招聘录用与能岗匹配的案例分析

案例分析——纽约联合印刷公司的“择人之道”思考题：1、是否可录用约翰逊先生？2、皮尔森先生将建议什么？3、假如皮尔森雇佣了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会“这山望着那山高”，在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？案例分析解答在21世纪的信息社会，人力资源显得越来越重要，而人才要具备的一个很重要素质就是创造力，人才成为了公共组织的稀缺资源，对于组织的正常运行起到非常重要的作用。

人力资源从何而来？这就需要公共组织从外部招聘，录用符合条件的人才，选拔优秀的员工，录用和选拔有创造力的员工，做到岗能匹配，使每个人充分发挥工作的积极性和创造力，为组织的业绩和长远利益注入活力。

纽约联合印刷公司的“择人之道”，实际上是关系到公共组织人员的招聘与选拔问题。

公共组织人员的招聘与选拔，无论是招聘还是选拔，关键是都在于为组织选人，为组织收集人力资源，这关系到组织人员素质的高低，关系到员工的个人发展，关系到组织的生存和发展，对于组织来说是一项十分重要的工作。

在人员的招聘与选拔过程中，组织需要根据工作分析的要求，通过招聘信息的发布和科学的选拔，通过选人、育人、用人、留人，获得本组织的合格人才，实现岗能匹配。

经过招聘与选拔，组织可以不断充实新生力量，获得一些高素质的人员，增加人员的稳定性，提高人员保持率，减少人员流失，能够拥有一个稳定的工作环境，促进自身的长远发展。

通过阅读纽约联合印刷公司的“择人之道”这个案例，对于案例中的三个问题，我认为是这样的。

1、对于纽约联合印刷公司可否录用约翰逊先生这个问题，我认为建议录用约翰逊先生。

首先，内部员工介绍是外部招聘的方式之一，约翰逊先生是由公司中一名非常成功的销售商介绍给公司的，而且他非常清楚约翰逊的为人，这种方式由于员工对应聘者较了解，因而往往是比较主要的；从人力资源管理来说，招聘中要坚持能职匹配、重视应聘者的综合素质和潜在能力的原则，是否录用某应聘者，主要应看其是否具备应聘岗位所要求的能力，而不是挑其过去的毛病。

岗位职责与岗位招聘要求的一致性分析一、岗位职责和岗位招聘要求的关系岗位职责是指一个员工在特定岗位上的具体工作职责和职能，即该岗位的具体工作内容。

而岗位招聘要求则是指招聘该岗位员工时要求的条件和能力，即招聘者对应聘者的要求。

优秀的岗位职责和岗位招聘要求之间应该是紧密关联的，因为只有当岗位职责和岗位招聘要求相互匹配时，企业才能提高工作效率，减少培训成本。

二、岗位职责和岗位招聘要求的分析1. 岗位职责的分析（1）明确工作内容：分析该岗位的具体工作内容，确定员工在该岗位上需要完成哪些工作任务。

（2）整合职能要求：将相关的职能要求整合在一起，形成清晰的工作职责，以便员工能够清楚地理解自己的工作职责。

（3）设定工作目标：根据岗位的工作内容和职能要求，设定明确的工作目标，以便员工知道如何朝着这些目标努力。

2. 岗位招聘要求的分析（1）明确岗位需求：分析该岗位所需的专业背景、工作经验、技能等方面的要求，确定招聘者对应聘者的理想要求。

（2）确定基本条件：确定岗位招聘的基本条件，例如学历要求、语言能力、人际交往能力等。

（3）界定核心能力：界定该岗位所需的核心能力，例如团队合作能力、沟通能力、问题解决能力等。

三、岗位职责和岗位招聘要求的一致性分析1. 优势分析：对比岗位职责和岗位招聘要求，分析是否存在一致性。

如果岗位职责所要求的能力和岗位招聘要求中所列出的能力一致，那么说明存在一致性。

2. 不足分析：分析是否存在岗位职责和岗位招聘要求不一致的情况。

如果存在不一致，需要进行进一步的调整和优化。

四、一致性的意义1. 提高工作效率：当员工的能力和岗位要求一致时，能够更好地完成工作任务，提高工作效率。

2. 减少培训成本：如果员工的能力和岗位要求不一致，企业需要对员工进行培训，这将增加培训成本。

而当岗位职责和岗位招聘要求一致时，可以减少培训成本。

五、建立一致性的方法1. 定期审查：定期审查岗位职责和岗位招聘要求，确保其保持一致性。

招聘中的能岗不匹配案例H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。

其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。

H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。

前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位。

因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。

这一建议得到了刘总的支持。

公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。

现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。

因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。

人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。

此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。

招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。

许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。

人力资源部的李经理对此困惑不已。

新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。

从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。

他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。

他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。

新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。

因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。

李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。

分析：这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。

新增了一些新产品的制造岗位工作，此时，人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范。

【⼈岗匹配】⼈岗匹配案例及分析——华恒智信咨询【⼈岗匹配】⼈岗匹配案例及分析——华恒智信咨询引⾔：⼈才是企业的核⼼竞争⼒，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀⼈才的选拔和培养⼒度，但是，在⼈才选拔或⼈员晋升等⼯作的开展过程中，企业⽋缺科学合理的能⼒素质模型，出现了⼈岗不匹配的现象。

那么，⽤什么标准来选拔能胜任岗位的优秀⼈才，实现⼈岗匹配呢？此时，通过搭建能⼒素质模型来对员⼯进⾏科学评价就显得尤为重要。

科学合理的能⼒素质模型可以公平、公正的评价⼈员，对⼈员选拔、⼈岗匹配等起到真正的指导作⽤。

由此可见，搭建科学合理的能⼒素质模型是企业选拔优秀⼈才，实现⼈岗匹配的重要环节。

本⽂是⼈⼒资源专家——华恒智信为某电⼦元器件⾏业搭建能⼒素质模型实现员⼯⼈岗匹配的项⽬纪实。

【客户⾏业】电⼦元器件⾏业【问题类型】⼈岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成⽴于1995年，是⼀家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、⽣产、销售的⾼新技术企业。

公司主要产品包括开关电源适配器、动⼒电池充电器、⾳响电源、LED照明电源等产品。

产品⼴泛使⽤于LED液晶显⽰器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。

在技术和⼯艺上，紧跟国际⾏业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多⼈的研发队伍，员⼯总⼈数达2300⼈。

凭借优秀的研发队伍和较⾼的管理⽔平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在⾏业中处于领先地位。

优秀的技术⼈才和管理⼈才对企业的发展⾮常重要，但是⽤什么标准来选拔能胜任岗位的优秀⼈才呢？这⼀直是该企业的管理难题。

因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀⼈才，促进企业进⼀步发展。

【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加⼤了对优秀⼈才的选拔和培养⼒度，但是，在⼈才选拔或⼈员晋升等⼯作的开展过程中，公司⼀直⽋缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选⼈员的主观评价，⼈岗不匹配的现象也⽐较常见。

能岗匹配之原理——⼈⼒资源招聘的黄⾦法则【精选】能岗匹配之原理——⼈⼒资源招聘的黄⾦法则能岗匹配之原理——⼈⼒资源招聘的黄⾦法则招聘的黄⾦法则——能岗匹配原理是企业招聘⾏为的理论基础本⽂界定了能岗对应的理论描述研究了该理论在招聘中应⽤的重要性分析了能⼒的能级和职位的权级之间的相同点和不同点提出了应⽤能岗匹配原理的操作⽅式和操作技巧原理描述⼀个案例的启迪案例：Ａ⽼板想开除三个⼈，这三个⼈的缺点是：甲太好动；⼄太好静；丙强壮好动会打架。

Ｂ⽼板是Ａ⽼板的好朋友，Ｂ⽼板对Ａ⽼板说，既然你不想要，那么就给我吧。

Ｂ⽼板要来这三个⼈，指派这三个⼈分别担任以下职务：甲做销售；⼄做财务；丙做保卫。

过了⼀年，Ａ⽼板问Ｂ⽼板，你要去的那三个⼈⼯作得怎么样，Ｂ⽼板说，⼲的都很出⾊。

Ａ⽼板觉得奇怪，Ｂ⽼板说，要⽤其所长，把合适的⼈放到合适的岗位上，他们⾃然就会⼲得出⾊。

能岗匹配原理能岗匹配包含⼆个⽅⾯的含义，⼀是指某个⼈的能⼒完全能胜任该岗位的要求，即所谓⼈得其职；⼀是指岗位所要求的能⼒这个⼈完全能达到，即所谓职得其⼈。

能岗匹配原理指⼈的能⼒与岗位要求的能⼒完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，⼆者的对应使⼈的能⼒发挥得最好，岗位的⼯作任务也完成得最好。

能岗匹配原理的核⼼要素是：最优的不⼀定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。

即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。

能岗匹配的内容⼈有能级的区别狭义地说，能级是指⼀个⼈能⼒的⼤⼩。

但就⼴义⽽⾔，能级包含了⼀个⼈的知识、能⼒、经验、事业⼼、意志⼒、品德等多⽅⾯的要素。

当我们研究能岗匹配原理时，⾸先要承认⼈有能⼒的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等⽅⾯的不同。

⼈有专长的区别古⼈云：术业有专攻，闻道有先后。

如果不考虑专长的区别去考虑能级的区别，那是永远⽆法准确判断的概念。

不同的专业和专长，不能有准确的能级⽐较，⼀个优秀的电脑专家不能和⼀个优秀的建筑设计师⽐较他们之间优秀的等级和差别。

招聘录用与能岗匹配的案例分析(摘自《招聘与录用》廖泉文著) P248案例1：被迫提前退休的总裁(一)案例研究目的能力与岗位匹配研究。

(二)案例描述美国一家久负盛名的兄弟银行公司总裁乔治，8个月前亲手把公司负责内部管理的查理提拔到副总裁的位置上。

这一天，乔治在银行大楼11层宽敞的总裁办公室得意地点燃香烟：再过3年他就要退休了，那时的查理业已培养成熟，可以很好地接替他的位置了，他对查理的干练十分满意。

桌上的电话铃响了，乔治的一位朋友、某著名企业家，邀请乔治晚上一起用餐，乔治立刻想到应该把他的副手介绍给企业界的朋友认识，于是约请查理一同前往。

查理是银行内部管理的行家里手，但对外交和应酬不太在行。

当晚，乔治的朋友对乔治的工作业绩百般称赞，而对乔治的副手查理十分冷漠甚至有些排斥。

从宴会回到居所后，查理失眠了：P249凭什么上下劳累辛苦的是我查理，获名获利的却是你乔治?查理不仅未答谢乔治的提拔之恩，反而从心里对自己的能力和贡献十分肯定。

第二天上午，查理从自己位于9层的副总裁办公室来到了11层的总裁办公室，单刀直人向总裁“逼宫”。

下面是他们之间的谈话：。

查理：“小时候，我很喜欢划船当舵手，发誓长大后要当一名优秀的舵手。

现在，我希望这个意愿能够在这个企业里实现。

”乔治：“请问你希望在什么时候实现这个愿望?”查理：“现在。

”乔治：“‘现在’是什么概念，你本来是很快就可以接替我的位置的，再过三年我就要退休了。

”查理：“‘现在’的概念就是立刻，三个月以内。

”乔治：“你既然这么急迫，那么让我想想吧!”乔治深深感受到一股浊浪向自己涌来，自己亲手提拔的副手要逼自己提前退休，以便让出总裁的位置。

乔治不希望公司失去一个干练的领导，而且公司内部管理长期授权给查理，现在要收回也很难了。

乔治决定提前退休，董事会同意了乔治的请求。

3个月后，查理坐上了银行大楼11层的总裁的位子。

由于查理个人的品行未能得到银行界同行的认可和企业界朋友的尊重，同时由于查理个人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破产，查理从1l层的总裁办公室跳楼自尽了。

能岗匹配之原理——人力资源招聘的黄金法则招聘的黄金法则——能岗匹配原理是企业招聘行为的理论基础本文界定了能岗对应的理论描述研究了该理论在招聘中应用的重要性分析了能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点提出了应用能岗匹配原理的操作方式和操作技巧原理描述一个案例的启迪案例：Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。

Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。

Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。

过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。

Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。

能岗匹配原理能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。

能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。

能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。

即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。

能岗匹配的内容人有能级的区别狭义地说，能级是指一个人能力的大小。

但就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。

当我们研究能岗匹配原理时，首先要承认人有能力的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。

人有专长的区别古人云：术业有专攻，闻道有先后。

如果不考虑专长的区别去考虑能级的区别，那是永远无法准确判断的概念。

不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。

因此，我们国家有许多不同的职系，同时也有许多不同的职称系列和不同的学位系列，这就是承认人有专长的区别。