海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969 年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C 产业结构。目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器和海信科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense ）、科龙（Kelon ）和容声（Ronsh en ）三个中国驰名商标的企业集团。1
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人力资源构架
海信集团组织结构包括以下：海信电子产业控股股份有限公司（海信科龙电器股份有限公司，青岛海信电器股份有限公司，青岛海信国际营销有限公司），青岛海信智能商用设备有限公司等共18家公司组成，其中下属子公司更有好多子公司构成。2
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由于海信所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有，我就分析一下集团的人力资源架构：
首先集团设立的董事会，在人力资源方面有着聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩的权利。董事长于淑珉，检查检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报。董事周厚健做为集团的负责人之一，在发展和改革的决策上有着十分重要的意义。CEO于淑珉对公司所有重大事务和人事任免进行决策，决策后，权力就下放给具体主管CIO兼副总裁王志浩，支持运营和发展的关键性人物，他的三个助手分别从业务，技术，人事上给予帮助，对于这样在可以充分发挥CIO在一个大型组织中的作用。项目总监栾军做为在海信呆的时间比较久，他技术很精通而且上上下下的人事关系非常熟，他做项目总监协调各个公司部门主管、总经理非常有力度。设立财务总监，事业部经理，财务负责人，董事会秘书，副总裁等各项职务。集团本身也精简人员，对高层管理人员进行的调配，进行了人力资源的再配置，人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础的人力资源存量优化配置，持续开发的管理过程。在面临当前经济的种种挑战和挑战带来的机遇，人力资源的再次配置可以重新培育或认识员工的新价值。海信做为一家实力雄厚的集团公司，特别是高层的人力资源的有效利用。集团只保留五个管理部门以及四个以服务为职能的中心，其他部门悉数裁撤，大量人员充实到生产经营一线。海信集团公司将最终保留不到60人的管理团队，从而实践集团“经营与管理中心下移”的战略思想并最终实现管理的扁平化。
人力资源管理流程：
招聘
招聘成本评估：招聘成本评估，招聘预算，招聘核算
招聘的渠道：报纸，杂志，电视传媒，网络传播等
招聘的负责人：海信总裁或则CEO等需要招聘的部门主管
招聘需要制定流程，规章制度，选拔日期等
招聘编制组织发展对人力资源的需求清单
海信的招聘流程包括：应聘者注册简历并提交，简历筛选，通知参加测试，笔试，素质测试，英语托业测试，通知录取，新员工培训8个步骤。如下图：
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这里的招聘主要是海信人力资源获取的一种方式，相对而言这是一种狭义的获取，通过广告，网络传媒等各种形式，对外招聘获取相应人材。不过这也并非局限在对外的人员上，还涵盖了本集团内部的人员，所谓有能者居之，相信通过发现内部员工的新价值，可以实现再配置。海信根据组织的预期成长，分析公司员工的需要，而不是随便的盲目的，随意的招聘，这个需要企业高层的预见（如人力资源部门）
首先通过应聘者注册简历并提交，简历筛选，可以依照组织的要求，分析应聘者是否适合组
织的长远发展，进而淘汰一部分没有达到要求的或者不适合海信的求职者。
第二，通知参加测试，笔试，素质测试，英语托业测试，海信需要的是实实在在的有过硬的素质的员工，而不是想蒙混过关的人通过一系列的有效地笔试，面试可以使上级了解一些情况，选择自己认为的合适的员工，当然这个面试官，主选的最后做出决定的人一定要非常了解海信，了解需要的人才，必须有着丰富的工作经验，实践经验，这样才能使最适合海信的人进入海信，注重选择合适的比选择做好的更加重要。
第三，通知录取，新员工培训
选择合适的评估之后就要对符合要求的人进行录取，对没有录取的也要给出合理的答复。培训是招聘的最后一个环节，每个进入海信的员工一开始总会有一些不太习惯合适的地方，有效地培训，灌输给他们海信的理念，让他们感受海信文化，培养他们的自信心，责任感。
职责描述
每一位海信人必须要知道自己的本职工作是什么，不论是高层管理还是基层的员工，比如说海信的CIO的职责积极参与高层管理决策，提供全局性的信息与建议；负责组织制定信息政策和信息基础标准，随不断变换的形式改动等。海信不会满足现有的状况，只有不断创新，才能有更大的发展，这就需要掌握信息化的前沿，了解最新的走向，所以做为高层之一的CIO起着非常巨大的作用。每个海信人做自己分内的，力所能及的事才会在自己的位子上发挥自己的贡献。人力资源部门的主要职责包括：人力资源规划，组织结构设计和岗位设置，人员调配，人员招聘，培训开发，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理，企业文化建设，人力资源数据库建设与管理。人力资源管理不仅仅在海信发挥了十分重要的作用还在国内外大型企业里发挥了无与伦比的作用。
“创造完美，服务社会”是海信总的价值观念，是海信一切经营活动的最高准则。海信人以振兴民族工业为己任，具有高度的社会责任感和使命感，海信以服务社会来回报社会，立足于社会。4
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人才要求
首先对人员的调配，就高层来说，不可能让一个刚刚毕业的或则毫无经验的人来担任这样的重担，即使他的成绩再好，学历再高，不仅仅在海信是这样的，任何一家大型的公司都不会有这样的事发生，高层的选拔是十分慎重的，必须通过层层考验，才有可能进入管理层，首先必须在海信有着丰富的工作经验，能够熟悉自己部门的流程，和他人保持良好的关系，可以和下属员工有效地交流沟通，不断学习提高自己的能力，随着经济的发展和海信的壮大，可以适应这个集体。对于招聘的员工来说，在招聘的时候就挑选符合公司的人材，学历是必须的，在大学生一大把的年代，考虑一些其他情况，比如说有实践经验，工作勤奋，有责任感，具有良好的沟通能力，团队精神。根据实际情况实际安排，不同的部门有着不一样的职责，需要海信人力资源部的调用和安排。
培训系统
培训可以有效地使员工获得有效率的工作方式，海信进过几代人的努力，逐渐完善了
一套有效地培训系统，根据培训前后的比较可以清楚地发现，有效地培训可以提高员工的效率。进入新经济时代，海信的生存环境变的更加具有挑战性，每一种挑战都对人力资源培训与开发踢出了新的要求，比如员工的技能提升的需求，管理挑战的需求，这就要求海信以更加宽广的视野，远见得设想提高自己的竞争能力，构建企业的人力资源培训与开发系统。培训开发系统式企业人力资源管理系统的重要组成部分，与其他的管理部分存在不可分割的联系。海信把一些实践，实习的机会给中下层的员工，让他们接触到一些平常接触不到的领域，开阔视野，掌握一些必要的实用的技能，感受企业的文化，也和其他的大型企业广泛的开展合作，取长补短，吸收精髓，也许一些东西并不适合海信，但是做为培训的一部分，仅仅从理论的学习是远远不够的，在实践中掌握摸索出一条适合自己的就是培训的成功。海信的高层决策决定了海信发展的命脉，所以培训系统对高层的培训也必不可少，走出去，走出国门，看看世界上的大型企业的发展，不仅会带来新的理念，还能够使海信与国际的发展形势能够有效地接轨。培训对于海信的意义并不局限于员工技能与能力的培养，更是深化组织发展，推行企业管理行为与文化实践的重要内容。员工在经过培训之后，技能由单一技能
转向多重技能，以适应不断变化的需求和企业的发展需要，这显然是企业乐见的。最后还有一点，利用培训来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，提高员工的灵活性，使他们对海信有一种主人翁的责任感。
人才评估
员工的评估主要体现在很多方面，一个好的员工必然视自己的工作为自己的第一要务，以一种主人翁的态度来不懈努力工作。我想人才就是那种把自己才能发挥到极致的人，这样的人可以称为人才。做为评估人才的标准之一，那就是看工作效率如何，在有效地时间内完成的工作量，可以建立有效地评估系统，对任何一位员工进行评估，建立评估系统，不是一朝一夕就能够完成的事情，海信做为一家大型的集团企业，员工的数量很多，如何进行评估是对人力资源部门的巨大挑战。人才的评估，不是一个部门，几个人的事，海信通过建立完善的体制，把评估的工作由上层向下层逐渐展开，比如说人力资源部，首先确定分区的负责人，对所属的子公司进行区域性的划分，建立多个分工明确的评估团队，规定好相应的规章制度，做到有规可寻；被评估的子公司很好的配合上级部门的评估工作，这样一层一层向下展开，做到不漏不偏。在评估中个人绩效占了很大的比重，因为个人绩效是组织绩效的重要组成部分，主要考察员工达到目标的行为是否达到职业化的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事情。评估的过程中看一个人能否在团队中发挥更大的作用是很重要的，评估中发现人才，给予物质上的精神上的奖励，对有贡献的员工不遗余力的进行提升，这个在海信的发展上起着重要的意义，如果单纯为了评估而评估，就失去了评估的价值，这样与海信的发现人才，重用人才的原则相违背。人才的评估做为一种激励的手段，有着十分重要的前景和意义，根据现代组织行为理论学，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工内在的把握与需求。海信的人才评估给了广大员工的期望，每个人都希望在自己的岗位上发挥出自己应有的贡献，这样的有效激励使海信的工作更具有动力性。其中广义的人才素质测评也是评估的一种，是通过量表、面试、评价中心技术、观察评定、业绩考核等多种手段综合测评人才素质的一种活动。海信的人才素质测评也通过不断地学习和该井走在的各大企业的前列。
业绩评估
以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效管理体系，在现代企业的人力资源管理系统中，绩效管理是其中难度最大，同时又最为重要的一个子系统。海信的人力资源部为了能够使海信的战略目标实现，通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个人，团队和整个企业的绩效持续改进。5
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业绩的评估做为绩效管理的一个部分，业绩评估系统自然而然以业绩来说明事实。在业绩的评估上，由于海信的子公司比较多，每个子公司也许涉及的行业不太相同，就对业绩评估提出了新的要求。在2008年，全球遭遇了金融危机的影响，这样不可避免的就会给业绩带来负面的影响，造成了不同程度的下滑，对这样的背景下，海信的业绩评估不能停留在表面，对每个公司，每个部门的业绩就要求不能太死板的。对于区域性，有些地方的经济不太发达的地方，业绩自然不会太高，海信评估的实际性能够很好的展现出来。海信对于业绩好的员工，部门自然有回报，其实海信的人才评估和业绩评估是相辅相成的，没有好的，努力地员工何来好的业绩。
薪酬结构
人力资源管理的重要组成部分绩效管理是企业实现薪酬分配的前提和基础。因才薪酬的多少取决于业绩的多少。薪酬的结构包括了基本薪酬和奖金的构成，在多劳多得的社会形式下，海信把素质模型引入到薪酬管理中，薪酬的多少又与业绩相挂钩。海信的管理层有着一套有效地激励机制，它可以促进员工持续地为海信创造价值。海信对这种价值的认定，成为了向员工支付薪酬的依据。海信建立薪酬管理系统实际上为员工，各级管理者发挥出100%的技能，潜力提供了基础条件。有多大的能力，就能拿多大的薪酬是一个很实际的问题，没有了物质上的奖励，不太可能会发挥出应有的水平。合理的薪酬结构，完善的薪酬管理系统帮助企业吸收，保留更多具有高素质，高潜力的人才。薪酬管理系统对于员工的创造性，工作成果给予足够的重视和尊重，是激励他们不断前进的动力。薪酬不仅要设计科学，有效管理还要将方案采取适当的方式和员工进行沟通，否则会带来想不到的恶性后果。海信以人性化的管理方式，以人为本，建立了上下级的有效沟通，使之有一个良好的环境。薪酬具体包括：工资，奖金，福利，股票期权等。随着海信的不断扩大与增长，海信已经不再满足于这些基础的方面，它为员工创造良好的工作环境，带给员工的非经济性的心理效用，让海信的“创造完美，服务社会”价值观念深入到每一个海信人的脑海中，这样的无形力量带来的收获绝对是无法计算的。
反馈系统，调整系统
反馈和调整是密不可分的，在海信的人力资源数据库建设与管理中也起着不可替代的作用，也许每一个海信人都在尽力适应自己所在的位子，但是不可否认，一个更加适合的位子对于每一个人，对于海信是更有利的，正是基于这样的目的，海信的人力资源部门开发了反馈系统和调整系统，对于人才的反馈，可以给他们更加合适的位置，比方说，一个只懂得技术的但是对管理又不是很了解的人来担任海信的CIO，会带来什么样的影响？那样他就把自己的工作重心转移到了技术而不是两者的结合，这样对于快速的，多变的经济发展中也许带给海信的是一个毁灭性的打击。反馈一些错误的信息，再进行调整是必不可少的。海信的反馈系
统不但要反馈员工的职位合适，是否需要调整；还要反馈薪酬的需求是否合适，是否合理，反馈出一个员工的需求，做出调整。不仅是系统的分析得出结论，还要根据高层的，广大员工的建议。这样子的人力资源管理才能给海信提供一个良好的舒适的有竞争性的环境。
人力资源政策
在企业的核心竞争力中，人力资源竞争力处于非常重要的位置，它是企业所独有的、长期形成并成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力。其含义包括：一是价值性，二是长期性，三是独特性。
海信人力资源政策中很重要的一项原则是，所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。
为了强化这种观念，首先利用各种途径（如每季度、年度的经济工作会议）给各公司老总及人力资源部人员灌输和强化人力资源共享的大局意识。其次，通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。第三，在集团内设计到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及到的公司都必须无条件的服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。在集团公司接受锻炼是必不可少的一环，因为只有在集团公司工作过才会更容易站在集团层面考虑问题。“具有大局观”被作为集团选拔干部的要求之一，如果不具备大局观，即使能力、技能、业绩再优秀，都不具备被提拔为干部的资格。6
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还有一点，HR的工作不是被动消极的而是在公司制定战略规划之时就积极参与，帮助公司制定相应的人力资源规划。为了作好战略参谋，人力资源部的负责人参与到了总裁办公会中，第一时间了解公司的战略规划，并在参与和讨论中很好的理解它们，最后使人力资源的各项业务能与战略紧密结合。海信在每一次新产业的战略调整刚萌芽阶段，人力资源部都能及时开始前期筹备－－人员的招募、储备、调配、培训、薪酬与绩效方案的设计等等。对公司人力资源管理的评价
1.海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。
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从企业管理的角度看，企业发展离不开人力资源、经济资源、信息资源这三种资源，有了优秀人力资源解决其他两种资源比较容易，但是要把其他两种资源转化人力资源却非常困难。因此，海信的第一战略就是人才战略。海信的人力资源管理上有着丰富的经验。
3. 集团员工11000余名，从事人力资源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。从事人力资源管理的队伍不是特别庞大，但是足够有效率，能够完成好人力资源的本职工作。7
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4.在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；
第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。海信的人力资源部角色定位很明确，使得工作上的展开，配合各个部门的工作总是最有效率的，做到最精致。一个好的人力资资源部门不是一个摆设，而是要切实的发挥自己的职责，这方面他们做的很好。
零库存的境界 背景：有一制造企业，新上市一系列产品。由于前期调研不是太充分或者说销售部门预测不太准确造成了工厂仓库和外部中转仓库存的积压。作为集团库控的管理者，为避免中转仓库存积压，被迫改变原有的普通铁路运输方式而采取紧急调货――铁路快运或汽车运输的方式来减少每次订货数量。但即便如此因为该系列的各产品也销售并不均匀，库控部门也不得不增加发货频率，如此一来物流费用较此之前有比较大幅度的增加。但来自工厂的态度却是，既然销售情况不是很好，我干脆就采取成品零库存，你要货了我再安排生产，这样工厂也就不会有库存方面的压力。可是工厂的做法会势必造成来自集团的订单不能及时处理。工厂所提到的零库存是否就是我们所说的“零库存”的做法呢？是否国内外的企业是否有人能做到“零库存”？ 什么是零库存？“零库存”概念可以追溯到20世纪60年代，日本丰田汽车公司实施全新的生产模式——JIT生产制，具体的管理手段包括：看板管理、单元化生产等技术，最终在生产过程中实现原材料和半成品的“零”积压，生产效率得到大大地提高。此后，在其他国家，“零库存”的概念逐渐延伸到原料供应、物流配送、产品销售等领域，成为企业降低库存成本的最佳策略。 零库存的优势和劣势在什么地方？ 零库存的优势在于，如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。 那零库存劣势又在哪里？ 企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢？否则为什么至今还有那么多人喜欢问零库存是什么？零库存是不是只是一种神话，可望不可及？ 从企业的经营环境分析，“零库存”只适用于相对较稳定的市场环境，而前面提到的企业并不符合实施零库存的要求，那样的做法只是牺牲市场反应时间来满足库存的需要，并不符合产品进一步推广的需要。面对现在多变的市场环境，小批量多批次的订单趋势、个性化需求、突发事件等因素都将引起需求的波动。此时，“零库存”虽然降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比“零库存”所带来的成本节约要多得多。目前作为“零库存”概念在汽车
主题：招标实务操作—海信案例分析 时间：2011-12-06 PM: 13:00—15:00 地点：通仪事业部办公室 参会人员：王总小王总方青兰甘泉张伟张大伟向邦登王在钦黄印（共 9人） 主持人：小王总 记录人：张伟 主题：招标实务操作-海信案例分析 小王总： 过去经历过2，3次，了解具体的流程，招投标法:对招投标的流程是有基本的约束和规 定的，不管是招标还是投标的都是一种法人，平时比较多的是一些政府机关都是以招标的形式来操作的。法律依据就是公平，公正，公开的，不管是用户还是供货单位都是自由的去竞争。无论是产品金额都是设定好的。 一：五种方式： 1）、公开招标：一般为政府采购中心或招标公司应用户要求在网上发布招标信息，有资格的投标人均可参与投标的采购方式。 适用范围：政府采购的主要方式，其具体数额标准，根据资金性质由中央、省、自治区、直辖市人民政府规定（一般事业单位总额超过5万元必须采用公开招标） 2）、邀请招标：采购单位邀请合意的几家供应商参与投标，不广泛公开采购信息的招标方式。 适用范围：采购设备存在特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的，金额不大（采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的）。 3）、竞争性谈判：采购单位自有资金采购并已确定意向供应商的采购方式。比方学校拿一部分学费出来买设备，用自有资金，面对面，或挨家报价，招标里面是一次报价，竞争性谈判是和客户面对面谈，可答疑，可互动，可二次，三次报价。 适用范围：公开招标流标；技术比较复杂；时间紧迫；不能确定标的价（可二次报价）。 4）、单一来源采购：采购单位事先已指定供应商的招标方式，采购行为只是走形式。高新单位，科研单位，以前已经采购过一批，从操作便利上，从规模上，是再次的补充。条件能经的起评判。比较紧急。 适用范围：紧急使用设备、独一无二的设备、重复采购时。 5）、询价：金额较小，采购单位可直接决定的采购方式。我们的客户大部分是属于询价的方式。 适用范围：采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目。 备注：在公开招标和邀请招标失败时，如用户要求可转为竞争性谈判方式。公开招标至少要三家以上的公司，才构成三家，如果只有两家，就构成废标，要交保质金，违标-违法的。让其他公司来帮忙不会出钱不会弄标书，投标的人也是自己安排，怎么做到合法，如果被抓到就会被列入黑名单评委是第三方的，专家库里挑，开标的时候，要注意细节。海信还有深圳计量院，天津的一家也是公开招标的，德赛类似于邀标还有竞争性谈判。 二：2.1 招标执行单位 自行招标：用自有资金采购的客户、采购一般由公司的采购部和审计部们组织。
战略管理课程设计 题目：联想集团战略分析报告 系别： 学生姓名： 专业： 班级： 学号：___ 成绩：
摘要 (4) 第一章联想集团概要 (5) 第一节联想集团简介 (5) 第二节联想集团的发展问题分析 (7) 第二章联想集团外部环境分析 (10) 第一节宏观环境分析 (10) 第二节行业环境分析 (11) 第三节外部因素：机会与威胁 (14) 第三章联想集团内部环境分析 (16) 第一节经营能力分析 (16) 第二节技术能力分析 (16) 第三节营销能力分析 (16) 第四节生产能力分析 (17) 第五节财务能力分析 (17) 第六节内部因素评价矩阵 (18) 第四章备选方案的提出与评价 (19) 第一节SWOT分析 (19) 第二节战略备选方案 (20) 第三节建议的战略方案 (21) 第五章联想发展战略建议 (23) 第一节总体战略 (23) 第二节发展战略 (24)
第三节职能战略--产品战略 (25) 第六章战略实施建议 (26) 总结： (27) 参考文献： (27)
摘要 本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。 1．项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。 2．战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。 我们认为，报告中的战略措施被正确地实施，必将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，
企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业：市场营销 班级：营09-1 姓名：赵旭 学号： 27 指导老师：张俊 经济与管理工程学院 20 年月日
目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 （一）外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 （二）....................................................错误!未定义书签。 （三）....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。
海信电器2019年财务分析综合报告海信电器2019年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为76,346.54万元，与2018年的60,535.65万元相比有较大增长，增长26.12%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 二、成本费用分析 2019年营业成本为2,797,874.92万元，与2018年的2,996,792.93万元相比有所下降，下降6.64%。2019年销售费用为360,545.34万元，与2018年的295,412.96万元相比有较大增长，增长22.05%。2019年尽管销售费用大幅度增长，但营业收入却呈下降趋势，表明企业市场销售形势不太理想，应当采取措施，调整产品结构、销售战略或销售队伍。2019年管理费用为57,820.32万元，与2018年的57,664.58万元相比变化不大，变化幅度为0.27%。2019年管理费用占营业收入的比例为1.7%，与2018年的1.64%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出水平正常。2019年财务费用为1,553.84万元，与2018年的8,992.86万元相比有较大幅度下降，下降82.72%。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，流动资产与营业收入都在下降，与2018年相比，资产结构没有明显的恶化或改善情况。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，海信电器2019年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 海信电器2019年的营业利润率为2.16%，总资产报酬率为2.66%，净资产收益率为5.10%，成本费用利润率为2.36%。企业实际投入到企业自身经营业务的资产为2,047,163.81万元，经营资产的收益率为3.60%，而 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
精品资料网（https://www.doczj.com/doc/4d17472676.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 海信：悉心演绎品牌价值─海信的战略性品牌管理透视 最近，正如“海信”给人们一贯的品牌联想一样，稳健、诚信甚至保守，海信没有对外做任何炒作式宣传，但通过当今中国第一强势财经媒体《中国经营报》，细心的人会发现海信品牌运作上的令人眼睛一亮的颤变：原先作为海信品牌形象代言人的e化的宁静不见了，变成了一个极其现代科技感的银色金属打扮的3D动漫人物，早先“创新就是生活”与“做新的，做好的”的品牌口号换成了“海信动情科技新生活”与“有爱科技也动情”，每每出现的企业宣传人物形象由原先普通的销售、服务与技术人员改成了清一色的一流前沿先锋式的顶级高科技专家，并且有名有姓还有个人故事，每人还有“爱心互动精彩一句话”，从“数位高清电视博士”张建萍、“创造海信智慧交通技术”的陈维强博士到来自索尼的“日籍PDP国际专家”小关信行、“视频显示技术博士”的刘卫东再到“把握海信变频技术终极趋势”的EMC专家史文伯与“海信CDMA之母”的杨文琳博士。。。。。。遍布了海信核心的主导产业。专业财经媒介，大开整版的篇幅，与IBM与惠普等国际品牌如出一辙、互为邻居，虚拟动漫形象人物与有血有肉的有形科技先锋相辉映，产品、技术与人物之间的无缝对接，突显的不仅仅浓重的领先的国际化的科技色彩，还处处流溢着爱心切切、情意绵绵、锐意创新的生活色彩。。。。。。细细看来，其实，这一切正沿袭着海信一贯的企业价值趋向与品牌管理思想，既塑造以“创新科技”为核心的企业的核心竞争力与品牌价值。可以说，这是海信拉响的又一次品牌创新交响曲的前奏。 大家知道，家电业是当今中国市场化程度最高、竞争最烈的行业，1995年，国内的家电品牌有200多个，而到了2000年仅剩下20多个，短短的5年时间品牌的淘汰率是90%，叁照国际经验，有人预测，2005年，国内家电品牌最终能生存下去的只有4─5家。可以说，家电市场的竞争最终是一场品牌的角逐。而历来崇尚创新的海信，在国内众多家电品牌因循守旧，徘徊在歧路之时，凭藉其内部积蓄的创新之力，完成了漂亮的“转身”，在互动电视、智慧变频、CDMA手机等领域业拓展出了一方全新的天地。2002年，海信集团实现的销售收入为161亿元，利税5.96亿元，净资产达到25.6亿，名列中国电子资讯百强企业的前十位。海信，业已成为国内首屈一指的一个走出了家电业“疏於内功、酣战价格”怪圈的、追求技术创新的“技术流”品牌。因此，不少专业人士还将“海信”誉为品牌的“模范生”与“中国的索尼”，甚至还预测未来留存的4-5家家电品牌，海信就在其中。在我看来，其成功在於找到了如何正确演绎品牌价值的策略。 可以说：作为一家典型的国营控股企业，海信与国内大多数企业一样，在品牌的建设与管理上，也存在一个从无意识到有意识，从自发到自觉的过程，从产品经营到品牌经营，从粗放的品牌经营到战略性品牌管理，海信，一直在进步，在创新，海信正凭藉自己一贯的稳健与创新的风格，从企业文化与人到产品开发与市场推广，在变与不变之间，悉心演绎着自己独特的且持续的品牌价值。 回顾一下海信品牌近10年的发展历史与策略演进过程，作为致力於打造本土强势个性品牌的我们，不禁为之欣喜，稳健的海信正在走上了一条品牌与销售齐头并进的良性发展道路，可以毫不夸张地说：海信，的确不失为本土品牌管理与运作上的一个典范，值得学习借鉴。 一、“海纳百川、信诚无限” 精品资料网（https://www.doczj.com/doc/4d17472676.html,）专业提供企管培训资料
联想与宏基的营销比较报告 （2001年4月）
清华大学经济治理学院 PMBA（0）2 班 市场营销学第10组 战颍、赵东明、王晓峰、李鹏、陈志兵、沙云飞
目录 联想与宏基的企业概况 (3) 联想与宏基的进展战略比较 (5) 联想与宏基的组织结构 (8) 联想与宏基的价值链 (9) 联想与宏基的企业文化 (10) 联想与宏基产品定位 (11) 联想与宏基的营销渠道 (13) 联想与宏基的价格策略 (15) 联想与宏基的销售促进 (16)
摘要 本报告用整体营销的观点，从多个方面对联想集团和宏基集团的营销战略进行了分析比较，内容包括两集团进展历史回忆，集团的进展战略，组织结构，价值链，企业文化，市场营销组合等方面。 联想集团概况： 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化进展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有职员10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；
联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具阻碍力的高科技公司。 联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整进展策略，提出了"打破应用瓶颈，促进信息产业进展"的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面进展信息服务业，积极开拓宽带业务，为进展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的预备。 目前，联想拥有差不多申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机等产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研
经典物流案例——海信的零库存管理 经典物流案例——海信的零库存管理 2010-07-02 17:46:08| 分类：默认分类|字号订阅2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。HP 咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其基础管理工作赞不绝口。他们说：找我们咨询的企业很多，包括海信的竞争对手。我在未接触海信之前，对海信的基础管理并不熟悉，尤其是仓库。到你们这里后，你们的仓库我有一个想不到－－只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。” 1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。 从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。这几年里，黑色家电－－海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电
的龙头老大－－科龙也终于融入海信的怀抱。也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。 海信的资金管理体系 海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。在肖建林没有出现之前，周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。周出身技术干部，登上海信的帅位后，出于经营的需要在1991年开始自学财务，“刚开始是他请教财务人员，学到后来是财务人员向他请教”。海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。比周更为保守的肖建林出现后，周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度，这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。 在海信的资金管理体系中，各子公司的总会计师对本公司的资金管理全权负责。各子公司资金占用的三大类储备资金占用、生产资金占用和产成品资金占用分别由采购副总经理、生产副总经理和销售副总经理担当，他们的薪资直接和指标的完成情况对应。在实际的管理过程中，采购部门、生产计划部门、销售部门是这些指标的中央管理部门，行使着副总经理赋予的权力。副总经理依托这些部门主持召开相关
［摘要］开展正确成功的市场营销是一个值得企业认真思量的问题,正确的市场定位、品牌营销战略、和塑造良好的品牌使产品在国际竞争中处于优势地位，是行业发展的实质。本文运用市场营销的基本理论(品牌营销、SWO、TSTP和战略聚类模型等等）对联想集团市场营销战略进行分析，来达到汲取成功经验、解决问题和优化对策的目的。 [关键词] 联想集团品牌营销战略聚类模型 一、联想集团简介 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年,联想集团收购IBM PC事业部；2013年,联想电脑销售量升居世界第一,成为全球最大的PC生产厂商.2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购.联想集团在2014年10月30日，被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团. 联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大，联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司；第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部和收购摩托罗拉开始国际化战略发展。（二）微观营销环境： 市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。 行业潜在新加入者的威胁： 新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场。这方面主要受到规模经济，渠道建设，预期的报复等因素的影响。 a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头，然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。 b 进入者的进入方式：新产品的出现,建立一个新的品牌。 c 潜在进入者的进入障碍：规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本，专利和技术。 (2）行业内竞争 各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对现有品牌的失望，行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险。 （3）替代品 中国进入WTO后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。（4）供应商讨价还价的能力 多数PC中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产。PC生产商议价能力强,但供应商多在国外,本地品牌有着明显优势。 购买商的讨价还价能力 a 顾客的讨价还价能力。
海信电器2020年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为34,279.8万元，与2019年三季度的22,560.8万元相比有较大增长，增长51.94%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在营业收入迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。 二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为981,932.91万元，与2019年三季度的 695,222.59万元相比有较大增长，增长41.24%。2020年三季度销售费用为91,315.82万元，与2019年三季度的92,067.6万元相比有所下降，下降 0.82%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度在销售费用下降的情况下营业收入却获得了较大幅度的增长，企业采取了非常成功的销售战略，营销效率显著提高。2020年三季度管理费用为15,100.6万元，与2019年三季度的14,507.54万元相比有所增长，增长4.09%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为1.3%，与2019年三季度的1.7%相比变化不大。管理费用与营业收入同步增长，销售利润有较大幅度上升，管理费用支出合理。2020年三季度财务费用为5,025.39万元，与2019年三季度的 3,503.39万元相比有较大增长，增长43.44%。 三、资产结构分析 2020年三季度存货占营业收入的比例明显下降。应收账款占营业收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长慢于营业收入增长，并且资产的盈利能力有所提高。与2019年三季度相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，海信电器2020年三季度是有现金支付能力的，其现金支付能力为1,122,140.05万元。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
经典营销案例海信引爆空调市场 营销案例分析【20XX年最新修订版】商业实战必备手册
20XX年3月1日，海信向北京市场推出了两款号称“工薪变频”的空调，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出1000多元，直逼同等功率的定速空调。片刻惊愕之后，消费者蜂拥而至，市场顷刻间被引爆。在北京，海信工薪变频空调日销售量达1000多台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。 多年来相对平静的市场就这样被炸开了，让空调巨头们怎么也不敢相信的是：一个第二梯队的空调厂家竟能掀起如此狂涛巨浪。看到消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面，它们再也沉不住气了：一些厂家认为3680元根本做不出变频空调，从而怀疑海信是在欺骗消费者或者炒作；也有个别厂家当即买下几台工薪变频带回总部检测，同时告诉经销商“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。千万先别进他们的货，否则要吃亏的。” 开始流行的说法是，这种变频空调是假的，它是由变频控制器加上定速压缩机制成的。这种说法对海信的杀伤力最大，对此，海信采取了两种对策：一是打出“明明白白我的心”整版报纸广告，广告内容一边写明所有变频空调都是采用日本变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名以示确认；二是在空调卖出之前现拆现装，以确认产品品质。 经销商们并没有得到其他厂家的答案，“假变频”的谣言不攻自破。其后紧接而来的流言是：“这只是二等变频”、“便宜没好货”。对此，海信又采取了两种措施：一是把所有零部件、原材料和列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告挂在售场，说明没有降质；二是刊登“空调好不好，关键看指标”的广告，以打消消费者的疑虑。 在巨大的价格反差、媒体追踪、各种攻击和反击的相互对质下，
联想集团案例分析
目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24
第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体
海信电器股票的投资分析报告 姓名:贾福星学号:2009016340 班级:09国本三系名:国贸 摘要 青岛海信电器股份有限公司[简称：海信电器]于1997年4月在上海证交所上市，股票代码:600060，上市时股本总额:27000万股，是国内著名的家电上市公司。截止2011年8月份，海信彩电的销售量、零售额占有率分别为16.14%、15.12%，高居行业第一位；海信液晶电视的销售量、零售额占有率分别为17.04%、16.11%，市场份额领先第二名3.5个百分点，海信已经连续八年占据着中国平板电视行业第一的位置；海信智能电视的销售量、零售额占有率达到20.3%、18.9%，在中国智能电视市场上遥遥领先。2011年半年度青岛海信电器股份有限公司总资产13，616，702，719.6812，494，043，169.428.99，所有者权益（或股东权益）为6，025，304，109.135，673，171，811.326.21。 本文从经济发展，电器行业，海信电器基本面分析，技术分析等多个角度对海信电器股票进行投资分析。 关键词：海信电器股票生命周期财务分析技术分析 我国经济发展情况及证券市场分析 我国宏观经济分析 2011年5月12日，中国人民银行决定自2011年5月18日起上调存款类金融机构人民币存款准备金率0.5个百分点。这是央行2011年以来第5次上调存款准备金率。另外，2011年央行分别于4 月6日及2 月8 日两次上调金融机构存贷款基准利率。与之相对的是，2011年3、4月国内CPI上涨5.4%，5月份CPI同比上涨5.5%。创32个月以来的新高。2011年1月和2月的CPI均以4.9%的较高速度上涨。这说明我国的通货压力是比较严重的。不断上调的利率增加了证券投资的成本，上市公司营运成本提高，业绩下降，导致了价格下降，现在上证指数徘徊在2700点左右就是明证。另外从需求来看，1-4月份城镇固定资产投资完成额62716亿元，同比增长25.4%，比前三个月累计增速加快0.4个百分点。我们认为，固定资产投资增速放缓的可能性较大，不过仍会处于“绿灯区”偏暖位置。4月份社会消费品零售总额为13649亿元，同比增长17.1%，较3月份回落0.3个百分点。社会消费品零售总额的小幅回落与CPI涨幅回落有关。我们认为，消费增长有可能减速，不过仍将在“绿灯区”运行。4月份，我国进出口总值为2999.5亿美元，同比增长25.9%。其中，出口额1556.9亿美元，同比增长29.9%，比上月下降5.9个百分点；进口额为1442.6亿美元，同比增长21.8%，比上月下降5.5个百分点；当月贸易顺差为114.3亿美元，我国对外贸易再次由逆差转为顺差，且顺差额逐步扩大。，我们认为，进出口运行将继续在“绿灯区”内运行。 我国证券市场分析 作为资本市场的核心，证券市场在我国的建立和发展始于改革开放初期。截至2011年，上海证券交易所已拥有884家上市公司，深圳证券交易已所拥有1223家上市公司，股票交易市场拥有的证券种类有：股票、基金、债券、权证。我国资本市场在短短十几年，达到了许多国家几十年甚至上百年才实现的规模，取得了不少成功经验；但也存在如下一些问题，严重制约了证券市场自身功能的发挥，阻碍了证券市场的健康发展。 这些问题主要是： 1.证券市场规模过小。
突袭进十强 案例背景 2000年，空调行业正处在高速增长阶段，市场前景很好，而且利润较彩电等其他家电要高，这就导致很多企业蜂拥而至，从而加剧了此行业的竞争。海信不仅建成全国最大的变频空调生产基地，而且在研发力量贮备上也已成熟。但是居高不下的价格，成为阻碍销售的瓶颈问题。而且海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，销售几年来没有很大突破，急需寻找一条“突围”之路。 成功策略 海信开始要寻找营销的突破口。决策层最后决定采用当年做“纯平”彩电的降价策略，而且效果要更好。1999年底，海信已经开始酝酿“突袭”行动，计划设计得颇为机密，在2000年3月1日行动开始前，知道内情的人只有几个。 根据2000年的空调市场分析及预测和企业自身的实际情况，依据“以技术为依托，以市场为导向，以价格为突破口”的指导思想，按时间顺序划分3个阶段，进行市场营销。3月1日～4月15日是第一阶段。以2000年新品KFR－2601GW／BP、KF－2601GW／BP变频空调为尖兵，以低于4000元的零售价为市场突破口，以北京市场为主战场，紧接着扩大到全国市场，用价格这个业界、新界及消费者敏感的话题为导火索，率先引爆2000年的中国空调市场，制造新闻界、商业界及消费者的关注点，从而形成注意力经济，使海信空调在2000年的空调市场中抢得先机，为2000年海信空调全年销售奠定一个坚实的基础，给海信空调一线销售人员鼓起精神与勇气。 4月16日～5月中旬是第二阶段。在全国三十余个市场基础较好的城市，举办“海信空调2000年高科技新品推介会”，在第一阶段已形成注意力的基础上，倡导海信“高技术、高质量、高水平服务”，进一步强化提高海信空调的品牌形象，用“技术质量、服务”所形成的品牌形象力推动市场，用灵活的销售手段抢占阵地。并在全国各区域以商场、专卖店为滩头阵地，以多种短小灵活的促销活动为尖刀，以及到位的安装为依托，以充足的货源为保证，为完成全年销售任务展开决战。并适时利用海信工薪变频系列空调的热销启用媒体大势宣传，全面提升海信空调品牌的美誉度。 5月中旬之后是计划中的第三阶段。经过前两个阶段的成功运作，海信变频空调在市场上声名鹊起，各大城市都涌起了一个淡季购买海信变频空调的热潮，以致于在7月以后，真正旺季来临之际，海信曾一度出现断货现象，因此在推广上没有更进一步的举措。但有关海信的新闻报道却贯穿整个2000年冷冻年度，“海信是本年度的最大赢家”已在业内成为共识。 策略效果 据2000年3月市场统计显示，海信位居市场有销售记录的63个品牌的第二名，总销售量10052台，零售量9028台，零售量比2月增长207．3％，比去年同期增长291．22％，累计比去年同期增长86．52％，上升幅度颇大，给海信空调带来良好的经济效益，并从一个名不见经传的三线品牌，迅速进入了中国空调十强行列。 案例点评 对家电而言，低价策略的杀伤力是非常强大的。但如何用好这把双刃剑，才
一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、
海信平板电视案例分析 一、远景与使命陈述 1.核心价值观海信的核心价值观：诚实、正直、务实、向上。海信的企业精神：敬人、 敬业、创新、高效。海信的用人观：求人、用人、育人、晋人、留人。 2.BHAG目标海信的技巧将是“小步快跑不停息、健康发展不犯错”：以芯片、画质 引擎、应用操作为产品核心能力，先攻美国、德国两大最难市场、稳定扩大亚洲、非洲成熟市场。未来三年，海信品牌要挤进世界三甲，占有率超过7%。 二、战略环境分析 （一）外部一般环境 1.政治环境国家支持电视产业的发展与创新，关键时刻扶持海信发展，给予补贴。例如 受益"家电下乡"，09年2月1日起，"家电下乡"在全国全面推广，海信集团包括彩电、手机、冰箱三大类合计75款产品中标。2009年初，十大重点产业调整和振兴规划的相继出台，特别是《电子信息产业调整和振兴规划》和《轻工业调整和振兴规划》的接连出台，极大提振了海信应对危机的信心。 2.经济环境平板电视行业市场容量巨大，同时竞争也在不断加剧。生产成本增加、行业 集中度进一步提高，大型平板电视企业之间并购整合与资本运作日趋频繁，国内优秀的平板电视企业越来越重视对行业市场的研究，特别是对产业发展环境何产品消费者的深入研究。正因为如此，一大批国内优秀的平板电视品牌迅速崛起，逐渐成为中国乃至全球电视行业中的翘楚。 3.社会文化环境居民教育程度与文化水平提高，审美要求提高，老版的CRT电视机大， 重，厚，既不方便，也不美观，不符合现代轻，薄的审美观念。 4.技术环境如今电子信息技术的革新日新月异，平板电视2003年进入市场，仅仅10 年的发展，就占据了90%的电视市场，平板电视的清晰度，厚度，对眼睛的保护度都在不断的提高，各企业也在不断的斥以巨资投入创新，获得自己品牌的专利。 （二）、行业竞争结构分析
海信电器2020年一季度财务分析综合报告海信电器2020年一季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年一季度实现利润为13,019.25万元，与2019年一季度的 6,757.25万元相比有较大增长，增长92.67%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 二、成本费用分析 2020年一季度营业成本为569,120.66万元，与2019年一季度的649,798.46万元相比有较大幅度下降，下降12.42%。2020年一季度销售费用为52,876.25万元，与2019年一季度的63,877.91万元相比有较大幅度下降，下降17.22%。2020年一季度在销售费用下降的同时营业收入也出现了较大幅度的下降，但营业利润却有所增长，企业销售活动的效率有所提高，但要注意营业收入下降所带来的不利影响。2020年一季度管理费用为11,126.98万元，与2019年一季度的11,891.99万元相比有较大幅度下降，下降6.43%。2020年一季度管理费用占营业收入的比例为1.65%，与2019年一季度的1.56%相比变化不大。企业在营业收入大幅度下降的同时有效控制了管理费用增长。本期财务费用为-1,587.34万元。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，流动资产下降慢于营业收入下降，资产的盈利能力下降，与2019年一季度相比，资产结构趋于恶化。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，海信电器2020年一季度是有现金支付能力的。企业财务费用小于0或缺乏利息支出数据，无法进行负债经营风险判断。 五、盈利能力分析 海信电器2020年一季度的营业利润率为2.13%，总资产报酬率为1.63%，净资产收益率为2.48%，成本费用利润率为2.05%。企业实际投入到企业自身经营业务的资产为1,923,345.01万元，经营资产的收益率为 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
房地 海信集团 Hisense 海信简介 1969年9月，海信的前身 青岛无线电二厂”成立，职工10余人，生产半导体收音机。1994 年，海信集团公司成立。 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，自成立来先后涉足家电、通讯、信息、 产、服务等领域。 海信坚持 高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌 ”的发展战略，以优化产业结构为 基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆 ，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、 通讯、信息为主导的3C 电子产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商 用空调系统计算机、 移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1610万台彩电、900 万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2006年海信实现销售收 入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。 目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器 （600060）和科龙电器（000921 ）两家在沪、 深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（ HiSense ）、科龙（Kelon ）和容 声（Ronshen ）三个中国驰名商标的企业集团。 海信电器股份有限公司 2001年荣获了首届全 国质量管理奖”,海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当 选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电 视首批获得国家出口免检资格。 海信拥有国家级企业技术中心， 建有国家一流的博士后科研工作站， 是全国高新技术企 业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列， 2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此 举打破了国外垄断的历史。目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、 欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等 100多个国家 和地区。 企业文化 核心理念 核心理念：创造完美，服务社会