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ちょっとおもしろい、日本の生活関連用語100円ショップ：百元店。
アイコンタクト：眼神交流。
アクシデント：意外事故。
アタフタ：手忙脚乱。
暑がり：对天热十分敏感的人。
アットホーム：居家气氛。
アメ横：东京台东区的一条著名商业街，主要经营干货、服装、杂货和珠宝饰品。
アロマ：熏香。
アンサンブル：和服套装。
一泊旅行：二日一晚游。
一匹狼：为人孤傲，不合群。
ウキウキ：欣喜，开心。
うじゃうじゃ：叽叽喳喳。
ウロウロ：漫无目的地寻找某样东西。
おおげさ：夸张。
おちょこ：日式小酒杯。
恐るべし：惊人的。
オッサン：大叔（关西方言）。
おのぼりさん：（指见识浅薄的）乡下人。
親バカ：溺爱孩子的愚蠢父母（通常取褒义用来自指，表示对孩子十分宠爱）オロオロ：坐立不安。
おちゃめ：孩子气，淘气。
お利口：聪明懂事。
カサカサ：皮肤粗糙。
カスタマイズ：定做；自己动手制作（以适合自己特殊的要求）。
肩肘張る：骄傲自满。
ガチガチ：瑟瑟发抖。
葛藤：欲望和内心的理智相反。
カナヅチ：旱鸭子。
ガビーン：吃惊时发出的声音。
カミングアウト：向外界透露不符合社会共识的个人癖好。
かんしゃく：发火。
キーホルダー：挂在钥匙圈上的装饰品。
着ぐるみ：装扮成卡通人物的玩偶服。
仰天：万分惊奇。
きんぴら：日本的一种甜辣味的炒菜。
材料一般用牛蒡、莲根、萝卜等根菜类蔬菜，加入味醂、酱油、红辣椒干等调味。
クール：沉着，冷静；冷酷。
寛ぐ：惬意。
クラクラ：头脑昏昏沉沉。
グロッキー：浑身乏力。
コアラのマーチ：无尾熊小饼干。
コタツ：暖炕。
ゴワゴワ：衣服、纸张等变皱、变硬、变糙。
コンディション：身体的状况。
ささくれ：手指上的倒刺。
サプリ：营养补充剂。
残暑：秋老虎。
実演販売：展销表演。
しつこい：不屈不饶；死缠烂打。
柔軟：灵活。
四六時中：一整天。
神々しい：神圣的。
吸い物：清汤。
スターバックス：星巴克。
すっかり：完全。
ストレート：直的。
ズバリ：老实说。
ゼィゼィ：气喘吁吁的样子。
せっせと：非常努力地。
背伸び：超过自己的实力和能力。
日本便当食材
日本便当食材：米饭、虾、鱼排、黄瓜、鸡蛋、火腿、海苔、玉米粒、辣酱、卷心菜、芝士、沙拉酱、土豆、胡萝卜。
日本便当食材：海苔饭团便当：培根饭团系列便当，以培根饭团为基础，配菜各不相同。
每个尺寸都差不多，看着就爽了！
日本便当食材：土豆沙拉、肉丸子、西蓝花、圣女果、蔬菜肉卷、煮鸡蛋、水果萝卜、海苔饭团。
炸虾、玉子烧、土豆沙拉、西蓝花、圣女果、腌辣椒、芦笋、海苔饭团。
烤肉、意大利面、胡萝卜丝、西蓝花、圣女果、玉子烧、海苔饭团。
烤肉、小红肠、煮鸡蛋、圣女果、西蓝花、腌辣椒、鱼糕卷秋葵、水果萝卜、海苔饭团。
酸甜肉丸子、玉子烧、莲藕、西蓝花、圣女果、腌辣椒、鱼糕、小香肠、海苔饭团。
烤肉、胡萝卜丝、莲藕、圣女果、西蓝花、熟鸡蛋、小香肠、海苔饭团。
培根饭团便当
培根饭团系列便当，以培根饭团为基础，配菜各不相同。
每一餐都看着就好好吃的样子~
日本便当食材：咖喱意面、炸鸡、西蓝花、小番茄、煮鸡蛋、培根饭团。
日本便当食材：炸鸡、肉丸子、胡萝卜丝、鱼糕、圣女果、煮鸡蛋、西蓝花、培根饭团。
1。
(一)便当生产商蛋蛋屋。
蛋蛋屋于1975年由Isatsugu sugahara创立，它从成立之初的一个便当小零售铺发展成现在东京最大的便当生产商。
特别是在Isatsugu和儿子Yuichiro有效的供应链管理下，公司即使在日本十几年的经济停滞时期也成长迅速。
1982年，蛋蛋屋每天卖3000份便当；2002年，数量上升至500份，2006年，蛋蛋屋每天送70000份便当，雇用了650名员工，销售收入达70亿日元，折合为5800万美元。
其以低至每盒430日元（3.6美元）生产高质量的便当并送至东京都市地区。
其供应商是供应链管理的关键环节，其与供应商的合作举例来看，2007年6月24日，蛋蛋屋预测便当数量68200，但公司以预测的最低存量64000来订货。
在公司开始接受订单后公司会每15分钟更新它的数据并将数据与它的五大主供应商分享。
而这些供应商战略性地将自己的公司建在蛋蛋屋附近，根据最新数据每15分钟送一次货，同时蛋蛋屋的厨师也会立即生产便当。
在10:30订单截止时数量是69510，与最低预测量的5510份差距会在最后一批送货员离开的11:00完全准备好除了一些精肉和鱼直接向散户购买外都是向批发商订货的。
公司认为虽然有价格上有2%-3%的上涨，但可以减少存货成本，而且与批发商的关系可以为一些偶然的订单提供方便也外包一些生产程序，例如切鱼剔骨的程序外包给中国，一般一种原料会向两家供应商订货，以维持他们的竞争便利连锁店：依靠规模效应，蛋蛋屋竞争策略：低价。
正是蛋蛋屋规模效益，再加上精简程序化的繁琐，达到规模化。
使其边际效益达到最大值，无形的做到了利润的更进一步的最大化，与其他便利企业相比，产量与质量的结合，利润实现其最大化的目的。
(二)廉价航空公司的典范，西南航空。
廉价航空公司(Low Cost Airline / No Frill Airline)指的是票价比一般航空公司便宜的新型态航空公司。
1971年，赫伯特·凯勒尔创立了西南航空公司，主攻支线市场。
仅卖一种便当，就成了日本外卖之王？日订单13万份，疯卖180亿！仅卖一种便当，就成了日本外卖之王？这简直难以想象，但菅原勇却做到了！他靠一种便当，日订单高达130000份，年销售额180亿日元！他究竟是如何做到的？01他养鸡、卖菜、卖鱼，什么工作都做过大名鼎鼎的日本外卖大王菅原勇，年轻的时候无以谋生，只得在家乡水户建了一个小型养鸡场。
原本向往过得小富即安生活的菅原勇，却发现命运很喜欢跟他开玩笑。
当养鸡场第一批鸡仔出栏的时候，菅原勇满心欢喜，结果员工偷走了他全部家当。
当时的日本，正值战后，百废待兴，人们生活贫困交加。
面对这么一大笔现金，员工终究没能抵抗住诱惑。
虽然很痛苦，但是菅原勇很快借到钱东山再起。
可是没想到的是，突如其来的一场大火烧毁了整个养鸡场。
本就一贫如洗的菅原勇陷入了绝境，身负巨债，全家人的温饱都成了问题。
为了生计，他只好来到人生地不熟的东京闯荡。
刚开始他不知道做什么，只好简单粗暴把家乡的猪肉、鸡肉贩卖到东京，但赚得钱远远不够还债。
他还尝试开蔬菜店，再后来，做鱼铺，卖金枪鱼！即便是做着小生意，菅原勇依然穷困潦倒，入不敷出。
最让他头疼的是，每天的午餐很难买到便宜又好吃的，这深深刺痛了他！1965年，菅原勇干脆将自己的鱼铺变为外卖便当店，取名玉子屋。
让人吃惊的是，这家玉子屋日后竟日订单量超13万份，年营收180亿日元，菅原勇也成了“日本外卖之王”！02专门为白领提供外卖公司要订10份以上便当从家乡来到东京后，菅原勇明显感觉到生活节奏变快了。
大城市东京聚集了很多上班族，城市生存机制决定市民族群饮食的节奏感，每日食制的时间观念较强，消费水平也较高。
于是玉子屋做起了便捷、高效的外卖，专门为上班族提供外卖团购，满足城市人口的需求。
玉子屋的经营模式类似会员制，会员以公司为单位，通过电话或者网络订餐，条件是一个公司每天至少要订10份以上的便当。
随着订单规模不断增加，单个产品的成本就自然会减低，因此玉子屋拥有了非常强的成本竞争力。
年收入90亿日元，每天只做一个单品作者：暂无来源：《华声·观察》 2020年第7期Neo ／文玉子屋是日本的一家外卖企业，成立于1965年，凭借独特的商业模式，在众多的餐饮企业里突围而出，成为日本的外卖大王，每天卖出外卖便当13万份，一年销售额达到90亿日元（约5.4亿人民币），让人刮目相看。
在创立玉子屋之前，菅原勇一郎在日本富士银行（现瑞穗银行）工作。
父亲的经历加上对白领午餐吃不好的痛点的深刻体会，菅原勇一郎产生了专门做一家针对白领午餐的外卖公司的想法，生产和销售“好吃又便宜”的便当。
这就是玉子屋的起源。
而菅原勇一郎确实做到了。
每天只提供一种菜品通常餐饮企业为了迎合客户的不同口味，会制作多种不同的菜单。
而玉子屋却反其道而行之，它每天只提供一个单品，但每天的菜都不同，周一到周五不重样。
玉子屋的便当非常便宜，仅需450日元（相当于人民币27元左右）。
而这个价格，在日本相当于3瓶550ml可口可乐的钱。
菅原勇一郎认为，单一菜品的方式，既提高了食材品质，又保持了便宜的价格，还能在无形中降低顾客纠结于“吃什么”的决策成本。
而且，为了做出好吃又便宜的便当，玉子屋严格控制利润，只追求5%的利润，而把50%的成本用于食材，45%用于人工和其他成本。
因此，可以在同一价格区间，以优质食材取胜，满足顾客“好吃又便宜”的需求。
而正是这种独特而精准的定位，让玉子屋能在餐饮行业的红海里脱颖而出。
规模化思维首先，玉子屋的客户是来自各个公司，它不接受10份以下的订单，是某种程度上的外卖“团购”，而且配送上也能更加高效。
其次，因为每天的菜品只有一种，玉子屋可以批量采购食材，从而获取低廉的采购价格。
还有，日本的便当多为饭菜分离状态，而玉子屋的全自动煮饭系统可以在1小时内煮好15000份米饭。
“单一菜品”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物温度的稳定性更高。
正是有了“单一菜品”对成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求规模经济。
日本的玉子屋、新加坡的食阁和我们的社区共享厨房模式中国有14万亿的饮食市场规模，这是全世界最庞大的消费需求和最有优势的资源，但是整个中国饮食市场处于原始状态，14亿人吃得随便没有健康饮食的标准！什么是健康饮食，就是吃身体需要吃的而不是自己喜欢吃的，病从口入！身体70%的疾病都是我们自己吃出来的，可以说传统的饮食习惯已经到了非改不可的地步。
那么如何改哪？有三种模式供我们参考和选择！一、新加坡的食阁模式因为新加坡规定家庭不得向室外排放油烟，所以大多数新加坡人都不在家做饭，选择在“食阁”就餐。
新加坡“食阁”的饮食价格实惠，10--20元就可以填饱肚子，而且是整个加工过程可视可控，安全卫生可口。
新加坡“食阁”模式，降低居民生活成本，方便居民生活，提高生活质量，加强了食品安全的管理。
但是新加坡的食阁还是大排档和小吃的模式，虽然可以很大程度方便普通民众的日常餐饮需求，还是在美食的阶段，基本上属于想吃什么就吃什么的阶段，没有健康饮食的概念，也无法实现工业化和规模化生产，属于小摊小贩模式。
二、日本玉子屋模式日本最大的快餐企业玉子屋凭借“单一菜单”的商业模式，以高效的服务链条，很好地解决了健康、标准化和低损耗的问题，年销售额过180亿日元，被称为日本的外卖之王。
玉子屋每天只提供一种菜单，周一到周五不重样，注重健康和营养在解决消费者不知道今天吃什么好的选择难题时，又可以实现大规模批发采购降低成本和损耗，同时将缩减的成本全部用于丰富食材，满足顾客好吃又便宜的需求。
正因为有了“单一菜单”对成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求规模经济。
玉子屋实行的是会员制，会员以公司为单位，通过电话或者网络订餐，条件是一个公司每天至少要订10份以上的便当，也就是说玉子屋只接受一定数量的团购，靠的是规模制胜。
随着订单规模不断增加，单个产品的成本就自然会减低，因此玉子屋拥有了非常强的成本竞争力。
三、社区共享厨房模式我们的社区共享厨房就是学习新加坡的食阁模式，复制日本的玉子屋模式，同时根据《中国居民膳食指南（2016）》的标准和要求，在国务院《健康中国行动》的指导下，结合中国市场现状和居民饮食习惯，推出社区健康饮食解决方案，通过智能机器生产和社群关系链运营，分享健康饮食知识，培养健康饮食习惯，打造健康饮食产业链。
日本“玉子屋”：这家店每天只做一种便当，凭什么做到年销售额6亿元日本一家专送外卖的快餐企业，每天只做一种便当套餐，每天卖出外卖便当13万份！便当菜式365天不重样！只有700人的团队一年销售额达到90亿日元（约6亿人民币）。
这个奇迹创造者叫做“玉子屋”。
是一家面向公司销售便当的公司，成立于1965年，致力于满足商务人士“希望午饭更便宜、更好吃、更健康”的需求。
它之所以能够驰骋外卖界50于载，最关键的就是它把商业规律和规模经济恰到好处的运用到了一盒小小的便当之中。
一：价格无敌这个公司的盒饭太便宜了，便宜的连要饭的都能吃得起的程度，定价始终固定为450日元（2011年时为430日元），按汇率约合人民币23元左右，按购买力换算，相当于麦当劳端半个小时盘子或者4瓶水二：客户群主打公司与国内的外卖面向个客户为主不同，玉子屋的客户是来自各个公司，大小公司应该都有，不接受10份以下的订单，也就是说其实是某一种程度上的外卖“团购”三：每天只提供一种便当套餐玉子屋坚持每天只为顾客提供一种便当，统一售价430日元（约23元人民币），这在市场中够便宜，而且只要一通电话或者网上下单，玉子屋就可以将便当送到顾客手上。
虽然，国内也有不少做单品餐饮外卖的，但每天只做一种外卖便当却是极为少见。
玉子屋是凭借改变商业模式而非消减菜品品质和员工收入，追求规模经济，这是其屹立于市场的法宝之一。
四：严控成本只赚5%利润每份外卖450日元的售价，玉子屋把50%用于食材，45%用于人工、设备及其他成本，5%为追求的利润。
这么微薄的利润率，出自日本便当业的残酷竞争。
因为便当文化的传统，在日本随处都可以买到便当，例如超市、药店、便当店、便利店、公司食堂等，一般的中等便当都是这个价格，甚至更便宜！所以想生存，其实没有太多选择。
1：规模采购因为每天的菜单只有一种，因此可以批量采购食材，从而获取低廉的采购价格。
此外由于每天只提供一种菜品，所以它的废弃率只有0.1%，远低于业界平均2%。
本奴什参数-回复本奴什（Bentoshu）是一种传统的日本饭盒，通常由传统的日本料理店或者便当店提供。
这款便当以其精美的外观和丰富的食物种类而闻名于世。
在本文中，我将一步一步解释本奴什的参数，包括材料、制作方法和食物种类的选择。
首先，我们来了解一下本奴什的起源和历史。
本奴什的历史可以追溯到1600年代的日本江户时代。
它最初是专门为武士和贵族设计的饭盒，用于携带食物供应。
随着时间的推移，本奴什逐渐成为了一种流行的午餐选择，适用于所有社会阶层。
本奴什的第一个参数是材料。
传统的本奴什通常由木材制成，如樱桃木或檀木。
这些木材具有天然的光泽和耐久性，可以有效保持食物的新鲜和温度。
现代的本奴什通常使用食品级塑料或金属制成，这些材料更轻便和易于清洁。
接下来是制作方法。
制作本奴什需要精细的工艺和耐心。
首先，制作一个本奴什需要将木头或塑料切割成适当的尺寸和形状，并使用胶水和钉子固定。
然后，在本奴什的内部放置一块隔热材料，如聚苯乙烯泡沫板，以保持食物的温度。
最后，制作本奴什的顶部盖子，确保密封和防水性能。
最重要的参数是本奴什的食物种类。
本奴什的美妙之处在于其多样性和平衡性。
传统的本奴什将米饭放在底部的一半，并在米饭上摆放各种小菜和海鲜。
这些小菜可以是温热的烤肉、炒豆腐、水煮蔬菜等。
海鲜通常包括寿司、生鱼片和煮鱼。
此外，本奴什还提供了多种调味品，如酱油、醋、芥末酱和味增汤。
这些调味品使得食物更有层次感和口感。
在现代的本奴什中，可以使用各种不同的蔬菜、肉类和其他配料来创造各种食物的组合，以满足个人口味的需求。
在享用本奴什时，人们通常会用单手持起它，然后用另一只手使用筷子将食物转移到嘴里。
这是一种非常方便和便捷的用餐方式。
总结起来，本奴什是一种具有丰富食物种类的传统日本饭盒。
它通过使用木材或塑料制成并采用隔热设计来保持食物的温度和新鲜度。
本奴什的食物种类多样，味道和口感丰富。
这款饭盒在日本文化中扮演着重要的角色，提供了便捷、美味和健康的用餐选择。
STANFORD/斯坦福大学GRADUATE SCHOOL OFBUSINESS/商学院全球供应链管理论坛案例编号：GS-60创建日期：2007年9月9日（修订日期：2010年9月16日）日本的玉子屋：为您提供工作便当玉子屋及其业务玉子屋由菅原勇继（Isatsugu Sugahara）先生创建于1975年，日文原意为“蛋屋”，现已从一个小小的夫妻便当店发展成为日本东京最大的便当生产商。
菅原勇继及其子菅原勇一郎（Yuichiro Sugahara）通过创业型领导方式以及强烈的高效供应链管理意识，带领玉子屋迅速成长，即使日本从1989年开始进入长达十年的经济停滞期，玉子屋的发展增长也未停止（图1）。
1982年，玉子屋平均每天出售3,000盒便当。
2002年，这一数字增长至50,000，而玉子屋的年度收入达到了57亿日元（约合6,160万美元），净收入达到了3.5亿日元（约合378万美元）。
2010年，它每天制作和配送70,000盒便当，员工人数达650人（包括全职和兼职），年度收入增长至70亿日元（约合7,570万美元）。
至2010年，玉子屋已在以下方面形成了自己的特色：1) 玉子屋为东京都市区的上班族制作和配送高品质、低价位的便当，每盒便当仅售430日元（约合4.65美元）。
2) 玉子屋每天上午9:00至10:30接受订单，中午12:00之前完成配送。
鉴于在繁华的东京，交通耗时长（从南至北约需1.5小时），配送时间可谓非常之少（最后的订单只有1.5小时的配送时间）。
虽然需求量大，且每天波动不定（从60,000盒至75,000盒不等），但玉子屋几乎从未错过配送期限。
3) 玉子屋的平均“损失率”（因超量生产或退货导致的处置率）仅为0.06%，而日本的同业平均水平为2%。
这意味着，日生产量为70,000盒便当时，仅42盒剩余。
强有力的领导方式与以客为本的定位相结合，使员工能够自主地持续改进供应链管理。
此外，东京独特的经济和文化环境也是玉子屋成功上演“神奇魔法”的一大重要因素。
产品玉子屋每天只提供一份菜单。
每个便当盒包含六种以上的食品，其中大部分为天然有机食材制作而成（图2）。
所有便当均为当天上午制作，一直保温直至配送到客户手中。
例如，一份标准的菜单可能包含：1) 耗油炒牛肉2) 照烧酱烤鲷鱼3) 芝麻酱拌菠菜4) 咖喱味土豆蔬菜炸肉饼5) 酱油蘑菇煮鱼6) 凉拌菜丝7) 一片新鲜的橙子8) 蒸米饭虽然每天只提供一份菜单，但菜单内容每天更新。
玉子屋通常提前14天制定菜单，并在其官网及分发给客户的纸质菜单上公布。
这与标准的行业惯例大相径庭——标准的行业做法是在月底制定下一整个月的菜单。
如此，玉子屋便能够不断搜寻最佳的食谱和食材，直至最后一刻。
玉子屋没有采用一次性便当盒（每个0.25美元），而是采用可重复使用一年之久的便当盒（每个4美元）。
采用可重复使用便当盒的总成本略高于一次性便当盒，因为每天用专用设备和经过特殊处理的水洗涤清洁所有便当盒就需要花费九个小时的时间。
不过可重复使用的便当盒也给玉子屋带来了多重好处。
首先，无论是从节约木材（木质便当盒）还是从避免浪费（塑料便当盒）的角度看，可重复使用便当盒都更为环保。
此外，可重复使用便当盒为配送司机提供了更多与客户交谈的机会，因为他们需要在午餐结束后去回收便当盒。
如此便可在餐后获得宝贵的客户反馈。
最后但同样重要的一点是，由于便当盒需要回收，客户必须在下午1:30之前吃完午餐。
不然，食物的新鲜度可能会受到影响（如鲜切菜丝会变软），甚至更糟糕的是，如果带回家，食物可能会变质。
玉子屋精心设计的可重复使用便当盒让每辆配送车能够装载更多的便当盒，并且更便于洗涤清洁（图3）。
标准的配送车可以装载200至250个行业标准的便当盒。
而玉子屋的紧凑型便当盒比标准设计的便当盒略窄但更深，边角修圆平整。
圆弧型边角有助于轻松清洗任何粘在盒内的食物。
此外，便当盒底部边框处塑有边缘，这有助于在洗涤过程中保持两个相邻便当盒之间的距离。
最为重要的是，这一设计使得配送车能够在不减少盒内食物量的前提下，装载430个便当盒。
这种特殊的设计大大提升了利润率，使之远远超过损益平衡点；据估算，每辆配送车装载200盒便当，即可实现损益平衡。
每个装满食物的玉子屋便当盒的生产成本约为227.9日元（约合2.46美元），这意味着，销货成本对价格的比率为53%。
相比于不到40%的同业平均水平，这一比率已相当之高。
其主要原因在于玉子屋采用高品质、价格也相应昂贵的食材。
玉子屋不愿意降低其便当的质量和口味，认为这是首要的竞争优势。
此外，菅原董事长认为，玉子屋应将净利润率保持在5%（可观但不贪婪），以作为企业与社会共享价值的一种方式。
客户玉子屋的主要客户是东京都市区的企业及其他团体。
通常情况下，由办公室的某个人汇集本办公室所有人的订单，并在电话中代表所有人下达一个大订单（如20或40盒便当）。
然后，由同一个人负责接收便当盒，分发给个人，并收回空便当盒，以便配送车在下午1:30至2:00之间回收。
2010年，玉子屋的主要客户包括：三菱商事、住友商事、日本电气股份有限公司（NEC）、IBM 日本公司、东京电力公司、NTT Docomo公司、日本航空公司、东日本旅客铁路公司（JR East）、富士通、东芝、三菱电机、索尼、松下以及多个政府部门。
客户主要划分为八个地理区域：新宿、涩谷和惠比寿；五反田；大森和品川；芝浦和银座；大田和川崎；海滨工厂区；皇居东御苑；西葛西和台场（图4）。
销售与驱动因素玉子屋没有销售人员，也没有花钱做营销。
相反，当配送司机配送便当时，他们会扮演推广营销的角色；他们会拜访现有客户附近的办公室，并介绍公司及其产品。
为了维系客户，配送司机会在配送和回收便当盒的时候，与现有客户进行密切沟通。
一位司机说道：要识别优质潜在客户，相当容易；我们拜访办公室时，如果办公室里的员工展现出密切、互动合作的氛围，他们就很可能会成为优质客户。
如果员工表现得竞争好胜、咄咄逼人，他们就不可能成为好客户，因为他们宁愿出去吃午饭，借以摆脱那些同事。
在正式下单之前，所有新客户都需要先接受玉子屋的面谈，并在客户数据库中进行登记。
当一个公司或团体第一次打电话下达订单时，玉子屋会询问它的位置以及预计日均订单量。
玉子屋的基本销售标准为每个客户每天至少10盒便当。
不过，玉子屋并没有要求客户承诺最小订单数量，因为它相信，订单灵活性是客户满意度的最重要驱动因素之一。
为了兼顾订单灵活性和每天配送的承诺，玉子屋按照订单数量和地理位置来筛选新客户——这是出于配送效率的考虑。
对于潜在客户，玉子屋并非来者不拒。
对于日均订单量可能少于10盒的客户，玉子屋只接受其中极少的一部分，例如，如果客户与现有客户在同一栋办公楼，或者办公室位于现行配送路线上。
另一方面，玉子屋也可能拒绝每天下大订单的潜在客户，例如位置位于现行配送路线的相反方向、需要配送车耗费大量时间折返的客户。
但目前尚无具体的计算方式；一般而言，每个区域经理负责管理20至25位配送司机，并负责最终决定添加或删除配送路线上的哪些客户。
例如，玉子屋最近停止了日比谷区的配送服务；原因在于，虽然日比谷地区靠近著名的银座区，但大部分客户都是小型办公室（如律师事务所），并且由于新建设施工，交通拥堵现象越来越严重。
人力资源方案截至2009年，玉子屋共拥有150辆配送车和200个配送司机，全部按区域分成八个组。
每个组又分为三个小分组，每个小分组通常由五个司机组成。
每个司机都“拥有”每天为沿途客户配送便当的特定路线。
一般而言，一个司机一天配送400盒便当，这意味着，每个小分组每天配送2,000盒便当。
假设每年配送250天，每盒便当4美元，每个小分组每年就创造200万美元的收入。
首席执行官兼总裁菅原勇一郎认为，作为玉子屋的分散操作单元，这种规模非常便于管理。
小分组的绩效和激励机制包含超额成本和短缺成本，与公司的利润完全一致。
由于配送司机是一个关键因素，玉子屋给主管司机提供的报酬相当优厚。
对于一名配送司机而言，在他/她二十岁出头时，每半年能够收到100万日元（约合10,800美元）的奖金。
小分组的成员——包括总部的区域经理（小分组负责人）以及相关区域的五个配送司机——与客服中心的四五名接线员以及生产经理密切配合。
尤其是，当接近上午10:30的订单截止时间时，供需匹配流程需要接单、生产和配送三方进行实时的三方沟通（通过电话）。
此外，玉子屋还为自己所有的800名员工提供免费便当，这一待遇只有在出现便当短缺的情况下才偶尔中断。
订单预测玉子屋的订单预测充分利用配送司机收集的信息。
每天晚上，玉子屋各区域的经理和配送司机会召开例会，预测第二天上午客户可能下订的便当数量。
订单预测的主要信息来源是配送司机的每日报告。
菅原董事长指出：当前的信息技术并没有为我们的订单预测问题提供适当的解决方案。
订单数量每天都会有所变化。
平均而言，我们每天会接到70,000份订单，但这一数字会有几千的数量波动。
销售数据点只能提供历史销售数据，无法告诉我们为什么一个客户昨天订100盒便当，而今天只订30盒。
在我们的供应链管理中，信息决定一切。
优质的需求信息只能通过员工直接、主动地和客户交谈来获取。
每天，配送司机都会撰写一份报告，汇报他们自己对第二天订单数量的预测以及客户对当天菜单的反馈。
配送司机一天拜访客户两次，他/她就有机会以非正式的、友好的方式来和客户负责人沟通，并听取客户负责人对当天菜单的评价。
司机还可以让客户估计第二天的订单数量。
客户通常会坦率地告诉配送司机：“我们这里明天会举行一个大型的销售会议，所以我们可能需要为其他分公司来的销售人员多准备50盒便当”，或者“这一周，很多员工都要去外地参加一个大型的贸易展览会”，又或者“有些同事——全是年轻女性——觉得今天的牛排有点太咸了”。
在回收空便当盒时，配送司机还会检查便当盒里的残羹剩饭，并将详细情况上报，以便在未来的菜单中剔除不受欢迎的菜品。
或者，玉子屋的营养师可能会坚持保留某些不受欢迎的菜品（如花椰菜和菠菜），以平衡饮食。
配送司机会在每日报告中汇总所有此类信息，并在下午5:00参加每日例会。
此外，玉子屋还利用临时数据来预测需求量。
例如，他们的实证研究表明，在下雨或酷热/酷冷的日子，他们会接到更多订单，因为人们不想外出。
反之，在阳光明媚的日子，尤其是长期阴雨天之后的晴天，他们会接到比较少的订单，因为人们不介意散步到餐厅或便利店吃午餐。
最大的订单往往是在下雪天，尤其是前一天晚上的天气预报未能准确预测的下雪天。
此外，玉子屋发现，在薪水日之前或国家法定节假日之后，他们会接到更多的订单；因为在这些日子里，人们可能已经几乎用光所有现金，无法出去吃更昂贵的午餐。
相形之下，玉子屋订单最少的日子是周末和国家法定节假日之间的日子，因为有些上班族可能会选择休息一天，便当的平均需求量就会下降，不确定性也随之上升。
