XX银行流程银行建设指引(试行)

ⅩⅩ农商银行流程银行及标杆行建设推广实施方案为提高ⅩⅩ农商银行（以下简称“我行”）核心竞争力，加快我行流程银行及标杆行建设（以下简称“流程银行建设”），根据ⅩⅩ联社关于《ⅩⅩ农村合作金融机构流程银行建设推广工作方案》（ⅩⅩ农信联办[ⅩⅩ]22号）的内容和要求，经我行研究决定，在全行全面推广流程银行建设工作。

具体推广实施方案如下：一、基本原则1、客户为中心原则。

围绕市场变化和客户需求个性化、综合化、多样化特点，设计、提供有针对性的服务和产品，有效满足客户需求。

2、兼顾效率与风险原则。

处理好业务发展与风险管理之间的关系，兼顾提高流程效率、满足客户需求与银行自身风险管理的需要。

3、前瞻性与适用性相结合原则。

积极吸收、借鉴其他商业银行的先进经验和做法，同时充分考虑我行自身的市场定位、人员素质、业务规模、管理基础等实际情况。

4、整体规划与循序渐进相结合原则。

统筹考虑、整体规划，分阶段、分步骤、分重点、分条线稳步推进，科学制定战略目标，再造组织架构、流程体系和管理机制。

二、主要内容（一）科学制定发展战略。

我行全面分析外部环境和内部条件，按照省联社要求，以服务“三农”、服务小微企业、服务县域和社区的市场定位，制定清晰、科学的发展战略，形成中长期发展规划。

（二）不断优化组织架构。

按照公司治理要求，完善法人治理，我行设董事会、监事会和经营层。

在部门设置上，以增强“三农”和服务小微企业为宗旨，目前我行设立营业部、市场部等12个部门，其中，以营业部、市场部为前台，电子银行部、计划财务部、信贷管理部为中台，运营部为后台。

根据风险管控要求，设立营业部、市场部等10个部门为风险的第一道防线，合规与风险管理部和内部审计部分别为风险的第二道和第三道防线，各部门相互配合又相互制约，形成风险管控严密的组织架构。

（三）持续改进业务流程。

按照“高风险长流程、低风险短流程”的原则，针对“三农”和小微企业的特点和风险水平，设计简捷、实用、高效的差异化业务流程。

XX银行交易账户和银行账户划分管理办法第一章总则第一条为加强本行账户分类管理，清晰划分交易账户和银行账户，根据银监会《商业银行资本管理办法（试行）》（2012年第1号）、《商业银行市场风险管理指引》（2004年第10号）、《商业银行银行账户利率风险管理指引》（2009年第106号）及《XX银行市场风险管理办法》（华融银董[2013]34号）等有关规定，制定本办法。

第二条账户划分管理系指本行建立账户划分、调整、管理和监控的内部政策和程序，以便根据交易账户和银行账户的性质和特点，采取相应的风险识别、计量、监测和控制方法。

第三条本行银行账户和交易账户的划分管理应遵循以下原则：（一）目的性原则。

账户划分的核心依据是持有金融工具的交易目的，且该交易目的应有明确的业务策略相匹配。

相同的金融工具可能根据不同的交易目的归入不同账户。

（二）全面性原则。

所有存在实质风险暴露的表内外业务均应指定其账户属性，划入相应的银行账户或交易账户，并能够全面识别、计量、监测和控制风险敞口。

（三）一致性原则。

金融工具的账户属性一经指定，原则上不得随意更改，确保账户划分与管理的一致性。

第二章职责分工第四条高级管理层负责审定交易账户和银行账户的划分规则，审批账户之间的调整事项。

第五条总行风险管理部负责（一）负责拟定交易账户和银行账户的划分标准；（二）负责监测金融市场部对账户划分标准的执行情况；（三）负责对账户之间的调整事项进行评估，并将评估结果提交高级管理层最终审批。

第六条金融市场部是本行交易账户管理的执行部门，根据交易目的，在交易前确认每笔交易对应的账户分类。

遇特殊情况下，提出账户调整事项的建议。

第七条总行计划财务部负责金融工具会计科目的设置，评估账户划分及调整结果对财务核算方法、会计科目设置等方面的影响，参与审议账户调整事项。

第三章账户划分标准第八条交易账户包括为交易目的或对冲交易账户其它项目的风险而持有的，可以自由交易的金融工具，除此之外的其它各类头寸划入银行账户。

农商行流程银行建设指引一、引言农商行是指农村商业银行，是专门为农村地区服务的金融机构。

随着国家农村经济的发展和金融体系的完善，农村金融的需求不断增加。

为了更好地满足农村金融需求，农商行流程银行建设至关重要。

本文将通过以下几个方面对农商行流程银行建设进行指引。

二、流程银行的定义和意义流程银行是指通过标准化和自动化的流程管理，对银行业务进行全流程管理和控制的一种管理模式。

在农商行中引入流程银行建设，可以提升业务处理效率，优化业务流程，降低人员成本，提高风险控制能力，并为农村金融发展提供有力的支撑。

三、建设流程银行的步骤和方法1.梳理业务流程首先，农商行需要对现有的业务流程进行全面梳理和整理。

可以通过召开业务流程讨论会，邀请相关岗位人员参与，逐一梳理出各项业务的流程和环节。

2.标准化流程在明确业务流程的基础上，农商行需要进行业务流程的标准化。

标准化流程是指将各项业务流程进行规范，统一各流程环节的操作规程和标准。

可以制定相应的业务操作手册，明确每个环节的操作要求和规范。

3.自动化流程农商行还需要将标准化的业务流程进行自动化建设。

可以引入相关的流程管理软件，通过搭建统一的流程管理平台，实现对各项业务流程的自动化管理。

可以通过工作流软件来实现流程的自动化，提高业务处理的效率和准确性。

4.监控和优化流程流程银行建设是一个不断优化和改进的过程。

农商行需要设立相应的流程监控机制，通过定期对各项业务流程进行数据分析和监控，发现存在的问题和瓶颈，并及时进行调整和优化，提高整体业务处理效率和客户满意度。

四、农商行流程银行建设中的挑战与对策1.技术支持农商行在流程银行建设中需要依靠先进的信息技术支持。

可以通过与技术公司合作，引入先进的流程管理软件和系统，确保流程的自动化和标准化。

同时，还需要加强对员工的技术培训和管理，提高技术应用能力。

2.系统集成农商行需要将现有的各项业务系统进行集成，实现各个业务流程的衔接和统一管理。

农村银行流程银行建设指引
一、规划与准备阶段
1.明确农村银行的定位和发展目标，确定经营范围和服务重点。

2.制定详细的农村银行规章制度，确保经营和管理的有序进行。

二、申请与审批阶段
3.如需补充材料或者进行面谈，农村银行应积极响应，并根据要求及时提供所需资料。

4.审查通过后，银监局发放批准文件，并颁发银行业务许可证。

三、机构设置与人员招聘
1.根据申请材料中的业务计划书制定机构设置方案，包括农村银行总行、分行、支行和网点等。

2.招聘高级管理人员和相关岗位的员工，确保人员素质和业务能力的需求。

3.对招聘人员进行岗前培训和业务考核，确保其符合农村银行的业务要求和职责。

四、系统建设与技术支持
1.委托专业的信息技术服务公司进行农村银行系统的建设，包括核心银行系统、网络安全系统、风险控制系统等。

2.制定信息技术运行规程和安全管理制度，确保系统的稳定性和信息的安全性。

3.培训银行职员的系统使用技能，并进行系统运行的监管和维护。

五、业务拓展与风险防控
1.根据农村银行的定位和发展目标，制定营销方案，进行业务拓展和产品创新。

2.加强风险管理和内部控制，确保资金的安全性和贷款的风险控制。

3.建立健全的反洗钱和反恐融资制度，严格执行相关的国家政策和规定。

4.定期进行风险自评和业务审计，及时发现并解决潜在的风险问题。

以上是农村银行建设的大致指引和流程，具体的建设过程还需要根据各地的实际情况进行调整和执行。

农村银行的建设不仅要重视业务发展，还要注重风险防控和内部管理，以保证其经营和服务的可持续发展。

农商行精选流程银行建设指引农商行是指农村商业银行，是中国农村金融市场的重要组成部分。

以下是农商行精选流程银行建设指引。

一、明确目标和定位农商行的目标是为农村地区提供全面的金融服务，满足农民、农村企业和农村发展的金融需求。

在建设农商行之前，需要明确其目标和定位，以确定其服务对象、经营范围和发展方向。

二、制定发展计划根据目标和定位，制定农商行的发展计划。

发展计划应包括农商行的业务模式、组织结构、人员配备、技术支持等方面的内容，以确保农商行能够顺利运营并实现长期可持续发展。

三、规范经营管理农商行需要建立并执行一套规范的经营管理制度，包括贷款审批流程、风险控制措施、内部管理规定等。

这些制度应当符合国家法律法规和监管部门的要求，并能够有效地保护农商行的利益。

四、培训和发展人才农商行的成功与否，很大程度上取决于其员工的素质和能力。

因此，在建设农商行时，需要重视人员培训和发展。

农商行应制定人才培养计划，提供员工培训机会，并建立激励机制，以留住人才，促进业务发展。

五、加强风险管理作为金融机构，农商行必须加强风险管理，确保其业务活动能够稳健运行。

农商行应建立健全的风险管理体系，包括风险识别、评估和控制措施，以及风险监测和风险防范机制。

六、优化技术支持农商行的运营效率和服务质量有赖于先进的技术支持。

因此，在建设农商行时，应优化技术支持体系，包括建设适应农商行业务需求的信息系统、建立完善的数据管理体系等，以提高农商行的信息化水平和业务处理效率。

七、加强合作与创新农商行应积极开展合作与创新，以提高自身的竞争力。

合作方面，农商行可以与其他金融机构、农业企业、政府部门等建立合作关系，共同开展金融服务和产品创新。

创新方面，农商行可以借鉴先进的金融科技，开展在线金融、移动支付等创新业务。

八、加强社会责任作为农村金融市场的参与者，农商行应充分发挥其社会责任，支持农村地区的经济发展和社会进步。

农商行可以通过扶贫扶农、支持农村产业发展、推动农村金融创新等方式，积极为农村地区的发展做出贡献。

流程银行建设以客户为本一、流程银行是营销管理发展的必然选择流程银行是一种商业银行管理模式，是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成以流程为核心的全新的银行模式。

近几年，我国商业银行纷纷结合自身实际，构建现代商业银行组织架构，加快由传统的“部门银行”向现代化“流程银行”转型步伐。

作为一种商业银行管理模式，“流程银行”以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。

也就是说流程银行强调其资源配置、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户价值或者客户需求这一中心。

流程银行是与市场经济相联系的，打造流程银行是当今市场经济发展对于银行金融服务的客观要求。

相对于传统的“部门银行”，“流程银行”是一种先进的管理模式，可以理解为通过重新构造商业银行的业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念，彻底地改造传统银行管理模式，代之以流程效率为核心理念的全新的银行管理模式。

二、建设流程银行的对策和建议在全球背景下，商业银行一定要在发展的过程中抓住机会建立和完善适应市场和客户的业务流程，同时由于中国地区间差异比较大，商业银行必须应对不同层次地区和不同市场客户的挑战，进行业务流程重组不是制定一套全国统一的业务流程，而是有所不同、有所区别的，但是一般应解决以下问题：1、从价值链分析入手，突出核心业务流程从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。

对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。

商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等业务流程进行外包。

银行服务流程与规范指南第一章银行服务概述 (4)1.1 银行服务定义 (4)1.2 银行服务目标 (4)1.2.1 满足客户需求 (4)1.2.2 促进经济发展 (4)1.2.3 维护金融市场秩序 (4)1.2.4 提升服务质量和效率 (4)1.2.5 强化风险管理和内部控制 (4)1.2.6 保障客户权益 (5)第二章服务流程规范 (5)2.1 业务办理流程 (5)2.1.1 业务分类 (5)2.2 服务流程优化 (6)2.2.1 提高业务办理效率 (6)2.2.2 提升客户体验 (6)2.2.3 加强风险管控 (6)2.3 服务流程监控与改进 (6)2.3.1 监控机制 (6)2.3.2 改进措施 (6)第三章客户接待与咨询 (6)3.1 客户接待礼仪 (6)3.1.1 仪态端庄 (6)3.1.2 语言文明 (7)3.1.3 微笑服务 (7)3.1.4 注重细节 (7)3.2 客户咨询解答 (7)3.2.1 全面了解客户需求 (7)3.2.2 准确提供信息 (7)3.2.3 适时引导客户 (7)3.2.4 保持耐心和耐心 (7)3.3 客户需求分析 (7)3.3.1 收集客户信息 (7)3.3.2 分析客户需求 (8)3.3.3 制定服务方案 (8)3.3.4 跟进客户服务 (8)第四章账户管理 (8)4.1 账户开户流程 (8)4.1.1 客户申请 (8)4.1.2 审核资料 (8)4.1.3 开户手续 (8)4.1.4 账户开立 (8)4.2.1 账户变更 (8)4.2.2 账户撤销 (9)4.3 账户安全管理 (9)4.3.1 账户密码管理 (9)4.3.2 账户信息查询 (9)4.3.3 防范诈骗 (9)4.3.4 风险提示 (9)第五章存款业务 (9)5.1 存款业务操作规范 (9)5.1.1 存款业务基本操作流程 (9)5.1.2 客户身份验证 (9)5.1.3 业务咨询 (9)5.1.4 存款合同签订 (10)5.1.5 资金划转 (10)5.1.6 存款账户开立 (10)5.1.7 存款凭证制作 (10)5.2 存款产品介绍 (10)5.2.1 定期存款 (10)5.2.2 活期存款 (10)5.2.3 零存整取 (10)5.2.4 整存零取 (10)5.2.5 通知存款 (10)5.3 存款利率管理 (10)5.3.1 利率制定原则 (11)5.3.2 利率调整机制 (11)5.3.3 利率执行与监督 (11)第六章贷款业务 (11)6.1 贷款申请与审批 (11)6.1.1 贷款申请 (11)6.1.2 贷款审批 (11)6.2 贷款发放与回收 (12)6.2.1 贷款发放 (12)6.2.2 贷款回收 (12)6.3 贷款风险管理 (12)6.3.1 信用风险管理 (12)6.3.2 操作风险管理 (12)6.3.3 市场风险管理 (12)6.3.4 法律风险管理 (13)第七章支付结算业务 (13)7.1 支付结算业务操作规范 (13)7.1.1 业务概述 (13)7.1.2 业务操作流程 (13)7.1.3 操作规范要求 (13)7.2.1 支付工具概述 (13)7.2.2 支付工具使用规范 (13)7.3 支付系统管理 (14)7.3.1 系统概述 (14)7.3.2 系统管理规范 (14)第八章银行卡业务 (14)8.1 银行卡发行与管理 (14)8.1.1 银行卡发行流程 (14)8.1.2 银行卡管理 (15)8.2 银行卡产品创新 (15)8.2.1 银行卡产品种类 (15)8.2.2 银行卡产品创新方向 (15)8.3 银行卡风险控制 (15)8.3.1 风险类型 (15)8.3.2 风险防范措施 (15)第九章金融服务产品 (16)9.1 金融服务产品种类 (16)9.1.1 存款类产品 (16)9.1.2 贷款类产品 (16)9.1.3 理财类产品 (16)9.1.4 保险类产品 (16)9.1.5 结算类产品 (16)9.1.6 资产管理类产品 (16)9.2 金融服务产品营销 (16)9.2.1 市场调研 (16)9.2.2 产品定位 (16)9.2.3 营销策略 (17)9.2.4 客户关系管理 (17)9.2.5 风险控制 (17)9.3 金融服务产品创新 (17)9.3.1 技术创新 (17)9.3.2 业务创新 (17)9.3.3 服务创新 (17)9.3.4 风险管理创新 (17)9.3.5 人才培养与激励 (17)第十章银行服务质量管理 (17)10.1 服务质量标准 (17)10.1.1 定义与目的 (17)10.1.2 标准内容 (18)10.1.3 实施与监督 (18)10.2 服务质量评估 (18)10.2.1 评估指标 (18)10.2.2 评估方法 (18)10.3 服务质量改进 (18)10.3.1 问题分析 (18)10.3.2 改进措施 (18)10.3.3 改进效果评估 (19)10.3.4 持续改进 (19)第一章银行服务概述1.1 银行服务定义银行服务，是指在遵循国家法律法规及金融监管政策的前提下，银行机构为满足客户金融需求，提供的一系列金融产品及与之相关的辅助性服务。

流程银行建设指引一、引言流程银行是指通过将银行业务过程进行标准化、自动化和可追溯化，实现业务运营流程优化和提升服务效率的银行机构。

流程银行的建设是银行业转型升级的重要举措，本文将提供一份流程银行建设指引，帮助银行机构顺利推进流程银行建设。

二、流程梳理1.首先，银行机构需要对当前的业务流程进行全面、深入的梳理和分析。

通过对各项业务流程的了解，发现存在的问题和瓶颈，并确定哪些流程适合标准化、自动化和可追溯化。

2.根据梳理和分析的结果，制定流程银行建设的整体目标和战略。

包括确定引入流程银行的主要目的、建设步骤和时间计划等。

三、业务流程标准化1.对于适合标准化的业务流程，银行机构应根据国内外相关规范和标准，制定相应的标准操作流程和规程。

2.制定标准化业务流程的关键是细化流程步骤和流程规则，并确保操作可复用、可扩展和可变更。

同时，要广泛征求和汇集相关人员的意见和建议，确保制定的标准能够被广泛接受和实施。

3.在标准化业务流程的过程中，应注重流程的优化和协同。

通过精细化的流程设计和信息共享，实现不同岗位和部门之间的高效协作和资源共享。

四、业务流程自动化1.选择合适的信息技术平台和工具，实现业务流程的自动化。

包括电子文档管理系统、工作流系统、客户关系管理系统等。

2.实施业务流程自动化需充分考虑现有系统的复用和集成，避免资源的浪费和冗余。

3.银行机构应建立适应业务发展和变化的自动化平台和系统架构，以便后续的业务流程调整和拓展。

五、业务流程可追溯化1.引入业务流程可追溯化系统，确保每一笔业务流程都能够被准确记录和追溯。

包括业务流程的发起、负责人、流转路径、处理过程和处理时间等。

2.利用业务流程可追溯化数据，进行业务风险管理和内部控制监督。

通过对业务流程数据的分析和挖掘，及时发现和处理潜在的风险和问题。

六、人员培训和宣传1.银行机构应制定相关的人员培训计划和培训材料，面向不同岗位的员工进行培训。

2.在培训中，应强调流程银行的意义和目标，以及流程银行对员工工作的影响和要求。

【干货分享】什么是流程银行，如何建设流程银行？导读：“流程银行”，实现银行运作和管理模式的创新。

“流程银行”的概念在我国最早由银监会刘明康主席提出。

所谓“流程银行”是通过再造银行的业务流程、组织流程、管理流程，从根本上变革传统的银行运作模式，形成以流程为核心的全新的银行模式。

流程银行改革的核心，是在整个银行塑造“以客户为中心”的企业文化，提高市场反应速度，改善服务水平；并通过业务模块化、管理扁平化与运营集中化，提高银行运作效率，实现成本节约与规模效益，促进价值创造与绩效进步，并全面提升银行的核心竞争能力。

构建“流程银行”，成为银行股份制改革后又一重要的改革方向。

现代管理学研究表明，业务流程是银行的生命线。

与世界先进同业相比较，我国商业银行的差距不仅表现在资本、效益、产品、技术等有形资源和技术指标方面，以及战略管理、风险管理和人力资源管理等管理方面，更大的差距在于组织体系和运行机制等流程性因素上。

事实已经证明，引进战略投资者和完善公司治理结构，并不能从根本上解决银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。

业务流程上的缺陷是当前我国商业银行最大的软肋。

尽快实现“部门银行”向“流程银行”的转变是我国商业银行当前的一项重要而艰巨的任务。

一、如何理解“流程银行”流程是工作之间的传递和转移关系，从广义上讲，企业业务流程分为业务流程和管理流程。

业务流程就是“工作的流动(Work Flow)”，是业务与业务之间的传递和移动的动态过程，是面向用户和市场的日常经营生产的流程。

管理流程是“管理工作的流动”，是管理工作之间的传递和转移的动态过程。

业务流程是基础流程，由此产生出管理流程需求。

管理流程是为业务流程服务的，既支撑同时又规范业务流程。

管理流程和业务流程相互影响、相互制约，两者之间又必须具有动态的适应性，是密不可分的。

商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客提供服务的银行业务与业务之间及其与管理之间的转移和移动的动态过程。

流程银行建设指引1. 引言流程银行是指通过建立和优化业务流程，来提高银行的效率和服务质量的一种管理方法。

随着信息技术的发展和银行业竞争的加剧，越来越多的银行开始意识到流程管理对于提升竞争力的重要性。

本文将介绍流程银行建设的指引，旨在帮助银行机构理解和运用流程管理的方法与工具，提升银行的业务流程效益。

2. 流程银行建设的重要性传统的银行业务流程通常繁琐、效率低下，容易出现瓶颈和错误。

而流程银行的建设可以帮助银行机构实现以下目标：•提高银行的效率和生产力：通过优化流程，减少冗余操作和时间浪费，提高银行的效率和工作效能。

•提升客户满意度：通过管理和优化客户关键接触点的流程，提升客户的体验和满意度。

•降低运营风险：通过规范化和标准化的流程，减少错误和风险的发生，提高银行的合规性和稳定性。

3. 流程银行建设的关键步骤3.1 流程识别与优化流程识别是流程银行建设的第一步，它涉及对银行的核心业务流程进行识别和分析，以确认优化的目标和重点。

•确定核心业务流程：识别银行的核心业务流程，包括开户、贷款审批、支付结算等。

通过对这些流程进行分析，找出其中存在的问题和瓶颈。

•优化流程设计：根据分析结果，重新设计流程，去除冗余的环节，简化操作，提高效率和服务质量。

•流程评估与改进：对优化后的流程进行评估和改进，通过持续监控和反馈，不断提高流程的效果和效益。

3.2 流程管理与监控流程管理是流程银行建设的核心环节，它涉及流程的执行和监控，以确保流程的顺利运行和效果。

•流程规范与标准化：制定流程规范和标准，明确每个环节的职责和操作规程，提高流程的一致性和可控性。

•流程自动化与信息化：通过引入信息技术，实现流程的自动化和信息化，提高流程的效率和准确性。

•监控与改进：通过流程监控和数据分析，及时发现流程中的问题和瓶颈，进行改进和优化。

3.3 培训与沟通流程银行建设还需要关注员工的培训和沟通，以确保他们能够理解和适应新的流程要求。

•培训与教育：为员工提供流程银行相关的培训和教育，提升他们的流程管理和优化能力。

浅谈商业银行流程化银行建设及业务流程再造圆石金融研究院产经情报研究室编辑各商业银行酣战日盛，对比港台的金融竞争态势，虽不及白热化，但显然已经有了巨大的压力，在竞争中他们各有各的思路，各使各的招，我们在《构建"卓越现金管理平台"开创银行对公业务同业竞争新局面》()一文中曾经谈及了商业银行现金管理业务在组织架构及业务流程方面需要做的一些工作。

而关于银行业务流程、组织架构方面业内很多专家都进行了相关的研究和阐述，在这里我们整合了一些相关的内容，分享给大家。

业务流程的优化，将为建立商业银行各项业务的竞争优势提供极其重要的保障。

如果在这里不谈文化和战略的因素，则：商业银行竞争的外在表象是产品和服务的竞争，而内在的实质是产品开发流程和客户服务流程的竞争。

因此，对商业银行的业务流程进行再造，将传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新设计，将低增值和低效率的业务流程转变成为高增值和高效的业务流程，将有利于提高银行业务的运行效率和客户满意度，最终获得更高的竞争壁垒和利益。

近年来，"以客户为中心"和"流程银行"的理念不断冲击着中国银行业现有的经营模式。

一些全球领先的金融机构已经实现了"运营工业化"的概念，通过升级IT平台、全流程处理优化运营，不仅提供了差异化的客户体验，而且实现了业内领先的处理效率和卓越有效的成本管理能力。

面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，国内商业银行也逐渐认识到传统"部门银行"体制的弊端，认识到流程银行建设已逐渐成为我国商业银行改革发展的必然趋势，于是纷纷实施了流程化改造，比如：按照业务要求，建立战略单元的管理模式。

实行扁平化管理，精简管理层级。

推行集中化管理，实现前中后台分离。

依托科技建设，构建差异化流程。

一些实行股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。

流程银行建设指引一、引言流程银行是指利用信息技术及其相关工具对银行各类业务流程进行全面优化与集成化管理的一种模式，通过将银行的各项业务流程进行规范化和标准化处理，实现流程的高效率和高质量，从而提升银行的综合竞争力和服务质量。

本文将从以下几个方面对流程银行建设进行指引。

二、流程分析与优化1.进行流程分析：通过对银行各项业务流程进行全面的数据采集和分析，确定当前的瓶颈和问题所在，明确改进的目标和方向。

2.设定优化方案：根据分析结果，确定优化方案和目标，明确改进的重点，将流程分为关键流程和辅助流程，并设定优化的具体措施和时间节点。

3.进行流程优化：根据设定的优化方案，对各项业务流程进行优化，消除重复和低效环节，缩短处理时间，提高工作效率和客户满意度。

三、流程集成与协同1.确定流程集成标准：确定流程集成的标准，包括数据标准、通信标准、业务标准等，使各个环节之间能够无缝衔接，实现信息的共享和业务的协同。

2.实施信息系统集成：通过信息系统集成，将银行的各类信息系统进行整合，实现数据的互通和共享，提高信息的准确性和及时性，降低人工操作的风险。

3.强化业务协同机制：建立起银行内部和与外部合作伙伴之间的业务协同机制，确保各业务环节之间的无缝衔接和高效运作，提升银行的整体业务处理能力。

四、风险管理与控制1.建立风险评估机制：对银行的各项业务流程进行风险评估，明确各种风险的发生可能性和影响程度，及时采取相应的风险控制措施。

2.强化内部控制机制：建立健全的内部控制制度，明确各个业务流程的责任与权限，规范员工的行为行规，确保业务流程的规范和可控。

3.建立应急预案：针对可能出现的各类风险，建立相应的应急预案，以提高应对突发事件的能力和反应速度，保障银行业务的正常进行。

五、人员培训与管理1.设立培训体系：建立流程银行人员培训和发展体系，包括内部培训和外部培训，提高员工对流程银行的理解和应用能力。

2.实施有效的绩效考核：建立完善的绩效考核机制，对流程银行人员的工作进行定期评估和反馈，激发员工的工作积极性和创造力。

流程银行建设流程银行建设700字流程银行是指银行将客户的核心业务以流程化的方式进行管理和操作的一种机构架构。

在流程银行中，各个业务环节被拆分成不同的流程节点，通过标准化、规范化的操作流程，提高效率、减少风险、优化客户体验。

流程银行的建设主要包括以下几个步骤：第一步：确定流程银行的战略目标和建设方向。

银行需要明确自己的发展定位和目标，确定建设流程银行的方向和重点。

例如，银行可以以提高效率为目标，通过流程化的方式优化核心业务流程，提高客户满意度。

第二步：制定流程银行的管理模式和组织架构。

银行需要根据自身的实际情况，设计流程银行的管理模式和组织架构。

管理模式可以包括流程管理、绩效管理、风险管理等方面的内容；组织架构要明确各个业务环节和岗位的职责和权限。

第三步：进行业务流程的设计和优化。

银行需要对各个核心业务流程进行全面的分析和设计，确定流程节点、流程边界和流程规则。

同时，银行还需要优化流程，消除无效环节，简化操作流程，提高效率。

第四步：建立流程银行的信息化系统。

信息化系统是流程银行建设的关键环节之一。

银行需要根据业务流程的需求，打造智能化、高效化的信息化系统，实现流程的自动化和数字化管理。

信息化系统可以包括客户关系管理系统、风险监控系统、业务处理系统等。

第五步：进行流程银行的培训和推广。

银行需要对员工进行相关的培训，提高他们的流程管理意识和操作能力。

同时，银行还需要进行流程银行的推广，让客户了解和接受流程银行的优势，提高客户黏性和满意度。

第六步：监控和评估流程银行的运行效果。

银行需要建立监控和评估机制，对流程银行的运行效果进行定期的评估和调整。

通过监控和评估，银行可以及时发现和纠正流程中存在的问题，提高流程的稳定性和可持续发展能力。

综上所述，流程银行的建设是一个系统工程，需要银行全面考虑自身的战略目标、管理模式、组织架构、业务流程设计、信息化系统建设、培训推广以及运行效果的监控和评估等方面的问题。

通过流程银行的建设，银行能够提高效率、减少风险、优化客户体验，进一步加强竞争力，实现可持续发展。

中国银行业监督管理委员会关于印发《商业银行监管评级内部指引(试行)》的通知文章属性•【制定机关】中国银行业监督管理委员会(已撤销)•【公布日期】2005.12.30•【文号】银监发[2005]88号•【施行日期】2006.01.01•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】失效•【主题分类】银行业监督管理正文中国银行业监督管理委员会关于印发《商业银行监管评级内部指引（试行）》的通知（银监发〔2005〕88号2005年12月30日）各银监局：现将《商业银行监管评级内部指引（试行）》（以下简称《内部指引》）。

印发给你们，并就有关事项通知如下：一、《内部指引》于2006年1月1日起试行，对于各类商业银行2005年度的评级，仍然沿用原来的风险评级办法。

二、试行阶段，需要对定量指标的选择、权重系数的设定、标准值和分值区间的设置进行更加充分的数据测试，必要时对有关定量指标和定性因素及其标准进行修订和完善，以保证各项评价标准在“打分”体系中的科学性和合理性。

因此，请各银监局认真执行，并将执行过程中发现的问题和建议及时报告银监会。

三、《内部指引》采用定量与定性相结合的分析评价方法，其中定性因素的评价是难点，对于评级人员要求较高，评级人员须具备良好的监管业务素质和丰富的监管工作经验，并且充分了解和熟悉监管评级的所有要素以及评级原理和方法，能够依据定性评价因素及其细化的评价标准对银行做出客观、准确的分析预测和判断评价。

监管人员的专业素质、工作经验、收集评级信息的情况、对监管评级的理解和认识等方面的差异，很容易造成评级尺度不一，严重影响评级结果的准确性和可比性。

因此，请各银监局有计划、有步骤地安排相关培训工作，确保《内部指引》的顺利实施。

四、监管评级有效的推行和使用，还有赖于规范的评级程序和工作制度。

因此，《内部指引》规定了严密规范的评级操作规程和清晰明确的职责分工，请各银监局结合银监会监管业务流程再造和监管资源整合等工作，严格按照监管评级的流程和职责分工做好评级工作，以确保评级工作质量。

中国银行业监督管理委员会关于印发《商业银行小企业授信工作尽职指引(试行)》的通知文章属性•【制定机关】中国银行业监督管理委员会(已撤销)•【公布日期】2006.09.26•【文号】银监发[2006]69号•【施行日期】2006.09.26•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】银行业监督管理正文中国银行业监督管理委员会关于印发《商业银行小企业授信工作尽职指引(试行)》的通知（银监发[2006]69号）各银监局，各政策性银行、国有商业银行、股份制商业银行、金融资产管理公司，国家邮政局邮政储汇局，银监会直接监管的信托公司、财务公司、金融租赁公司：现将《商业银行小企业授信工作尽职指引(试行)》印发给你们，请认真贯彻落实。

请各银监局将本通知转发至辖内各银行业金融机构。

中国银行业监督管理委员会二00六年九月二十六日商业银行小企业授信工作尽职指引(试行)第一章总则第一条为进一步完善商业银行小企业授信工作机制，规范小企业授信管理，明确授信工作尽职要求，促进小企业授信业务可持续发展，依据《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《银行开展小企业贷款业务指导意见》等法律法规和相关规定，制定本指引。

第二条小企业授信工作尽职是指商业银行从事小企业授信业务调查、授信审查、授信审批、授信后管理等各项授信业务活动的工作人员履行了本指引规定的最基本的尽职要求。

对微小企业的小额授信，商业银行可视情况简化上述授信环节，适当扩大客户经理授权。

第三条商业银行应制定小企业授信政策，建立决策机制、管理信息系统和业务操作流程，并及时进行评估和完善。

第四条商业银行制定的小企业授信政策应体现小企业经营规律、小企业授信业务风险特点，并实行差别化授信管理。

（一）应注重实地调查和信息收集，了解和掌握客户经营动态和资信状况。

（二）应在控制风险的前提下，合理设定对小企业授信的审批权限，简化审批流程，提高审批效率。

中国银行某分行营业网点建设工作指引营业网点作为直接面向客户的服务窗口，是银行金融产品和服务实现的直接载体、营销体系的基本组成元素。

随着我行“对公业务上收，零售业务下沉”转型战略的实施，营业网点作为零售业务主渠道，其经营好坏直接关系到全行战略目标的实现。

由于历史以来我行网点存在业务发展定位不清晰、功能布局不合理等问题,已成为当今业务转型的一大障碍，与同业相比我行网点核心竞争力不强、品牌优势不明显、效益不突出的现象依然存在。

为加快解决这些问题，不断适应零售业务转型的工作要求，进一步提高我行网点的市场竞争力，特制定以下工作指引。

一、明确网点建设方向和目标,逐步实现网点布局的合理化、网点建设的标准化.（一）指导思想:积极贯彻落实科学发展观，进一步优化网点布局,集约全行网点网络资源向零售业务潜力地区倾斜,努力实现覆盖全市经济热点地区，更具渗透力、更加科学均衡的网点布局；深化网点内部功能区规划，适应网点零售业务服务管理需要，实现功能分区、业务分类、客户分流的基本要求，为基层网点业务发展和零售转型提供保障支持.（二）发展目标：按照我行建设“主流的银行、现代的银行、员工的银行”的总体目标,以市场为导向,进一步加强网点资源整合,深化网点布局调整，提高网点辐射力，实现我行在全市网络布局最优化；以零售业务流程为指导，增强网点分区分类服务功能，合理摆布资源配置，实现对高、中、低端客户的服务分流,打造起一流的服务环境、一流的营业秩序和一流的市场形象，不断适应零售业务流程管理与营销管理要求，促进网点规模效益最大化。

近期目标：到2009年末，全行网点布局调整与功能改造工作基本完成,即：基本完成对零售业务资源匮乏、潜力不足网点的调整工作,确保网点布局与零售转型战略相一致，努力实现我行在全市零售业务资源丰富地区的战略性布局;网点装修改造率(含整体装修、局部改造)不低于总量的50％，网点开放式低柜普及率达到80%以上，确保网点营业布局符合现代零售业务管理流程与营销服务的基本要求，网点服务环境和营业秩序与我市同业相比具有相对优势和自身特点。

流程银行建设指引（征求意见稿）第一章总则第一条为规X并推进X省农村合作金融机构（简称各农合机构）的流程银行建设，促进各农合机构强化全面风险管理，不断提高服务质量、运营效率和客户满意度，有效提升核心竞争力，根据和《商业银行内部控制指引》、《商业银行金融创新指引》等有关法律、法规和规章，制定本指引。

第二条本指引所称流程银行是指各农合机构以发展战略为导向，以客户为中心，以风险管理为基础，以信息技术为支撑，持续优化与再造业务流程和管理流程，动态适应市场竞争和环境变化，实现持续稳健发展的一种现代银行经营管理模式。

流程优化与再造是指为追求卓越绩效，对业务流程、管理流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，并基于流程对组织架构、信息系统、人力资源及文化理念等进行全面变革的过程。

第三条流程银行建设具有以下基本特征：（一）市场化、客户化的经营理念。

以市场化为导向、以客户为中心，统筹协调、兼顾各利益相关方的利益，充分体现各农合机构灵活性、地域性和业务差异性。

（二）垂直化、扁平化的组织架构。

建立业务条线前中后台相互分离、相互制约，中后台集中运作的扁平化、集中化、专业化的组织体系。

（三）标准化、工序化的作业流程。

建立全面、持久、有效的质量管理体系，推进各项流程实现程序化、标准化、信息化、自动化和简约化，各个流程的操作环节有明确的要求，各个岗位均有明确的操作程序。

（四）规X化、科学化的运行机制。

建立严密的内控机制、严格的问责机制和科学的激励约束机制，从组织到员工每个层面分工明确，职责清晰，运行顺畅。

第四条流程银行建设应当遵循以下原则：（一）客户至上原则。

以客户为中心，以市场为导向，围绕市场变化和客户多元化、个性化和弹性化需求，以最短的决策流程、最快的速度响应、最便捷和最优质的服务，有效满足客户及其不断变化的需求。

（二）流程主导原则。

以业务流程为出发点，根据组织形态和架构服务业务流程的要求，科学再造管理流程和组织架构，最终建立为客户量体裁衣、快捷方便的服务流程，实现流程、岗责和业绩评价的统一整合。