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第七章业务战略一竞争战略的三种基本形式一成本领先战略P210指导思想是要在某一行业中以低成本来取得一定的领导地位，并按这一目标采取一系列专门的对策与行动运用时出现如下情况收获更大：1 对同业竞争者来说，价格竞争是一种主要的竞争因素2 所在行业所提供的是一种标准化的产品，并可从许多企业那里容易购得，这种情况意味着顾客将通过价格比较后作出购买选择3 在行业内部，企业所生产的产品差异极小，即对这种产品来说，其标准化程度较高仍有可能使顾客感到满意。
在这种情况下，价格成为竞争的主要因素，质量或特征的作用则退居次位4绝大多数顾客都以同样的方式使用这种产品5 用户为降低自己的经营成本在不同企业之间进行价格比较，以求用最佳价格来购买产品6 顾客所需量较大，并具有议价谈判降低产品价格的某种实力风险1 行业内部恰企业通过技术模仿或对先进设施进行投资，从而学习和掌握了低成本技术2 企业由于将注意力放在成本上，往往容易忽略产品和市场活动的变化3 企业一旦出现成本膨胀的情况，就会削弱其保持足够价格差的能力，而这种能力是抵御其竞争对手的名牌效益或差异影响的有力武器4企业由于为降低成本进行了设备投资或再投资，有可能是企业在相当一段时间内只能在现有的技术与战略的基础上从事经营，难以采用新的技术来提高顾客对价格以外各种产品因素的兴趣与偏好5 行业内外技术上的进步和变化有可能使企业过去的大量投资和积累经验一笔勾消二差异化战略P212就是企业设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。
运用出现如下情况可行1 在行业内存在许多可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值2 顾客对产品的需求与使用经常出现变化3 只有极少数竞争者会采取与本企业类似的差异化行动此外，当企业能够较迅速的实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获得更好的效果风险首先当顾客愿意为产品的差异支付较少的费用时，或者说各科仍需要标准化产品的时候，低成本领先战略就可以轻易地击败差异化战略其次实施的企业，其产品成本一般比较大，往往要失去一部分对价格敏感的顾客，所以推行这一战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾最后如果竞争对手能迅速地加以模仿，实行差异化战略的企业就可能遭到失利，因为迅速的模仿意味着企业无法实现自己产品的差异化三集中战略p215又称集中一点战略，指企业将经营范围集中于某个特殊的顾客群，某个产品线的一个细分市场会地区市场运用1 在多个细分市场加以经营的竞争者想要满足该特殊细分市场的需求，他们必须付出较大代价并经受很多困难2 没有其他竞争者准备集中力量专门经营该特殊细分市场3 其自身缺乏足够的资源用以在广泛的市场范围经营4 行业内部存在许多不同的细分市场，因而允许实施集中战略的企业选择诱人的细分市场，用以充分发挥自身的优势风险1 如果在大范围经营的竞争者与集中经营企业之间的成本差额出现变化，从而使针对某一狭窄细分市场的业务丧失成本优势，或使集中战略的差异化优势被抵消2 特定细分市场的顾客需求和偏好出现变化，从而使该细分市场与整个行业市场之间的成本质量等方面的差距缩小3 由于特定细分市场的发展前景诱人，使得其他竞争对于设法打入该细分市场，导致实现集中战略的企业盈利水平下降二竞争战略态势进攻战略P225意图是从对手那里争夺顾客，提升自己的市场地位包括1 正面进攻利用全部资源从正面发动进攻，目标是对方的实力不是弱处2 侧面进攻避实就虚以强克弱，攻击侧翼或后方的薄弱环节3 全面进攻又称包围攻击从各个方面或几条战线同时进攻4 迂回进攻绕过竞争对手的势力范围，向较易进入的市场发动进攻5 游击进攻在不同的领域发动规模较小时断时续的攻击，骚扰对手逐渐消耗其实力防守战略P227企业通过各种严密的防范措施，来保证其市场地位不被侵犯1 阵地防守把资源用于遭到攻击的方面，是静态消极的防守方式2 进攻性防守方式积极发现对手进攻企图时先对对手采取行动，挫败其进攻计划3 反击防守处于被动挨打时采取有效行动回击4 侧翼防守考虑可能利用的突破口5 机动防守要市场拓宽多样化经营，扩展新领域，作为防守或进攻的中心6 退缩防守放弃较弱环节，把资源分配到较强的领域三战略联盟P230是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体形式1 合资2 研究与开发协议3 定牌生产4 特许经营5 相互扶持动因1 增强自是实力2 扩大市场份额3 迅速获取新技术4 进入国外市场5 降低风险。
