最大、 价值最高的公司。
刘波 博士
多元化战略案例
战 略 管 理
• GE公司善于从各个方面构造企业的持久的核心竞争力是 企业长期成功经营的关键
– 首先，从战略高度选择多业务领域。业务领域是指企业经营的业 务所属的特定产业和发展领域。具体地说，就是企业所经营的产 品和市场范围。这是一个企业战略管理的首要问题。公司的名言 是“不是第一，就是第二”，杰克坚持公司的各个事业必须在市 场上占有数一数二的位置，否则就没有经营下去的必要。他认为 提供平凡产品与服务的公司，在未来市场上将没有生存的空间。 公司投身于可能成为市场上第一把交椅的事业，力求最顶峰的位 置。 – 公司对现有的事业进行了重新安排，首先用3个圈定了公司未来预 计发展的15个事业，第一个圈内是公司的各项核心事业；第二个 圈内是高科技产业；第三个圈内是公司的服务业。而圆圈之外的 众多事业则进行改革、关闭或出售。 – 通过这些整合，使目前GE公司的11个事业部的确在市场上占有数 一数二的地位。如果将其分开排名，有8个事业部可以独立名列 《财富》杂志500大企业中。

National barriers are falling due to the number and scope of trade agreements (GATT/WTO, NAFTA, EEC/EU)
Competitive Dynamics
Results from a series of competitive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry
Actions
Model of Interfirm Rivalry: Likelihood of Attack and Response
Drivers of Competitive
Behavior
Awareness
MotivLeabharlann tionDo managers understand the key characteristics of competitors?
Model of Interfirm Rivalry: Likelihood of Attack and Response
Drivers of Competitive
Behavior
Awareness
Motivation Capability
Does the firm have the necessary resources to attack or respond?
Model of Interfirm Rivalry: Likelihood of Attack and Response
Drivers of Competitive
Behavior
Awareness Motivation Capability

刘波 博士
第五阶段 死亡 清算或破产 结构分割
组织结构的高级类型
战 略 管 理
• 矩阵结构在同一层次同时结合了职能组织和产品 分部组织。
– 当三个条件成立时，公司或事业部可能采用矩阵结构
• 需要跨项目或产品培育构想 • 资源稀缺 • 需要提高信息处理与决策能力
• 网络结构也成虚拟组织。企业内部的经营职能都 被取消，代替它们的是与供应商和分销商的长期 合同。
பைடு நூலகம்刘波 博士
战略实施中的国际化问题
战 略 管 理
• 公司参与国际活动的程度和从事产业种类的多寡 对公司组织结构设计有很大影响。对于既在多国 界产业，也在全球产业中经营的跨国公司来说， 分散与集中问题就显得特别重要。 • 跨国公司组织面临的一个基本的两难处境就是： 既要做到集中全力，以使公司作为一个大型、相 关联的系统获得融合效应；同时也要分散权力， 以使处于当地的经理能够根据当地市场或当地政 府要求做出必要的决策。
• • • • • • • 围绕目标，而不是任务来组织 让需要这个流程产出的人执行该流程 把信息处理工作包容到产生该信息的实际工作中 对于地域分散的资源，要像它们是集中的一样来处理 把平行活动连接起来，而不是整合其结果 把决策点放在工作执行地点 一次就在信息源头把信息捕捉住
刘波 博士
设计工作实施战略
– 第二阶段：职能结构
• 具有专业技能的职能管理团队取代创业者。公司战略偏向于取 得产业主导地位，最大优势式集中于一个产业，非常专业，最 大弱点式把所有鸡蛋都放在一个篮子里。
– 第三阶段：分部式结构
• 公司要管理多个产业的多种产品，公司的决策自主权分散化。 最大优势式几乎拥有无限资源，最大缺点式公司通常太大，太 复杂，变的相对不灵活。