ERP案例分析

一、CCN公司在实施ERP系统的前后，分别产生了什么问题？在实施过程中，该公司领导从保持生产稳定并兼顾已开发系统的角度对ERP进行修改的做法合理吗，为什么？CCN公司在实施ERP系统前的问题如下：一、原材料成本上涨，而整机价格却因为市场激烈的竞争而不断下降，导致公司利润的减少。

二、公司内部各部门之间独立运行，未能有机地结合成为一个整体进行运作，信息沟通不畅，缺乏整体竞争力。

三、企业中缺乏有效、规范的措施来保证成本控制、质量提高等目标的实现。

四、企业没有形成标准化、程序化体系。

五、虽然建成了Intranet环境下的企业信息系统，但并没有成立信息部门专门进行管理。

没能充分利用这个网络集成信息，模块之间彼此孤立。

且有些重要业务没有引入信息系统。

CCN公司在实施ERP系统后的问题如下：一、由于缺乏绩效考核管理体制的约束，企业中高层某些领导对ERP系统表现出不支持的态度。

员工也对ERP系统产生抵制情绪，并不配合。

各部门只看重以内部主要职责为考核指标的硬性规定，把运行ERP看成是部门职责外的工作。

二、由于员工缺乏ERP系统的全面培训，导致经常对该系统错误操作，影响生产。

三、系统模块设计存在缺陷，设计与业务脱节，且被随意删减。

四、各部门的业务仍是孤立的，未能实现ERP整合企业资源的目的。

五、当与实际工作有冲突时，系统内容随意进行更改。

六、系统设计未与工作岗位完全匹配，造成重复工作。

七、系统开发商因CCN公司屡次修改的原因失去耐心，单方面放弃系统维护工作。

ERP 项目陷入到无法继续完善也难以进行后期维护的境地。

八、受ERP系统影响，各部门工作受到了阻碍，工作流程及职责愈发不明确，员工情绪不稳定，竞争力依然未提高，较ERP系统实施前问题更严重。

在实施过程中，CCN公司领导从保持生产稳定并兼顾已开发系统的角度对ERP进行修改的做法并不合理。

ERP系统上线前，应充分做好调研和科学论证工作，此时流程化和标准化的内容已经确定，一旦上线，各部门的各项工作应严格按照系统既定程序执行。

在实际操作过程中，可以根据工作中出现的问题进行微调，但绝不是CCN公司目前“按照员工的要求对系统进行全面的修改”。

这样不仅会使工作流程更加混乱，部门职责、岗位职责更加不清晰，而且会给员工造成随意性影响，无法认真贯彻执行ERP系统。

最终导致CCN公司业务陷入困境的局面。

此外，“修改后的模块取消了质量检查、财务管理等很多模块”，违背了公司严抓产品质量、全面控制成本的初衷。

二、分析CCN公司推行ERP建设的项目小组结构？你认为这种组织结构合理吗？这种组织结构对ERP的实施产生了什么影响？公司建设ERP之前，首先需要建立相应的组织机构，作为ERP建设的组织保障，确保ERP建设整个过程中的每项工作都有人负责，分工明确，责任到人。

一般需要建立ERP建设领导小组和ERP建设工作组。

ERP建设领导小组由企业领导、信息部门领导、财务部门领导以及相关的专家学者组成，从整体上把握ERP建设的进程，协调各个方面的关系，从人、财、物等资源上给予保证，指导工作的顺利进行。

ERP建设领导小组组织结构和职责通常为：组长一人，由企业一把手担任，负责领导、组织、协调整个ERP建设，对于企业生存、发展相关的关键环节和问题作出判断和决策，指导ERP建设向着正确的方向进行。

常务副组长一人，由企业中对企业能全面了解的副总担任，负责日常事务及具体落实组长的职责。

管理专家一人，由企业中对行业、企业的生产、管理都很有研究的人员担任。

如果企业没有，可以以顾问的形式外聘，负责业务诊断，流程再造，以及ERP建设中所有与生产、管理相关事务的咨询、协调、辅助决策。

信息技术专家一人，由企业的信息技术专家担任。

如果企业没有，可以外聘，负责ERP 建设中信息技术路线、方向的选择和把握，为决策提供正确的建设和意见。

成员若干人，由相关职能部门领导组成，提供ERP建设中与自己分管业务相关事务的意见、建议，协调与其他部门的关系。

一方面作为ERP建设领导小组成员参与讨论，为领导的决策提供意见，另一方面作为领导负责自己部门在ERP建设中的所有事务。

ERP建设工作组由中层各部门领导、信息部门全体人员、业务骨干等组成，作为日常工作组，负责ERP建设的所有日常工作。

ERP建设工作组的组织结构及职责为：组长一人，由ERP建设领导小组常务副组长担任，接受ERP建设领导小组的领导全面落实执行ERP建设领导小组的决议，按照ERP建设领导小组确定的建设路线和方向，具体开展ERP建设的所有工作。

常务副组长一人，由信息部门的领导担任，平常协助组长落实具体工作。

成员若干，由信息部门全体人员、业务骨干等组成，在组长领导下，按照ERP建设过程，逐项具体落实，执行ERP建设的各项工作内容。

在ERP建设的整个过程中，起到和全体员工之间进行沟通的作用，在全体员工面前起表率作用，帮助他们接受、理解ERP的管理思想，并结合工作实际，提出需求。

协助ERP建设中的各方面人员开展具体工作，学习、掌握ERP系统的操作，管理、辅助全体员工对ERP系统的操作使用。

综上所述分析CCN公司ERP项目小组结构可发现，这种组织结构缺乏科学性、合理性。

CCN公司ERP项目小组结构由项目经理、项目副经理和项目组成员构成。

项目经理作为组长，虽然由一把手张总担任，但实际上张总未能真正履行其职责，成了甩手掌柜。

项目副经理由王副总和财务部郭经理2人共同担任，但实际上，2人共同担任的结果往往容易造成权责不明，互相推诿。

应由对公司情况全面了解并负责公司日常事务管理的王副总独自担任，来具体落实ERP建设领导小组的各项决议，具体开展ERP建设的所有工作。

而财务部郭经理应与其他职能部门经理们共同成为ERP建设领导小组成员，提供ERP建设中与自己分管业务相关事务的意见、建议，协调与其他部门的关系。

既作为ERP建设领导小组成员参与讨论，为领导的决策提供意见，又作为领导负责自己部门在ERP建设中的所有事务。

目前，王副总和郭经理在实际工作中都未能发挥各自职责，项目副经理的职位形同虚设。

项目组成员包括网管小胡和开发部的雷工2人，小胡虽然被张总授权全面负责系统的推行工作，但实际上他并无职位上的相应权力，很难开展工作。

应由王副总来全面负责ERP的推行工作，而小胡来具体负责ERP建设中与技术相关的操作和管理工作。

目前CCN公司的这种组织结构对ERP实施产生了以下几种不利影响：一、作为项目经理的一把手未能切实有效地履行自己的职责，管理不到位，会被公司员工认为其重视程度不够而上行下效，削弱了员工对ERP建设的重视程度，从根本上阻碍了企业ERP的推进。

二、小胡作为网管，虽被张总授权全面负责ERP系统的推行工作，但碍于小胡实际工作中的职位限制，很难调动各部门领导支持配合其工作。

又因小胡专业上的片面性，无法把握公司的整体工作，由他与开发商沟通协调ERP设计，导致了该系统无法匹配公司的全面业务要求。

三、王副总本应履行项目副经理职责，负责全面统筹各部门上报的业务流程，使其系统化、全面化、科学化，并负责与开发商进行沟通，指导其工作，但因其在思想意识上不认同ERP系统的建立和上线，不仅疏于管理，而且在实际工作与ERP有冲突时，一味开绿灯，致使ERP形同虚设，进一步在员工中造成消极影响。

因张总错误地授权小胡来全面负责ERP 系统推行工作，致使项目副经理的职能被剥夺。

四、许多管理层人员，如刘工和其他相关职能部门经理，并未出现在组织结构中，造成了人员在组织结构中的缺失。

不仅无法调动相关职能部门及人员的积极性、配合性，而且也造成了工作无法向前推进的后果。

而财务部郭经理本应与这些人员共同参与开发建设并承担相关责任义务，却因其他部门领导没有被任命职务而产生的事不关己的想法和不明确的责任义务影响了ERP建设实施的进程。

五、对于前面所述的公司在建设、推行ERP系统中，应建立ERP建设领导小组和ERP 建设工作组的组织结构来看，CCN公司缺少部分相应结构，导致职能部门不全，影响了工作实施效果及效率。

三、请结合案例讨论：我国企业在实施ERP系统过程中会遇到哪些突出的问题，应该怎样避免这些问题。

我国企业在实施ERP系统过程中存在的问题：一、企业领导重视和参与程度不够CCN公司具体表现：一把手张总虽然对ERP系统很重视，但在日常工作中疏于管理，将管理权限完全下放给网管小胡，参与程度不够。

王副总则对ERP系统持否定态度，不管不问。

其它部门负责人也未重视并积极参与到ERP建设实施中来。

企业领导对项目的支持首先表现在决策层的意见是否明确而且一致，这是一个企业在实施ERP系统过程中必须面对和明确回答的问题。

来自决策层的清晰、一致的意见是项目成功的前提和保障，否则，项目要么没有存在的必要，要么可能在项目遇到困难的时候发生危机。

其次，是否把ERP的实施工作放在仅次于日常经营活动的重要位置。

许多企业领导口头上非常支持，只要不“亲自参与”，员工一样会认为领导不够重视。

二、没有明确的实施目标像CCN公司这样的企业，对ERP到底能解决什么问题不是很清楚。

往往夸大了ERP 的功效，认为ERP是一种灵丹妙药，可以说救企业于危难之间，只要上了ERP系统，企业就能起死回生。

这种将ERP视为灵丹妙药的想法，过高的估计了ERP的功效，而忽略了企业自身的规范和努力。

三、对ERP认识不明确一方面，类似CCN公司这样的中小企业，未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为计算机项目或者企业信息化建设工程。

另外，对ERP的管理思想、管理软件、管理信息系统三个层次概念缺乏深刻的认识和理解。

致以实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。

另一方面，许多中小企业对ERP软件能解决哪些问题，不能解决哪些问题，不同ERP 软件的优缺点如何等没有一个清晰的认识，一味按照软件供应商的建议执行，结果以失败告终。

四、ERP系统的选型不当CCN公司表现：最初的选型在上线操作后出现了各种各样的问题，不得不对模块进行了大规模的修改甚至删减，系统功能与企业需求不匹配。

ERP项目应是“七分选型，三分实施”，但很多企业最终的项目还是失败在“选型”上，部分企业在进行ERP的选型时存在一定的盲目性，过于关注ERP产品的本身，希望ERP 产品的功能够大而全，能够涵盖企业的方方面面，而不是从企业自身的实际需求出发而进行考虑。

五、盲目上马与CCN公司做法相似，一些企业本以为ERP能够对企业管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，提高管理效率，降低内耗。

可没想到在ERP短短上线几个月后，无法发挥作用，却因ERP上线而遇到了更多的烦恼，处于全面瘫痪的状态。

对ERP项目的实施报以过高的期望，规划过于全面而脱离实际，只关注硬件、软件、外部专业咨询费、内部人员的工资福利和软件安装、维护、升级及业务流程的系统优化等显性成本而忽略了诸如人员培训、人员转换、数据移接、集成测试等隐性成本，这些都是造成项目盲目上马而失败的重要原因。