详细拆解基于平衡计分法BSC的战略解码方法

详细拆解基于平衡计分法BSC的战略解码方法战略解码就是按企业组织结构自上而下地对任务进行垂直分解，以及按业务流程结构从左到右地对任务进行水平分解，将公司的战略意图和战略目标落实到各组织单元甚至个人的过程。

战略解码是保证全体员工对公司战略的理解的一致性，特别是行为一致性的关键环节。

管理大师罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）曾说，如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么战略就会落空。

如何进行有效的战略解码？目前有两种主要的方法：一种是经典的基于平衡计分法的战略解码方法（BSC），另一种是基于业务战略执行模型（Business Strategy Execution Model，BEM）的解码方式。

下面将对这两种方法的主要特点进行比较和分析。

01BEM 战略解码模型简述BEM 解码方式采用了与BLM 战略制定模式对应的结构化模型，整体架构如图1 所示。

图1 BEM 架构关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）就是为达成企业愿景和战略目标而需要组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化的核心要素。

而这些CSF 则全部是按照平衡计分法的方法，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行的提炼。

而提炼出来的CSF，则又按年度分解成年度重点工作Y，并且有明确的考核度量指标。

这里又引入了品质关键点（Critical-To-Quality，CTQ）的概念，其实就是要求目标SMART 化。

其解码过程包括以下六个步骤。

第一步，明确战略方向及其运营定义。

第二步，导出CSF，制定战略地图。

第三步，导出战略KPI。

第四步，CTQ-Y 导出（导出年度关键品质控制点）。

第五步，CTQ-Y 分解（分解年度关键品质控制点）。

第六步，重点工作导出。

第一步重复了SP 和BP 制定的过程，意在进一步理解和澄清战略方向和战略目标；第二、第三步的CSF、战略地图和战略KPI 则全部根据平衡计分法导出。

这里比较有新意的是提出了KPI 指标的筛选方法IPOOC。

IPOOC 方法从Input（一般包含资源）、Process（从战略的视角看，影响CSF 达成的关键活动、过程和流程）、Output（基于流程视角的直接输出，如产品、制度、客户、目标市场等非财务输出）和Outcome（从内外部客户视角看收益）四个维度对CSF 进行了详细分解，并根据战略的相关性、可测量性、可控性、可激发性四个评价标准，通过打分筛选出KPI 指标，但打分标准比较主观。

第四、第五、第六步的主要目的是输出SMART 化的年度重点工作。

为此，引入了亲合法、归纳法、任务树等方法，以及TPM/BPM/CPM 等辅助工具。

•TPM（Total Productivity Management）通过全量分析，对综合目标进行全面解构，确保分解目标能支撑全量目标。

上下分解指标的量纲要保持一致，通常针对的是财经类事项，如收入、成本等。

•BPM（Business Process Management）以客户为中心，遵循业务流程，对目标和措施进行分解和导出，通常针对效率、周期类事项。

•CPM（Critical Parameter Management）意在寻找系统内部的关键影响参数，通过对关键参数的改善，来支撑系统特征的改善，通常针对研发产品类事项或原因、结果性事项。

由此可以看出，BEM 的优点是结构化比较好，而其关键解码逻辑还是基于平衡计分法，只是增加了一些新的辅助工具，用以适当提升解码结果（即重点工作和考核指标）的质量。

因此，本书重点介绍基于平衡计分法的战略解码方法（BSC）。

02基于平衡计分法的战略解码方法在战略制定最前端的复盘部分，本书已经初步介绍了采用平衡计分法进行复盘的根因分析。

而实际上，平衡计分法是进行战略解码、优化年度业务计划（BP）和导出关键KPI 指标的重要方法。

其解码架构如图2 所示。

图2 基于平衡计分法的战略解码方法（一）战略澄清战略澄清是基于公司战略（SP）和年度业务计划（BP）进行的。

很多企业常常只有少数高层参与战略的制定，而其他高管特别是执行的中坚层，对整体战略没有全局观或理解不一致，造成了执行效果不好的情况。

究其原因，常常是因为公司战略其实只是企业家的战略意图，好一点的只是战略纲要，并不是完整的业务战略。

因此，需要对战略方向、战略目标、机会点识别、实现路径和资源需求进行全面澄清并达成一致。

在此基础上，可基于BSC 方法进一步优化BP 中的关键措施，并导出关键KPI 指标。

（二）基于平衡计分法的战略解码方法详解BSC 战略解码方法，就是在战略目标的牵引下，从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面对战略进行基于组织结构的自上而下的垂直分解。

从公司到部门，再到岗位，保证责任层层落实，落实部门对上级目标的承接和责任，为个人绩效承诺的确定提供依据，从而保证纵向承接的一致性；同时，以公司“端到端”流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，对流程上下游的水平方向进行分解，保证横向的一致性。

对于指标的选取，应均衡考虑，并体现部门的责任特色。

指标选取应结合平衡计分卡的四个维度和公司当前发展阶段的战略导向，实现部门责任的均衡考虑。

BSC 四层详细解码架构如图3 所示。

图3 BSC 四层详细解码架构第一层为财务层面。

该层面描述了企业战略要实现的财务目标，其结果指标是实现股东价值、提高投资回报率。

对应的驱动战略和指标包含两个方向：其一是通过改善成本结构和提高资产利用率，实现提升生产率的战略；其二是通过实现客户价值和增加收入，实现企业的增长战略。

财务的业绩提升是所有战略追逐的目标，企业应选择一个最主要的财务目标，一般可选择的指标为投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）。

针对成熟、成长和新业务等不同类型的业务，财务指标的设计和权重也要有所区别。

例如，成熟业务更强调市场地位的提升，市场份额的扩大，利润率的提高；而成长业务则需要重点关注收入、利润、增长率，以及合同质量等；而对于新业务，则需要在财务指标上适当放宽松，重点强调增长率和市场目标的实现，不要过分强调财务的绝对值指标。

增长战略更关注长期财务的获利能力，以从新的市场、产品和客户那里获得新的营收来源，以及提升客户价值（提高现有客户的获利率、项目续签）为目标。

效率战略则关注短期财务成果的实现，以降低运作成本（“端到端”降低成本、提高人均产出），提高资产的利用效率（降低库存、提高周转率等）为目标。

第二层为客户层面。

为实现财务目标，必须“以客户为中心”，通过树立公司品牌，建立客户关系，提供有竞争力的产品、服务或解决方案来实现。

企业提供的产品和服务要么为客户创造价值，要么为客户降低成本。

而不同的客户对价格、质量、功能、营销模式、交付时间等都有着不同的要求，因此，需要针对不同客户的价值主张，重点满足客户关注的需求，如图4 中标注为差异因素的部分。

图4 不同客户类型的价值主张和关注重点•对于关注成本的客户（成本优先型）：需要在保证质量的基础上，提出最有竞争力的价格。

对于领先企业，常常需要考察这类客户的长期发展潜力，并通过产品组合和解决方案，配合生命周期成本的概念，使客户摆脱仅关注交易成本的误区，使客户成为真正“聪明”的客户。

•对于偏爱创新和冒险的客户（产品领先型）：需要提供最先进、具有独特功能、市场上尚未面世或只有个别同类产品面世的产品，以便客户能够占领市场先机或显示自己的独特性，如华为的5G 折叠屏手机。

•对于成熟稳健的客户（客户亲密型）：需要紧紧围绕客户需求，通过建立长期的组织型客户关系，以及让客户参与设计或联合创新等方式，为客户提供个性化的产品和解决方案。

因此，在这个层面，可以结合SP 和BP 中的细分市场、细分客户分析，进一步优化关键行动计划，并确定针对不同客户的财务指标和非财务指标。

而对于不直接面向外部客户的支撑部门，则要根据流程的上下游关系或组织设置原则，将内部客户作为自己的服务客户。

这就要梳理清楚流程内部的上下游关系，特别是流程和流程之间的交接关系，定义清楚以上各环节之间的交付件，并将之作为关键措施制定和相互考核的重要依据。

第三层为内部流程层面。

内部运作主要由流程支撑，而流程是通过总结最佳业务实践而形成的工作步骤，是企业内部运营的灵魂。

内部运作描述企业如何链接客户价值主张，如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果、如何构建专业运作体系，如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力。

内部运作是整个组织战略实施的内驱核心动力，并承上启下，使组织和人才真正创造价值，是企业最具个性的关键层面。

不同的企业有不同的流程，企业在选择这些流程的时候，一定要考虑自身发展到了什么阶段，需要建立和优化什么流程；要思考哪些流程是短期内能为股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。

这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。

从理解客户需求到满足客户需求的价值创造过程中，对战略产生最重要影响的关键流程如下。

•营销管理流程：包括品牌管理、渠道管理、商机管理、合同管理等，目的是通过产品/ 服务的销售，实现财务目标。

在华为，主要由MTL/LTC 流程支撑。

•客户管理流程：包含了客户选择、获得、保持、增长和挽留等环节，目的是建立并利用客户关系，实现产品/ 服务销售。

在华为，主要由CRM/PRM（Prospect Relationship Management）系统组成，与MTL/LTC 流程配合完成。

•创新管理流程：根据市场和技术发展趋势开发新产品、服务、商业模式、流程和关系，目的是抢占市场先机或改善竞争地位。

其与开发管理流程的区别在于考核机制，并且创新管理流程更强调敏捷开发，以及快速市场验证和迭代。

•开发管理流程：涉及需求管理、集成开发管理、发布上市、工程设计、支持及改进等多个环节，目的是“以客户为中心”，满足客户的需求。

在华为，最具代表性的就是IPD 集成产品开发流程。

华为还针对不同产品的特点，在开发管理流程中融合了CMM（软件成熟度模型）、UCD（以用户为中心的设计）等。

•运营管理流程：保证了持续、高效地向客户提供服务，包括交付管理（采购、生产制造、物流）、财务管理、成本管理、数据管理、风险管理、问题管理等。

在华为，其包含集成采购供应链系统ISC、集成财务系统IFS、问题解决流程ITR 等多个流程第四层为学习与成长层面。

描述了企业应如何围绕内部运营构建竞争者无法复制的核心竞争能力。

其与企业内部流程层面进行密切配合，使无形资产与关键有形资产为企业和客户提供最大的价值，这也是衡量战略准备度的最关键要素。

其包含以下四个方面的内容。

•人力资本：是执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力，组织服务模式，使优质专业资源在整个组织内快速传递（如华为重装旅的使用调配），属于企业的战略能力。