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现代企业绩效管理现状与对策分析绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。
标签：绩效管理;企业;现状;对策在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。
所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。
1 目前我国企业绩效管理的现状1.1 对绩效管理缺乏全面认知在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。
没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。
1.2 考核周期设置不合理在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。
此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。
所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。
1.3 管理者的责任心相对较弱企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结果和实际有很大的区别，考核的真实性较弱。
影响企业员工对工作的信心，对管理者意见和不满情绪增加，最终出现人才流失。
1.4 员工对绩效管理的认识缺少统一性对于企业员工来讲，他们对于绩效管理工作还没有一个全面的认识，知识认为绩效管理工作就是对企业员工的约束，而很多员工怕在工作中暴露自己的缺点，一般在工作中都是采取自保的态度。
我国企业绩效管理现状研究1. 引言绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，对企业的发展和竞争力具有重要影响。
本文将探讨我国企业绩效管理的现状，包括相关概念、流程、存在的问题、解决方案等，希望能够为企业提升绩效管理水平提供一些借鉴和启示。
2. 企业绩效管理概述绩效管理是指通过制定目标，并通过评价、反馈和奖惩等手段，提高员工和组织的工作绩效，以促进企业整体发展的管理过程。
它涉及到员工的能力、动机、目标管理，以及与绩效相关的奖励和考核等方面。
2.1 绩效管理流程绩效管理包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和奖惩等环节。
具体流程如下：1.目标设定：企业制定明确的目标，包括整体目标和个人目标。
2.绩效评估：根据制定的目标，对员工的绩效进行定期评估，可以采用定性评估或定量评估的方式。
3.绩效反馈：将评估结果反馈给员工，帮助他们了解自己的工作表现和改进的方向。
4.奖惩机制：根据评估结果，对绩效优秀的员工进行奖励，对绩效低下的员工进行惩罚或培训。
2.2 绩效管理工具为了更好地管理绩效，许多企业采用了各种绩效管理工具，如平衡计分卡、绩效考核系统和绩效管理软件等。
这些工具可以帮助企业更科学地制定目标、评估绩效，并提供数据支持。
3. 我国企业绩效管理存在的问题3.1 目标设定不明确一些企业在目标设定方面存在问题，目标过于宏大或模糊，难以量化和实施。
这导致员工无法明确工作重点，从而影响绩效管理的有效性。
3.2 绩效评估方法不科学部分企业在绩效评估方面存在问题，过于主观，评估标准缺乏客观性和公正性。
这导致员工对绩效评估的结果产生质疑，丧失了绩效管理的激励和约束作用。
3.3 绩效管理与激励机制脱节一些企业的绩效管理和激励机制脱节，没有有效地将绩效管理与员工的薪酬、晋升等激励手段结合起来。
这容易导致员工对绩效管理过程的不重视，影响了绩效管理的实施效果。
3.4 绩效反馈不及时部分企业在绩效反馈方面存在问题，反馈效果不及时，缺乏及时的沟通和指导，影响了员工的改进和发展。
国有企业绩效管理的现状分析以及建议第一篇：国有企业绩效管理的现状分析以及建议国有企业绩效管理的现状分析以及建议（李海林）绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。
首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。
一般来说，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。
一、公司绩效管理的现状分析近年来，随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。
目前，我们比较常见的做法是：第一步，提前一两个月制定考评方案；第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表；第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档；第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门；第五步，考评分析总结。
基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。
但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。
又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。
还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。
由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，具体分析如下：（一）尚未形成系统的绩效管理体系大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有形成一套系统的绩效管理体系。
所谓绩效管理体系应由绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。
国有企业绩效管理现状分析与对策研究【摘要】：国有企业是国家重要的经济支柱，绩效管理对其发展至关重要。
本文通过对国有企业绩效管理现状进行分析，发现存在关键问题，包括绩效评价标准不明确、激励机制不足以及绩效数据收集难度大等。
针对这些问题，提出了对策研究，包括明确绩效评价指标、建立激励机制和改善绩效数据收集。
从改进建议和实施路径探讨两方面对国有企业的绩效管理进行了深入讨论。
总结研究成果，展望未来，指出应该加强国有企业内部管理制度建设，提升绩效管理水平，推动国有企业持续发展。
通过本研究，为国有企业绩效管理提供了一定的参考和指导。
【关键词】国有企业、绩效管理、现状分析、关键问题、对策研究、改进建议、实施路径、研究成果、展望未来1. 引言1.1 研究背景国有企业作为国民经济的重要支柱，其绩效管理一直备受关注。
随着市场经济的深入发展和全球竞争的日益激烈，国有企业绩效管理出现了一些新的情况和问题。
当前，国有企业绩效管理中存在着绩效评价指标不科学、激励机制不完善、责任不明晰等问题，严重影响了企业的发展和效益。
如何有效提升国有企业绩效管理水平，已成为亟待解决的重要课题。
研究背景的明确可以帮助我们更好地了解国有企业绩效管理的现状和问题，揭示关键问题的本质，为制定相应的对策和改进方案提供指导。
通过对国有企业绩效管理现状的深入分析，可以帮助我们更好地把握企业发展的新机遇和挑战，为国有企业的可持续发展提供有力支持。
深入研究国有企业绩效管理现状，是一项具有重要现实意义和发展价值的工作。
的明确，将有助于我们更好地认识和把握国有企业绩效管理的发展现状和趋势，为提高国有企业经济效益、社会效益和市场竞争力提供有效的理论和实践支持。
1.2 研究意义：在现代经济社会中，国有企业一直扮演着重要角色。
作为国家经济的重要支柱，国有企业的绩效管理对于促进经济增长、实现可持续发展具有重要意义。
目前国有企业绩效管理存在一些问题，如绩效评价体系不够科学、激励机制不够完善、绩效管理流程不够规范等。
绩效管理现状与对策研究报告公司的绩效管理是其长期成功的关键。
通过合理的绩效评估，可以促进员工的工作动力和工作积极性，实现公司的全面发展和长远利益。
但是，目前许多公司的绩效管理存在各种问题。
本文将介绍绩效管理的现状，并提出针对这些问题的解决方案。
一、绩效管理现状（一）绩效管理的局限性在大多数公司中，绩效管理主要是通过年度绩效考核来实现的。
但是，这种方法有其局限性。
首先，年度绩效考核只能反映员工一年的工作情况，不能反映员工的长期表现。
其次，员工的绩效评估往往是由直接上级进行的，可能导致评估结果受到主观因素的影响，缺少客观性。
（二）目标管理的不足目标管理是一种以目标为导向的管理方法。
但是，这种方法并不总是有效。
许多公司设置的目标过于宏大或缺乏实效性。
此外，目标与员工工作任务之间的关系不够明确，可能导致员工在目标实现方面缺乏动力。
（三）缺乏有效的反馈机制绩效管理需要不断的反馈机制来促进员工积极性和工作动力。
但是，很多公司没有建立有效的反馈机制，员工对于绩效管理缺乏充分的反馈。
这导致员工在工作中无法及时地了解自己的表现，并根据反馈进行调整。
二、绩效管理的对策（一）改善绩效评估制度公司可以改善绩效评估制度，例如增加对员工表现的更多考查周期，或者改变评估方式，从以年度为单位的考核改为以季度、月度为单位的考核。
并且，对于绩效评估来说，应该依据目标、行为和职业素养这几个方面进行评估，提高评估的客观性。
（二）建立清晰的目标管理公司可以建立清晰的目标管理，针对具体的业务任务制定实际可达的目标。
这将有助于明确员工应该完成的任务，并为员工提供根据自身进展来对比和评估自己的机会。
这种目标管理不仅能为员工明确目标，而且可以提高员工的工作动机和积极性。
（三）建立及时有效的反馈机制公司可以建立及时有效的反馈机制，鼓励员工发表意见和想法。
与此同时，领导和管理人员应该为其下属提供定期的反馈，帮助他们了解自己的表现和能力，并根据反馈进行有效的改进。
我国企业绩效管理中存在的问题与对策探究【引言】企业绩效管理是企业进步的重要保障，对于提高企业竞争力、推动可持续进步起着重要作用。
然而，在我国的企业绩效管理中，依旧存在一系列问题，如目标设定不明确、考核方式简易粗暴、激励机制不完善等。
本文旨在分析我国企业绩效管理中存在的问题，并提出相应的对策，以期对企业绩效管理的改进起到一定的指导作用。
【问题一：目标设定不明确】在我国企业绩效管理中，目标设定屡屡存在模糊、不明确的状况。
这一问题主要是由于企业对于目标的制定缺乏科学性、合理性造成的。
一方面，许多企业过于追求短期经济效益，往往将眼光过于局限，目标设定过于功利化；另一方面，一些企业在制定目标时缺乏客观性，没有充分思量内外环境的变化。
对策一：要解决目标设定不明确的问题，企业应提倡科学合理的目标制定。
一方面，企业应藏身于长遥进步，详尽分析内外环境的变化趋势，制定能够照顾到持续进步需求的目标；另一方面，企业应提议“SMART”原则，即目标应具备详尽性、可器量性、可达成性、现实性和时间性，以确保目标的准确性和有效性。
【问题二：考核方式简易粗暴】在我国企业绩效管理中，存在着考核方式简易粗暴的问题。
传统的考核方式往往只关注绩效结果，轻忽了绩效过程和员工的潜力开掘。
这种考核方式容易导致员工疲于应付考核指标，轻忽了创新和持续改进。
对策二：应接受多维度、多层次的考核方式，兼顾绩效结果、绩效过程和员工潜力的发掘。
企业可以接受360度评估、绩效平衡计分卡等方法，综合考量员工在目标达成、团队协作、创新能力等方面的表现。
这样的考核方式可以更全面地反映员工的能力和潜力，激发员工的乐观性和创设力。
【问题三：激励机制不完善】在我国企业绩效管理中，激励机制存在着不完善的问题。
许多企业依旧实行单一的激励方式，如晋升、加薪等，轻忽了员工多元化的需求。
这种激励机制容易导致员工心理压力过大，缺乏激情和创设性。
对策三：企业应构建多层次、多元化的激励机制，依据员工的不同需求进行合理激励。
我国企业绩效管理问题的分析我国企业绩效管理问题的分析一、引言绩效管理是企业管理中至关重要的一环，它涉及到企业整体运营和发展的方方面面。
随着经济全球化和市场竞争的加剧，我国企业绩效管理面临着诸多挑战和问题。
本文将对我国企业绩效管理问题进行分析，并提出相应的对策。
二、我国企业绩效管理问题的现状1. 目标不明确：一些企业在制定绩效目标时存在模糊性和不具体性，导致员工难以理解和执行。
2. 测量手段不足：很多企业缺乏科学、客观、全面的绩效评估手段，依赖于定性评价，缺乏量化指标和数据支持。
3. 评估周期不合理：一些企业的绩效评估周期过长，导致绩效结果无法及时反馈和调整。
4. 激励机制不完善：企业激励机制不够灵活，经常出现激励与绩效不匹配的情况，造成员工积极性不高。
5. 反馈与改进不及时：企业对绩效评估结果的反馈和改进措施不够及时和有效，无法解决问题和优化业务流程。
三、我国企业绩效管理问题的原因分析1. 经验主导：企业管理者过于依赖个人经验和主观判断，忽视科学管理和数据驱动的方法。
2. 绩效管理理念不到位：一些企业对绩效管理的重要性认识不足，缺乏科学、系统的绩效管理理念。
3. 人员素质不高：企业中存在着缺乏绩效管理专业知识和技能的人员，无法有效实施绩效管理。
4. 文化和制度环境不利：企业文化中的权力集中、等级森严等因素都不利于绩效管理的实施。
四、应对我国企业绩效管理问题的对策1. 建立科学、全面的绩效管理体系：制定明确的绩效目标，结合企业战略和员工个人发展目标，确保目标的可衡量性和可协调性。
2. 完善绩效评估手段：引入科学的绩效评估方法和工具，建立起量化化的绩效指标体系，提高评估的客观性和准确性。
3. 合理设置绩效评估周期：根据不同岗位和业务特点，制定科学合理的绩效评估周期，实现及时反馈和调整。
4. 激励机制与绩效挂钩：建立与绩效挂钩的激励机制，注重以绩效为导向的薪酬制度和职业发展通道，激发员工的动力和创造力。
企业绩效考核管理现状及完善措施企业绩效考核管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。
而在当前的商业环境下，企业绩效考核管理也面临着一些问题和挑战，需要不断地完善和优化。
本文将从企业绩效考核管理的现状出发，分析存在的问题，并提出完善措施，以期对企业绩效考核管理进行有效的改善。
一、企业绩效考核管理现状1. 传统考核方式的局限性传统的绩效考核方式主要采取定性的评价标准，容易受到主管的主观因素和个人偏见的影响。
而且往往过于注重个人的表现和成绩，忽视了团队协作和整体绩效的考核，导致了绩效考核的公平性和客观性不足。
2. 绩效考核指标的片面性现实中的企业绩效考核指标往往过于偏重于经济指标，忽视了员工的能力提升、学习成长和创新能力的考核，这种单一的指标考核容易使员工产生工作焦虑和不公平感，影响了员工的积极性和创造力。
3. 考核结果的激励机制不足很多企业在绩效考核之后，并没有建立有效的激励机制，无法给予员工合理的激励和奖励，使得员工缺乏动力和目标感，影响了他们的工作热情和效率。
4. 绩效考核与企业发展不匹配目前很多企业的绩效考核和企业的发展战略缺乏一定的关联性，使得绩效考核无法真正起到推动企业发展的作用，只是形式上的考核而已。
二、完善措施1. 创新绩效考核方式企业可结合传统绩效考核方式，增加定量的考核指标，如完成任务的数量、质量、时间等等，使绩效考核更加具体化和客观化。
同时也可以引入360度绩效考核，让员工和领导、同事、下属等多方进行评价，提高考核的公平性和客观性。
2. 建立多元化的绩效考核指标企业在考核指标的设定上，应该注重不同层级员工的不同能力和职责，使得绩效考核更加全面化和多元化。
同时也应该合理设置非经济指标，如员工学习成长、团队协作能力等等，使得绩效考核更加全面和公平。
4. 将绩效考核与企业发展战略相结合企业应该根据自身的发展战略，设计符合企业发展需要的绩效考核标准，并将其贯穿于企业的管理和激励体系中，使得绩效考核能够真正推动企业的发展和目标的实现。
我国企业绩效管理研究近年来，我国企业绩效管理作为管理学和工商管理学领域的重要研究课题，受到了广泛关注。
企业绩效管理是指企业为了实现其发展目标，通过对组织、员工、业务等方面进行有效管理和评估，以达到最佳绩效的一种管理理论和方法。
在经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业绩效管理的重要性愈发凸显。
对我国企业绩效管理进行深入研究，促进企业管理水平的提升，对于推动我国经济发展和提高企业竞争力具有重要意义。
一、我国企业绩效管理的现状目前，我国企业绩效管理虽然取得一定成就，但与国际先进水平相比，还存在差距。
主要表现在以下几个方面：一是管理理念上的落后。
我国企业绩效管理过于重视短期目标和利益，往往忽视了对长期战略目标的考虑。
缺乏系统的绩效管理理念，难以提高企业整体绩效水平。
二是管理工具上的不足。
在绩效管理工具的应用上，我国企业大多采用传统的KPI（关键绩效指标）评估方法，缺乏对员工绩效的全面评估和激励机制，导致员工积极性不高，绩效提升空间有限。
三是管理体制上的局限。
我国企业绩效管理体制多为单向式管理，缺乏对员工的参与和激励，导致员工自主性和创造力受到限制，难以形成良好的绩效管理氛围。
我国企业绩效管理存在普遍问题，需要通过深入研究和改革创新来提高企业绩效管理水平。
当前，我国企业绩效管理的研究呈现出以下几个特点：首先是研究领域的拓展。
随着我国经济发展和管理理论的不断更新，企业绩效管理的研究领域不断扩大，不仅包括了传统的财务绩效评估，还涉及到了组织绩效、员工绩效、创新绩效等多个方面。
其次是研究方法的多样化。
在研究方法上，我国学者主要以案例研究、问卷调查、实地观察等定性和定量研究方法为主，研究手段更加灵活和多样化。
再次是研究成果的丰富。
我国学者在企业绩效管理领域的研究已经取得了不少成果，涉及领域包括绩效评价模型、激励机制设计、绩效管理体制构建等方面。
我国企业绩效管理的研究虽然已经取得了一定进展，但与国际先进水平仍有差距。
我国企业绩效管理的现状及对策 (1)题目：中小企业绩效考核现状及对策研究 (5)中小企业绩效考核 (14)某企业绩效管理的现状与对策研究 (3)我国企业绩效管理的现状及对策摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。
当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。
由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。
总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。
绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。
关键词：绩效管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。
为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。
不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。
通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。
随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。
我国现代企业和绩效的关系我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。
在法律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。
无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。
企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。
企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。
企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动，组织结构设计或组织结构变革的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益，不难看出，企业组织结构设计的优良是进行工作分析的重中之重。
企业战略和绩效管理的关系任何一个有长远发展计划的企业，必须制定符合企业自身情况的战略。
在我国，企业绩效管理和企业战略有着十分紧密的关联。
从管理制度来看，企业的生产管理、质量管理以及营销管理等方面都要站在企业战略的角度开展。
换句话说，没有战略的企业就好比一艘没有方向的航船，那么，没有战略性绩效管理的企业就似无帆的航船。
综上得知以及结合我国企业的现状，企业若不实施绩效管理或实施不到位，都将会对企业造成重大影响。
据美国某周刊报道，绩效管理成为企业成功的第一要素和标志。
那么，绩效管理成为目前企业面临的管理难题中的首位便不足为奇，在某个调查中表明，只有不到5%的企业高管和员工对其公司现有的绩效考评感到满意。
由此一来，首先得充分分析我国企业在实施绩效管理过程中存在的问题，再找出相应的应对措施，才有可能使我国企业长远发展。
当前我国企业绩效管理存在的问题及分析目前多数企业绩效管理的现状分析目前，在众多中国企业中，绩效管理的考评仍停留在“德”、“能”、“勤”和“绩”这样一个简单、模糊的模式中。
其实，大多数中国企业的老总仅仅是将考核作为控制和约束员工的手段，并没有从战略管理或以本着改善公司绩效的角度和高度来看待绩效管理。
高层管理人员往往把其仅视为人力资源管理方法，并没有切合实际把公司的战略目标与绩效管理连接起来；而中层管理者一般缺乏员工绩效管理的技术，以至没有良好处理不同绩效结果的手段；对基层员工而言，是完全没有自身的绩效和整体组织绩效之间的认知和意识，企业人力资源部常常将员工绩效管理与人力资源管理的一些日常工作混淆。
从此可以看出，企业的高层管理人员、中层管理人员以及基层员工之间缺乏有效引导、沟通和连接。
在整个绩效管理过程中既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观依据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。
当前绩效管理模式存在的问题分析目前在大多数企业里，绩效考评中的主要存在以下几个方面的问题：忽视了绩效管理是一个系统，混淆绩效考核和绩效管理；绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
系统规范化地搞好企业绩效管理工作不仅有利于企业中长期发展战略的落实和各项生产经营目标的完成，还能优化企业的管理和业务的发展，最后还有利于企业团队的优化，这样不仅能及时发现人才同时还起到鞭策绩效稍微弱的员工，目的在于促进企业和个人的共同提升。
有些中国企业靠抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的办法，如今，这样的决策已很难行得通。
各企业间的竞争即是核心能力的竞争，要想提高自身的合心竞争力，那就应该意识到对员工业绩进行管理是培养、提高员工能力的一种有效途径。
实施绩效考核，一定不能生搬硬套，必须符合企业本身与文化，并且务必要结合各类素质的员工的实际情况，尽可能把差异最小化，否则在实施过程中必然会暴露出诸多弊病，这样对企业来说，不仅得不偿失，还会为此付出巨大代价。
通过进行科学有效的绩效管理工作对提高各种资源的利用率和增强公司创利能力无疑能获得更多市场竞争优势。
对于企业来说，各级管理人员必须充分重视绩效管理工作，若一味轻管理偏重生产，只重视短期利润，那对企业的发展来说肯定是致命了，最终将会被市场淘汰。
事后的评价作为传统绩效考核的重点，其着眼于上级对下级的控制。
绩效管理包括四个阶段：准备阶段、实施阶段、考核阶段以及总结阶段，其中还涵括四个环节的活动：绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等。
大多数企业（包括领导层）对绩效管理的认知仅仅停留于考核的层面上，即把绩效考核等同于绩效管理，把考核和打分看成是绩效管理的根本目的，这种现象十分普遍。
但事实上，绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，忽视了绩效管理系统性的管理过程。
谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。
多数企业绩效考核的工作程序大致如下：企业人力资源部将一些固定表格发放到各个部门，各部门在规定时间内完成这些表格并交回至人力资源部。
这样一来，各部门经理就忙于表格的勾圈以及添加一些轻描淡写的评语，再就表中的内容不定期与每位下属进行短暂的沟通，最后，部门经理以及被考核对象以签名的方式以表完成考核。
不难看出，这样的考核方式在企业中是一个非常普遍的现象，企业是在一定程度上实施了绩效考核，但是，考核者几乎都会觉得这种考核仅仅是一种形式主义，没有人真正对待绩效考核和认识绩效管理。
（2）缺乏科学的绩效指标体系，考核指标太笼统无法具体、准确操作；由于大多数中国企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，再加上绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，那么，从实践中得知大多数企业的考核指标在设置上不够科学，体现在以下三点：①考核指标设置不合理。
大多数企业在确定考核指标时不够全面，没有考虑到各种岗位的特殊性，如果能找出与每一个员工岗位关系最息息相关的关键指标并能细化和深化，那效果肯定不一样。
②指标权重设置不合理。
有一些企业在绩效考核指标权重的设置上并没有突出重点，即是采用的统一分数或指标中分数相差不大。
若员工没能通过绩效考核指标的权重会导致员工不能很好认识其岗位的工作重点，甚至不能引导员工很好地完成岗位职责。
③考核指标不能及时调整。
若考核指标的设置未能根据岗位职责的变化而及时做出调整，那么，即使工作内容变了，而考核指标不变，那就不能体现新的岗位职责与工作要求。
当然，在考核指标收集上也会有不同程度的偏差，如上级和下级、部门和部门、员工和员工之间缺乏内在关联性；指标和指标之间缺乏相关联的逻辑支持；考核指标本身和企业战略间没有体现有效的承接等。
对于众多处于快速成长期的企业而言，若缺乏绩效管理技术的支撑，那员工对其岗位职责划分则不会很清晰，由此一来，员工为加班而加班的现象会日益严重，从而影响团队合作精神。
如果企业能给每个员工制定严格和科学的绩效考核目标，则会造成内部不团结现象。
由于有些企业岗位分层较多较细，不免会导致严重的官僚思想，那部门之间就会存在严重的隔阂，并会出现很多不公平现象。
在一些企业绩效考核中出现的“人情味”现象，就是因为在实施过程中用的是一些模糊、定义不明确的指标来进行考核，使得考核者不能正确有效地指导与评估，最终将导致绩效仍旧是一种形式主义。
（3）轻视反馈，只注重考核，缺乏沟通容易带有较强主观色彩；绩效反馈在绩效管理的过程中是更为重要的一个环节。
在众多企业中企业管理者评价下属员工往往以成败论英雄。
在很多企业中不难看到，企业人员编制中职位是多样化的，员工数量也不在少数，但是，企业管理者甚至人力资源部门一般不可能全面和详细的了解每个员工的工作职责、工作内容和绩效标准。
就一个部门而言，部门领导者也不可能完全了解每个下属在工作中的工作情况和具体表现。
那么，这就会造成绩效考核中信息的不对称。
换句话说，若考核者不能全面和深入了解员工工作的细节和特点，努力程度和取得的成就等方面，那对员工的评价是不合理也是不全面的；从另一方面来看，员工自己在不了解企业的情况下，是不能全面和综合的了解企业对自己的要求和期望，加之若没有引导性很好的领导，那就会导致在工作中找错发展方向，更不知道从何下手去提高自己的绩效。
有时会因为上下级员工之间针对绩效的沟通方式不对或有所欠缺，会导致上级对下级实现工作目标的理解上产生强烈偏差。
个人认为，对于上级交代给下级完成工作的结果顺利与否，与管理者个人的管理风格息息相关。
不同的管理者有不同的管理方式，有的喜欢什么事都管，凡事亲力亲为，这样的弊端在于下级员工会对上级领导产生依赖感，完全按照上级的指示办事，那就会缺乏创新力；另一种领导的管理方式就是只看结果。
这可能属于两种极端，前者会让下级觉得上级“啰嗦”，后者则会觉得缺少上级的关心。
一般来说，绩效考核的焦点大多是放在个人身上，有时是以小组的形式进行考核，而大多数问题在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上，这样会使系统失去不断改进的机会。
