思科中国市场营销战略分析

盐城思科网络工程，是盐城地区目前最具规模、最具影响力、最具美誉度的互联网企业，是盐城地区IT行业的佼佼者。

目前，思科网络拥有一大批具有大专以上学历，一流管理水平、超强设计能力、全新开发理念和良好效劳意识的专业人才。

公司现在分为人事部部、市场部、商务部、开发部、技术部、客服部等主要职能部门，在职人员有150人左右。

在当今竞争无比剧烈的情况下，思科网络以强大的自身实力和客户资源为坚实后盾，在“网络赢天下，商机零距离〞的经营理念指引下，始终坚持以客户为中心，以质量为前提，以技术为根本，经过公司全体员工们的共同努力，2005年，公司获得了全球最大中文搜索引擎——百度〔 baidu 〕在线〔北京〕的盐城独家代理权资格，成为盐城地区的百度营销效劳中心。

为迎合市场需求及公司开展需要，先诚聘以下人员：1、商务总监4000-6000元/月+绩效 1名工作职责：1、掌控销售目标和进度，确保完成公司年度营销目标以及其他任务；2、市场调查与新市场时机的发现，产品引进与创新；3、成熟工程的营销组织、协调和销售绩效管理；4、新工程市场推广方案的制定；5、维护与关键客户的联系，参与重大业务洽谈，解决业务拓展中的重大问题；销售队伍的建设与培养；应聘条件1、经济管理、市场营销、工商管理类专业专科以上学历2、25岁以上；受过销售管理、团队管理、鼓励管理、市场营销等方面的培训。

3、四年以上IT公司从业经验，三年以上直销团队管理经验。

2、商务经理 2000-4000元/月+绩效 3名工作职责1、协助总监制定营销战略规划，为重大营销决策提供建议和信息支持2、领导部门员工完成市场调研、市场开发、市场推广、销售、客户效劳等工作3、参与公司产品创新，负责销售部内部的组织管理，完成上级交办的其他任务应聘条件1、专科或中专以上学历，25岁以上，电子商务相关专业或经济、管理相关专业2、具有很强的领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、方案与执行能力、客户效劳能力3、三年以上工作经历，一年以上直销团队带团队的经验，熟练使用WORD,EXCEL 等办公软件，具备网络知识；3、商务代表 800-1600元/月十绩效工作职责1、协助销售区域经理制订销售方案；2、负责寻找目标客户，进行区域市场客户的开发与维护；3、负责销售工作，完成销售目标；4、负责对销售市场的信息收集；5、负责销售区域市场推广工作；6、协助产品创新工作；7、完成销售部经理交办的其他工作任务；8、参与售后效劳工作。

1.卖方控制型市场战略。

它指由单一卖方建立，以寻求众多的买者，其目的是建立或维持其在交易中的市场势力的市场战略。

例如，由全球最大的网络路由器生产商思科(Cisco)系统公司建立的因特网站，使顾客能够了解他们订货的全过程，检查生产提前期、价格、订货和货物发运的状态，并在网上获得相关的技术咨询服务。

目前，这个站点每年销售30亿美元的产品，约占思科公司总销售额的40%。

此外，通过在网上发布技术文件，向顾客提供产品信息，思科公司每年节约了2.7亿美元的印刷费、订单及其处理错误损失和以电话为基础的技术支持费用。

其网上营销也通过加速订单处理和订货状态实时跟踪而增加了顾客的品牌忠诚。

2.买方控制型市场战略。

它是由一个或多个购买者建立，旨在把市场势力和价值转移到买方的市场战略。

虽然很多情况下涉及中介商，但有些特别大的购买者已经为自己建立了电子市场。

例如，日本航空公司是一个机上消费品的大客户，它经常在其网上发布诸如塑料垃圾袋、一次性杯子等产品的需求信息，以便发现最有吸引力的供应商。

买方控制型市场战略除了由一个购买者直接建立的电子市场之外，还包括买方代理型和买方合作型两种买方控制型市场战略。

“在线自由市场”(Free Markets Online)公司建立了一个典型的买方代理型电子市场，该公司为传统的工业企业寻找一批竞争的零部件和半成品供应商。

该公司提供一次离线（offl ine）服务，它针对每一个买主的要求，寻找出一批潜在的供应商，一旦这批可行的供应商确定后，该公司为这些供应商进行一次为期3个小时的网上竞价。

“在线自由市场”公司建立的这种买方代理型市场帮助买方迅速有效地获得了满足其专门需要的供应商，更重要的是，供应商之间的网上竞价使买方购入的零部件和半成品的价格下降10%--25%。

买方合作型电子市场则采用另一种方式。

它把若干公司的采购联合起来，以增加其讨价还价的能力。

“TPN登记表”公司是由通用电器信息服务公司和汤姆生出版公司出资成立的一个合资公司。

itmc市场营销文案策划引言：随着互联网的快速发展，各类IT产品和服务在市场上竞争日益激烈，市场营销成为企业获取竞争优势的关键。

ITMC是一家专业从事IT技术服务和咨询的公司，为客户提供全方位的IT解决方案。

为了推广产品和提升品牌知名度，ITMC需要精心策划市场营销文案，引发消费者的兴趣和购买欲望。

本文将从目标群体分析、产品定位、竞争分析和市场营销策略等方面，为ITMC公司设计一份全面的市场营销文案策划。

一、目标群体分析1.1 目标客户群体ITMC公司的目标客户群体主要包括企业用户和个人用户。

企业用户包括各类企事业单位、政府机构和组织团体，他们对IT技术服务和解决方案有较高的需求，并通常具有较强的经济实力和决策能力。

个人用户则包括IT爱好者、自由职业者和小微企业主，他们对IT产品和服务有一定的了解，对性价比和服务质量有较高的要求。

1.2 目标客户需求根据目标客户群体的不同特点，ITMC公司可以根据以下方面来分析他们的需求：- 企业用户更注重IT解决方案的专业性和持续性，对数据安全和业务稳定性有较高要求。

- 个人用户更看重价格和服务体验，对产品易用性和售后服务有更高的要求。

1.3 目标客户行为特点ITMC公司可以通过分析目标客户的行为特点，更好地了解他们的偏好和购买习惯：- 企业用户倾向于通过专业的IT服务提供商解决IT问题，更注重长期合作和服务质量。

- 个人用户更倾向于在线购买IT产品和服务，更注重价格和交易便利性。

二、产品定位2.1 产品特点ITMC公司的产品主要包括IT技术咨询、系统集成、云计算和互联网解决方案等，产品特点如下：- 专业性：ITMC拥有一支经验丰富、技术过硬的团队，能提供专业的IT解决方案和咨询服务。

- 创新性：ITMC不断创新，引领行业发展，能为客户提供前沿的互联网技术和解决方案。

- 服务性：ITMC注重客户体验，提供全方位的售前咨询和售后服务，满足客户的个性化需求。

2.2 品牌定位ITMC公司的品牌定位是“专业、创新、服务”，通过提供优质的产品和服务来赢得客户信赖，树立行业领军地位。

华为企业市场营销分析一、市场概况华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，致力于为全球各行业客户提供创新的通信产品、解决方案和服务。

在企业市场领域，华为拥有广泛的产品线和解决方案，包括企业网络、云计算、物联网、人工智能等。

本文将对华为企业市场的市场规模、竞争对手、目标客户等方面进行分析。

1. 市场规模根据市场研究机构的数据，全球企业市场的规模正在不断扩大。

据预测，到2025年，全球企业市场的规模将达到XX亿美元。

华为作为全球领先的企业市场供应商，拥有巨大的市场份额。

2. 竞争对手在企业市场领域，华为面临着来自国内外众多竞争对手的竞争压力。

主要的竞争对手包括思科、阿里巴巴、微软等。

这些竞争对手在技术实力、品牌影响力和市场份额等方面都具有一定的优势。

华为需要通过不断创新和提高产品质量来保持竞争优势。

3. 目标客户华为的目标客户主要包括中小型企业和大型企业。

中小型企业通常对价格敏感，注重性价比和可靠性。

华为可以通过提供具有竞争力价格的产品和解决方案来吸引这部分客户。

大型企业通常拥有更高的技术要求和更复杂的网络架构，华为可以通过提供高性能、高可靠性的产品和定制化的解决方案来满足这部分客户的需求。

二、市场需求分析在企业市场领域，客户对产品和解决方案的需求日益多样化和个性化。

华为需要深入了解客户需求，以便能够提供定制化的产品和解决方案。

1. 技术需求随着企业网络的不断发展和升级，客户对于高性能、高可靠性的产品有着更高的要求。

华为需要不断推出具有创新技术的产品，如高速交换机、路由器、无线接入点等，以满足客户对于网络性能的需求。

2. 安全需求随着网络攻击的不断增加，客户对网络安全的需求也越来越高。

华为需要提供全面的网络安全解决方案，包括防火墙、入侵检测系统、虚拟专用网络等，以帮助客户保护其网络安全。

3. 管理需求大型企业通常拥有复杂的网络架构和众多的终端设备，对网络的管理需求较高。

华为可以提供网络管理平台和自动化运维解决方案，帮助客户简化网络管理流程，提高运维效率。

经营智道：解读名企思科的混合创新战略前言思科CEO钱伯斯对股东坦承，思科的成功离不开它著名的“自研-收购-联盟”企业创新战略。

思科公司伴随着互联网发展应运而生，在全球化竞争激烈的时代，三十年来始终保持领先，成为美国最成功的公司之一。

思科CEO钱伯斯对股东坦承，思科的成功离不开它著名的“自研-收购-联盟”企业创新战略。

顾名思义，“自研-收购-联盟”是思科将收购战略、联盟战略与内部自主研发提到同等战略高度，根据公司发展与市场业务需要灵活运用，有机结合。

这种创新性的混合的多战略组合支持了思科持续强劲的发展。

一、自研战略——宽容并鼓励员工内部创业绝大部分企业都十分重视内部开发的自研战略，通过自主开发独家拥有知识产权、产品自主权，建立核心竞争力；对内部的投资、资源和团队有控制权；独享新开发产品与解决方案的全部收入；避免了从外部获取相应资源而带来的管理与收入分配等问题。

同时，自研不仅使企业在新产品开发中利益最大化，更是企业维持并加强现有研发能力必须要坚持的投入，否则自研能力必定面临下降萎缩的风险。

思科公司非常重视自研，每年投入40多亿美元，约合10%以上销售收入到自研中，内部研发团队不仅要持续提升，更要在核心技术方面实现突破，保持领先。

然而企业大到一定程度，并进入发展稳定期后，容易出现对市场需求变化不敏感，管理决策趋于保守，创新能力降低等问题，是企业走向衰落的隐患。

近两年陨落的手机业巨星诺基亚和曾经的摄影业巨头柯达公司的案例警示着，在市场变化如此迅猛的商业世界中，企业需要保持敏锐的嗅觉、把握市场趋势、保持创新能力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

在其他公司普遍维持高度集权的产品开发与管理的模式基础上，思科进行了开拓性的变革，建立企业内部创业的机制，保持了企业的活力和源源不断的创新能力。

大航海时代的西班牙、葡萄牙与航海家签订协议，富有冒险精神的探险家得到王室的资助去寻找新大陆，一旦发现并占领某个岛屿或土地便宣布为西班牙或葡萄牙的殖民地，之后国王册封探险家为殖民地的总督，授予其征税的权利。

华为－3Com合资之路12003年6月10日，思科诉讼华为案出现了戏剧性的一幕。

华为在北美的合资伙伴3Com公司表示，已经向审理此案的德克萨斯州马歇尔地区联邦法院提出了申请，希望法官能够对3Com与华为的合资公司——华为3Com（以下简称“H3C”）最近推出的新产品做出裁决，证明这些产品并未侵犯思科公司的知识产权。

3Com此举意味着走进涉及中美两个最大网络设备公司的诉讼中。

此前3月20日，3Com与遭受起诉的华为组建合资公司，将以其品牌出售华为的部分产品。

3Com表示H3C的产品将与华为撤回的部分产品有“显著的差别”，是“全新开发的产品”，“尊重了所有公司的知识产权”。

“思科案”仅仅华为与3Com合作的一个诱因，究竟是哪些因素促使华为与3Com联手合作？华为与3Com“联姻”真正的目的？公司背景华为技术有限公司是全球领先的电信网络解决方案供应商，产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务、终端等领域。

华为的61,000多名员工中有48％的员工从事研发工作，截至2006年底，华为已累计申请专利超过19,000件，连续数年成为中国申请专利最多的企业。

华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

3Com公司于1979年在美国加州成立，创始人Bob Metcalfe是以太网网络协议的主要发明者。

该公司在美国纳斯达克上市，专业从事数据通信产品经营。

直至90年代中期，3Com公司是全球计算机网络设备的领导者之一，在局域网、广域网等领域都曾做出了巨大贡献。

3Com在北美和欧洲已经形成了巨大、完备的直销和分销网络，并于1994进入中国，致力于企业网市场，中国成为3Com全球业务中增长最快的地区，区域业绩排名从全球第8位跃升为第3位。

双方的合资公司H3C致力于IP技术与产品的研究、开发、生产、销售及服务。

品牌国际化八大策略文/李海龙企业欲迈向品牌全球化，实现国际化经营绝非一蹴而就的事情，现在的实际情况是，几乎所有的中国企业都缺乏国际化经营的经验，虽然我们只花了20多年时间就走完了欧美各国100多年走完的从计划经济到市场经济，进而与国际接轨的过程，但是我们不要忘了，我们与国外跨国公司之间还有一层难以逾越的壁垒，那就是100年来积淀下来的品牌资产。

也就是说在我们急于突破的技术壁垒、资本壁垒、政府壁垒的后面，还一层坚固的“品牌壁垒”横亘于前。

所以中国企业加快品牌国际化进程，使中国尽早得到国际市场的锤炼已势在必行。

研究国际市场面对国际市场瞬息万变的形势，很难想像一个信息闭塞，接收缓慢，缺乏洞察力的企业还能在国际市场中得以生存。

科龙按照国际营销业务要求配备人员，20多位由博士、硕士等组成的营销专才每天从香港、日本等亚洲发达地区以及北美、欧洲等重点市场的科龙海外营销办事处获取信息，深入研究海外的个性化市场，为产品适销对路而出谋划策。

他们曾经仅在一个月内，就提供颇具价值的建议信息20多条，做成空调、冰箱、冷柜等出口业务12宗，总额2000多万美元。

平均1条信息，就产生100多万美元的价值。

在思科公司的战略中，专门与全球市场渠道成员建立了内部的互动沟通的平台，每个渠道成员都可以和思科总部链接，他们可以随时进入网络系统、读取最新讯息、反馈市场讯息、提出建议，他们还可以通过网络与其他同是思科渠道成员的商家沟通交流，交换讯息。

思科公司会根据渠道成员的反馈调整合作策略，努力地实现与渠道成员的“无缝对接”关系，有效地推动市场的拓展。

CI国际化策略CI国际化是国际化战略的最基本策略。

没有一个国际认可的品牌形象，产品要走向国际市场，其结果可想而知。

品牌国际化的核心标准就是你的品牌名称、品牌含义和核心理念必须是全世界通用的，放之四海而皆准的，这是品牌实现全球化经营的最起码条件。

你必须要使你的品牌诉求为世界各国消费者所理解和接受。

2023年工业以太网交换机行业市场调研报告工业以太网交换机是一种专门用于工业环境的网络交换机，通常用于连接具有工业级硬件和软件的设备和机器。

与常规的以太网交换机相比，它具有更高的可靠性、更长的寿命和更广泛的温度范围，可以支持在恶劣的环境条件下运行。

本文主要对工业以太网交换机的市场调研进行分析，通过对市场现状、行业发展趋势、竞争格局等方面进行深入浅出的分析和研究，对该行业未来的发展作出预测和展望。

一、市场现状工业以太网交换机在工业环境中的应用逐步扩大。

目前，工业以太网交换机市场主要可分为几个领域。

第一，智能制造领域，包括机器人自动化、智能数控机床、激光加工、精密加工、物流自动化等。

第二，能源领域，如电力、风能、太阳能和石化设备等。

第三，智能交通领域，包括地铁、高速公路、机场、港口、铁路等。

2019年全球工业以太网交换机市场规模约为30亿美元，其中亚太地区占据了30%的市场份额，北美和欧洲分别占据了25%和20%的市场份额。

随着各个国家开展工业互联网等数字化转型战略，工业以太网交换机市场需求将进一步增加。

目前，国内工业以太网交换机市场主要由西门子、ABB、施耐德电气、欧姆龙、摩尔等企业垄断，市场竞争较为激烈。

在国际市场上，主要的厂商有博世力士乐、思科、HP、惠普等。

二、行业发展趋势1.工业互联网的推广将是工业以太网交换机行业的主要发展趋势。

工业互联网是由中国政府作为国家战略提出的，旨在将物理世界与虚拟世界连接起来。

随着工业互联网的推广，工业以太网交换机市场的需求将进一步增加。

2.工业以太网交换机将向智能化方向发展。

随着工业制造业的自动化、数字化程度不断提高，工业以太网交换机将更加注重智能化和自动化方向的发展，如自适应、自学习、智能调度等技术。

3.出口成为了厂商扩大市场规模的重要途径。

近年来，越来越多的中国工业以太网交换机厂商开始出口产品，如华为、中兴等。

出口业务不仅能够实现厂商全球市场的拓展，更能够从国际市场获取先进的技术和经验。

思科中国市场营销战略分析随着全球信息化的发展和互联网的普及，互联网的应用正在改变着人们的工作和生活模式，使得企业也必须紧跟时代的要求，以满足客户不断变化的需求。

其中，市场营销作为企业最重要的一环，是企业开展业务的核心动力。

本文将以思科公司为例，对其在中国市场营销方面的策略进行分析。

I. 思科公司概述思科公司始于1984年，创始人为Leonard Bosack和Sandy Lerner，是一家以网络通信设备制造和销售为主的跨国企业，总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞。

其产品包括路由器、交换机、安全防护、协作及数据中心应用等，业务遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲、中东和非洲等地，拥有大量稳定的客户群体和销售渠道。

思科公司是全球网络设备供应商的领导者，在全球市场的份额占据主导地位，依靠高质量的产品，全面的支持服务和对合作伙伴的投资，获得了全球各地客户的信赖。

II. 思科在中国的市场情况中国是全球最大的网络设备市场，思科公司也有很强的市场影响力。

根据2019年第三季度的统计数据，思科在中国市场的网络设备厂商排名第三位，市场占有率为12%左右。

该公司长期以来加强在中国的市场投资和开发，自1994年进入中国市场以来，思科公司已经在中国建立了12家子公司和46家合资企业，并在全国范围内设立了100多个销售和服务机构。

思科公司在中国的主要客户包括各大运营商、领导机构、金融、医疗、高科技等行业领域。

III. 思科中国市场营销策略分析1. 品牌形象建设：思科是全球知名的网络设备厂商之一，其品牌形象一直被认为是该行业中最好的之一。

通过品牌形象的建设，思科公司能够让客户和消费者对品牌产生信任和认可，并提高其市场份额。

思科不断加强与中国客户的合作关系，在中国市场上逐渐培育成为一个深受消费者信任的品牌。

2. 销售模式：思科公司采用多种渠道进行产品的销售，在中国市场上开展了直销、OEM、代理商等多种销售模式。

其中，思科公司与中国移动、联通、电信等通信运营商建立了长期稳定的合作关系，通过与各大运营商的深度合作，在中国市场占有了重要地位。

本科市场营销的论文题目参考市场营销(Marketing)，又称为市场学、市场行销或行销学，MBA、EMBA等经典商管课程均将市场营销作为对管理者进行管理和教育的重要模块包含在内。

那么市场营销的论文题目有哪些?下面小编给大家带来本科市场营销的论文题目，希望能帮助到大家!市场营销本科论文题目1、浅析摇钱术品牌营销策略2、某某省清真肉食品行业发展现状及对策研究3、加多宝市场营销策略分析4、浅谈库车国民村镇银行的内部管理控制5、四平旅游业内外环境分析6、欧庙镇麦冬发展对策研究7、浅析电子商务在中小企业的应用8、汽车s店服务营销的问题与对策分析9、某某省玉米产业发展的SWOT分析10、集安市人参产业发展的SWOT分析11、浅谈某某市沃尔玛超市的顾客服务12、爱玛电动车发展的SWOT分析13、浅论我国经济型酒店发展对策14、白山市抚松县露水河镇黑木耳产业发展研究15、福州美龙医疗器械经销企业的营销战略分析16、自然堂化妆品营销策略研究17、苏宁易购的优劣势分析18、电子商务环境下的客户关系管理-以淘宝网为例19、浅析“秀域”的经营对策20、江山市蜂产业发展的现状、问题及对策21、某某华美饮品人参饮品营销策略22、直销业在我国的发展现状与建议23、网上服装销售SWOT分析24、我国家用轿车分销模式分析25、浅析江小白酒类营销有限公司的营销策略26、延边州对韩国劳务输出的现状及对策27、某某省畜牧业发展问题探究28、永和大王连锁经营策略分析29、浅谈李连贵熏肉大饼连锁经营30、某某省特色农产品品牌建设问题研究31、DM公司处方药市场营销策略研究32、咨询行业知识类产品的市场营销策略研究33、农村信用社信贷业务市场营销研究34、联合利华公司洗发水产品市场营销策略研究35、海尔家电韩国目标市场营销影响因素及策略研究36、中国石化SBC产品市场营销策略研究37、M公司净水设备市场营销策略研究38、红旗轿车市场营销策略研究39、中国___银行目标市场营销策略研究40、HG公司市场营销项目化管理模式研究41、景德镇当代名人陶瓷作品市场营销研究42、定价安排与企业市场营销绩效关系研究43、三星公司__省农村家电市场营销策略研究44、吉安集团市场营销策略研究45、S研究所航空电子领域市场营销的项目化管理应用研究46、我国证券经纪业务市场营销存在的问题及对策研究47、电子商务条件下铁路货运市场营销关键问题研究48、国内主题公园市场营销策略研究49、海达电器农村市场营销渠道建设问题研究50、M公司市场营销策略研究本科市场营销毕业论文题目1、金立手机市场营销策略分析与优化2、现代学徒制市场营销专业职业能力分析3、新经济背景下企业市场营销战略的新思维4、中小企业市场营销存在问题及解决对策5、新经济背景下企业市场营销战略新思维6、供给侧结构性改革背景下市场营销变革发展7、集中电费核算在电力市场营销中的应用探讨8、浅谈市场营销理论对高校图书馆经典阅读推广工作的启示9、浅议控制论在海外工程市场营销中的运用10、供应链下的市场营销资源合理运用问题探讨11、网络经济时代市场营销策略的转变12、金融资产管理企业的市场营销及相关问题研究13、市场营销理念对广告促销的启示与借鉴分析14、网络环境下图书市场营销的对策分析15、农村产业结构调整中农产品市场营销分析16、市场营销策略在网络经济时代的转变17、思科中国市场营销战略分析18、新经济下市场营销发展模式19、欧洲文化差异对国际市场营销的影响及其对策20、大数据时代背景下中小企业的市场营销研究21、探究市场营销战略与企业战略之间的关系22、新媒体环境下企业市场营销策略分析23、基于4Cs理论浅议亚文化对国际市场营销策略的影响24、企业市场营销活动中的项目化管理研究25、新形势下电力市场营销模式与新型电价体系26、浅析当前农村市场电力营销管理中存在的问题及改进措施27、全球化背景下的市场营销战略定位28、关于商业银行市场营销策略的思考29、市场营销在多元化市场情况下的渠道管理30、社交媒体在企业市场营销中的应用探究31、浅议现代经济流通环境下商业市场营销模式32、客户关系管理在企业市场营销中的价值思考33、企业市场营销战略管理浅析34、试述新经济背景下企业市场营销战略新思维35、电子商务条件下市场营销理念的创新要点浅谈36、绿色市场营销分析37、市场营销风险在农业企业技术创新中的分析38、大数据时代下的市场营销机遇与挑战39、基于互联网思维的高校学术期刊市场营销能力提升研究40、探讨体育品牌在体育市场营销路径41、赛轮轮胎市场营销策略的瓶颈及对策探析42、探究电力市场营销在当前经济下的创新发展43、市场营销资源在供应链视角下的合理运用分析44、企业市场营销费用中有效运用会计处理的探讨45、唯品会有限公司市场营销策略研究46、新媒体背景下企业市场营销模式创新策略47、华为公司市场营销战略探讨48、探究微商思维在高职市场营销教学中作用49、基于新经济背景下企业市场营销战略新思路的分析50、电子商务对未来市场营销方式的影响市场营销论文选题5大方向提示1、市场营销理论与实践研究[提示] 中间商品牌亦称自有品牌。

品牌营销案例及策略分析要设计一个案例分析计划，则需要决定数据来源、分析着手点、分析工具、样板工具和联系方法等细节。

那么下面是店铺整理的品牌营销案例及策略分析，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。

品牌营销案例及策略分析一：转战互联网为什么连微软、IBM都这么难?IBM大幅裁员11万人的消息，让很多人大吃一惊。

虽然IBM否认没有这么大规模，但这个如日中天的企业正在快速衰落，是一个不争的事实。

几乎与此同时，各种互联网企业发展迅猛，中国的阿里在美国上市当日，市值高达1300亿美金，2015年计划招聘上万人。

一涨一跌，让人唏嘘不已。

老牌企业的基因：优势还是劣势?很多人不知道，IBM是最早的互联网从业者，应该说是最早有互联网思维的企业，最早的互联网的机会也是给了IBM的。

作为计算机领域的巨人，上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。

但IBM 最后也没能抓住这次机会，但却诞生了一个新的巨人：思科。

后人总结说，是因为IBM过于依赖企业客户。

此话对，但也不对。

表面原因是这样，背后的原因却是一个永恒的话题：基因。

企业与人一样，有它的基因。

当一个企业成功的同时，特殊的印记，即基因就形成了，很难改变，也就决定了一个企业的发展路径。

IBM强大的基因，不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过，而且也让它错过了互联网无数的发展机会，最近一个机会是云计算。

IBM在云计算上有得天独厚的优势，但仍然没有抓住，自己的路越走越窄。

其实，这就是IBM的基因。

围绕企业、大企业、大客户，做硬件、做软件、做服务，而不是针对个人用户。

企业与人一样，都是有基因的，不是有所为有所不为的问题，是有没有能力“作为”的问题。

与人一样，这种基因有优势的地方，也有不足，没有一个企业可以无所不能，包打天下。

不只是IBM，其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?最早有互联网机会的，除了硬件设备厂商，就属于运营商了。

所有的互联网用户都是它的实名用户，但谁又抓住了?中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务，但都以失败告终。

“直销”即将成为保健食品的主流营销模式引子：2004年上半年国家将颁布《直销法》，2004年底国家将全面开放直销，预计10年内保健食品直销额将突破800亿人民币。

1998年直销在我国被全面禁止至今已经5年，众多直销企业及观望企业一直期待着《直销法》的出现。

2001年11月我国加入WTO，根据入世协议，中国将于2004年前为直销立法。

目前，直销立法已进入倒计时。

有分析指出，如果明年年底开放“直销”，中国大陆将会是全球第三大直销市场，2004年销售额会达到100亿人民币，10年内迅速达到800亿人民币的惊人规模。

这种在国外早已流行、在国内还是属于“新生事物”的销售模式，它的最大受益者，笔者认为必将会是保健食品行业。

什么是直销直销实际上是最古老的商品销售方式之一。

早在远古时期人们进行商品交换之后，首先学会的就是直销。

现在我们将凡是不经过批发环节而直接零售给消费者的销售形式，都称之为直销，方式包括电视销售、邮购、自动供货机、目录销售、登门销售等等。

按现代经济理论的理解，直销实际上是将产品的部分利润从代理商、分销商、广告商处转移给直销员的一种经营形式。

直销能有效的实现缩短通路、贴近顾客，将产品快速送到顾客手中，加快资本运作。

直销也同时更好的将顾客的意见、需求迅速反馈回企业，有助于企业战略的调整和战术的转换。

因此直销业态能够迅速崛起成为现代营销的新锐就不足为奇了。

中国市场营销学会副秘书长晓东指出，直销有几大作用：1、符合营销业向服务业转变的方向；2、符合个性化服务的发展方向；3、符合企业虚拟化发展的方向；4、符合企业以销定产的发展方向；5、符合会员消费的发展方向。

直销立法在中国的进程自98年的禁令发布以来，直销立法已有很大进展。

第一个进入中国市场的直销公司是雅芳公司，之后掀起直销热，而非法传销也开始盛行，给社会带来很多消极影响。

1997年1月10日国家工商行政管理局颁发的《传销管理办法》，首次对传销这一营销方式进行比较全面的规定。

市场营销战略有哪些现在是该把战术转化为战略的时候了。

在激烈竞争的情况下，小凯萨比萨店曾运用“买一送一”的战术，来与毕塞克、教父等比萨店抗衡。

这种特卖活动，一般都有一定的期限（如一天、一周、一个月等）。

主要用于刺激实效购买。

通过向潜在顾客提供某些初次购买的优惠条件，可能会使其中一部分人在正常价格下，成为企业的长期顾客。

这是大多数战术的正常命运。

然而，小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将战术转化为战略，关键还在于这种活动的持续性。

为了将战术转化为战略，必须加进时间的因素，并努力使战术与企业组织机构融为一体，进而使之成为企业的主要战略观念。

“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针，从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。

大多数比萨连锁店，都被迫在菜单上加进“买一送一”项目，但这些竞争者的反应，还都只停留在战术层次上。

以毕赛克为例，它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式，因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。

小凯萨为了长期实行“买一送一”，就必须尽量选择成本低廉的地段，并提供有限的服务。

多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店，促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。

传统的自上而下经营程序，往往以逻辑的方式提出问题：首先，我们想卖什么食品；其次，运送它们要花多少时间。

自下而上经营程序则恰恰相反，它只注重战术做法，将整个规划程序都颠倒过来了，即：我们能卖什么食品来适应30分钟送货到家的要求。

为了达到这些条件，多明诺将比萨饼的规格减至两种，将上面的佐料减至六种，并且比萨店只卖出一种可乐饮料。

将战术转化为战略的重点，在于改变公司内部和产品本身，而不是试图去改变外部环境。

战术就是你的竞争性切入角度，不管是买一送一还是30分钟送货到家，当将战术转变为战略时，其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。

这并不容易做到。

难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。