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企业erp成功案例企业erp成功案例篇1：知名电池制造企业从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间。

之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。

2007年5月31日，福州马尾区的飞毛腿工业园厂房因意外发生火灾，大部分存货及生产原料均被销毁，惟其大部分生产线并无受到波及。

从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间，这让飞毛腿公司的总裁郭泉增很是欣慰：之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。

据估计，飞毛腿公司因火灾损失达2.2亿元左右，火灾发生后，承保方太平洋财产保险福建分公司与飞毛腿共同委托了罗便士保险公估公司对此次事故损失进行查勘理算，通过三方共同努力，2007年9月底就确定了5220.8万元的赔付金额。

这也是福建省保险市场上单一事故赔付金额最多的理赔案。

据郭泉增介绍，由于公司的信息系统对存货的管理十分规范，因此，在罗便士保险公估公司对事故损失进行勘查理算时，公司相应的损失一清二楚，这也是理赔金额能够这么快确定的重要原因。

飞毛腿也跑不快信息化让飞毛腿公司在火灾之后的理赔中受益，显示出飞毛腿管理的规范。

不过，在过去，飞毛腿公司的发展并不总是像它的名字所形容的那样又快又好。

飞毛腿公司成立于1996年，公司真正迎来快速发展是在2000年之后。

那时候，国内手机市场日渐蓬勃，市场对手机电池的需求给飞毛腿带来了跳跃式发展。

人们接触飞毛腿电子有限公司大多是从一块手机电池开始的，很多人在买手机的时候，都会被赠送一块飞毛腿的电池，如果仔细看一些名牌手机的原装电池，上面也印有飞毛腿制造的字样。

最初，飞毛腿公司的组织机构为金字塔式的职能型层次结构，机构较臃肿，管理人员配备较多，严重影响了办事效率。

让飞毛腿电子有限公司头疼的还有业务流程的弊端，2002年10月份左右，车间物料囤积成堆，仓库物料堵塞，连带销货、计划、采购、财务都变得不很顺畅。

信息管理部经理陈耀书说。

为此，飞毛腿公司以财务管理为中心组建了管理会计部，可是每个业务部门依然是自主运行的模式，对业务流程的梳理也不够彻底。

由于业务流程不规范，飞毛腿公司对成本的管控也存在问题。

公司内部管理尚且如此，更不用说对营销的管理了。

谁控制了成本，谁就控制了整个行业，那时候，公司是建立在以Excel、Word和财务软件之上的流程平台，已显得不堪重负，导入ERP系统的需要变得迫切起来。

从定性管理到定量管理作为国内电池行业的高新技术民营企业，飞毛腿除了为知名手机厂商OEM(贴牌生产)还拥有自己的品牌产品。

对于不同的产品线，起初飞毛腿公司的管理模式并不统一。

不同的产品部门所用的管理方法也不一样，从计划到生产按照统一的规范来管理成为飞毛腿必需解决的问题。

不过这只是开展信息化管理的基础层面，更重要的是，通过信息化手段，我们在定性管理到定量管理上迈进了一大步。

郭泉增说。

比如，目前公司的库存产品有多少，大约有多少原材料等，都可以随时从系统里查出来。

以2007年5月的那场火灾为例，正是因为ERP里面的库存数据准确率很高，第三方评估机构才能这么快确定损失情况，过去保险界需要一到两年才能确定的理赔金额不到半年就确定了。

有了这次经历，郭泉增更加坚定了将信息系统推行下去的决心。

信息化能有今天的成效，这也是陈耀书始料未及的。

2002年，飞毛腿公司计划上马ERP项目，虽然早在1999年，公司已经上马了财务系统，可是如此大规模地进行信息化建设对于飞毛腿来说还是第一次。

陈耀书回忆说：当时，飞毛腿还属于比较小的一个企业，公司年销售额还不到4亿，由于是第一次接触管理软件，公司领导心里也没底，引进也是想试一试，如果真能解决企业的问题再投资。

7台打印机事件虽然只是抱着试一试的想法，但飞毛腿的领导们并没有放松要求。

尽管如此，飞毛腿也在实施ERP项目的过程中遭遇了不小的困难，ERP项目也差点因此搁浅，7台打印机事件就是其中的一个小插曲。

在2003年8月易飞ERP系统上线运行前，公司开展了两个多月的培训。

那时候，我一个星期组织他们开一次会，把难点一项项讨论解决，项目实施组各成员也同时在每个部门奔忙。

郭泉增说。

比如，以前没品号，而现在需要建立品号，这就等于把仓库管理重新进行梳理，基础工作量很大。

更大的困难还在后面，在ERP系统上线一个月之后，系统运行失败。

飞毛腿公司请来咨询顾问对ERP系统中运行的数据进行了一次盘查，发现原因是操作人员无法抛开手工作业习惯，对维护系统数据不重视，因此，系统不能产生真实准确的数据。

据了解，当时飞毛腿公司董事局开会讨论，有意中止整个ERP项目的继续实施。

是坚持还是放弃?摆在ERP项目经理面前的是一个艰难的抉择。

最终，他选择与ERP共进退。

2003年9月1日，ERP经过对数据的重新修整，第二次正式上线。

为了确保二次上线的成功，ERP项目小组决定抛弃以往的一单制方式(即在同一张进货单上由各个部门人员填写审核或检验意见并记帐)，增加品管部门的职责(不单检验质量，还清点数量)，对流程中每一步完成的操作都要求打印出书面单据。

为满足打印工作的需要，飞毛腿公司还专门投入资金在相关环节购买了7台针式打印机用于书面单据的打印，前后花费3万余元。

后来这个经历也被ERP项目组戏称为7台打印机事件。

经过这件事之后，管理层和员工开始真正意识到公司高层推行ERP的决心。

在2003年底公司已经完全抛弃手工作业，ERP 系统的运行也逐步稳定了下来。

数据增长带来新挑战2004年，飞毛腿进行战略调整，并投入巨资实现公司产品从OEM向自主品牌的转型。

2006年，公司的销售额已经从2002年的三、四亿增加到十几亿，材料也从ERP刚上线时的8千多个上升到21万多个。

而每个月都有新手机出来，飞毛腿要跟上市场的脚步就要不断地推出新的电池和充电器。

这样一来，过去用起来很顺畅的系统开始变慢了。

信息管理部的一位工作人员说。

在这一年，飞毛腿还计划在香港上市，原有的系统已经开始无法满足公司的快速增长，系统升级问题日益突出。

陈耀书认为，目前，在国内ERP行业，软件功能的更新往往跟不上企业的迅速发展。

于是，飞毛腿开始寻求新的软件解决方案，2006年10月，飞毛腿公司ERP系统升级。

新系统不仅解决了数据增长带来的挑战，由于新系统的代码是对企业开放的，在飞毛腿公司，只要生产管理部门向信息管理部提出某种个性化的需要，信息管理部就可以跟据需求进行定制开发。

从2003年到2008年，飞毛腿的ERP系统已经应用了四年多的时间，企业也积累了强大的数据。

如何利用这些数据对整个企业的前期经营情况进行分析，为后期企业发展做一个预测，成为飞毛腿ERP要解决的新问题，为此，飞毛腿已经开始转向BI(商业智能)的应用，希望把历史数据利用起来，作为飞毛腿进行集团决策的依据。

根据以上案例，分析回答以下问题：1、该公司在实施ERP之前，面临哪些问题?2、该公司第一次实施ERP没有成功，是因为什么原因?3、针对第一次实施ERP失败，第二次上线运用ERP时，公司做了哪些工作?4、结合本案例，简述高层领导的重视程度对ERP实施产生的影响。

5、叙述实施ERP的基本步骤。

6、结合本案例，讨论哪些因素会对ERP实施的成功与否造成影响。

(即ERP实施过程可能会遇到哪些问题，以及如何防范或解决)7、叙述实施ERP对企业的好处。

企业erp成功案例篇2：联想集团2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP 中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。

联想集团ERP 项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。

面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。

联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。

SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台。

联想项目实施背景介绍：联想集团作为中国IT行业的领头羊，自1984年成立至今，已经有16个年头。

16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。

但是公司惊人效益却是在管理严重滞后的情况下达到的。

公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。

而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。

在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。

SAP提供ERP应用软件(即SAPR/3系统)，同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。

联想项目实施过程回顾：联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。

先利SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程;在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP 的实施过程中伴随BPR的工作内容。

基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。

设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。

为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统;为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。

预计在13 14个月内完成上述工作。

n案例分析联想为什么要实施ERP1、企业竞争力提升需要信息化支持联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差;也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。

企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。

2、信息化能加强管理和控制联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。

3、信息化能杜绝客观上的造假全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。