管理工作的本质是通过他人完成工作

怎样做好标杆管理者怎样做好标杆管理者标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！行业中诸如排头兵、领头羊、领头雁等称谓，均是通过自身努力脱颖而出的优胜者，在群体中受到敬重，起到榜样的坐标和向导作用。

不但影响并培养着群体的正确价值取向和行为准则，也带领着群体朝向既定目标，由“一马当先”开创促成“万马奔腾”的壮观景象。

列宁说：“榜样的力量是无穷的。

”标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！一、标杆管理的概念和意义标杆，《现代汉语词典》的主要解释是喻学习的榜样，是某人、某物、某领域或某个企业团队值得学习推广的经验和做法。

标杆管理由美国施乐公司于1979年首创，是现代企业活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，具有巨大的实效性和广泛的适用性。

俗话说：“鸟随凤凰飞得远，人遇良才品质高”。

标杆管理是企业建立学习型组织的核心要求。

三人行必有我师。

对于企业来说，要想不断自我提升，取得成功，扬长避短、追求优秀、走向卓越的道理是相通的。

而进行标杆管理，不仅体现的是一种优秀，而更要成为一种被公认的优秀，面对优秀，比学赶帮超样样不可少，要优秀，就必须为优秀者所为，要卓越，就必须实实在在走卓越之路。

标杆管理是一种科学有效的管理方法。

目前，在各项建设和管理上，形式多样的标杆导向，发挥着不可替代的重要作用。

尤其是在企业管理中，标杆管理已经在国内外一些知名企业的生产经营和日常管理活动中等各个方面均得到广泛的应用，从理念上和战略上趋势亦更加重视标杆管理。

当然，对于大多数企业来说，标杆管理上还存在一些问题需要进一步探讨。

二、标杆管理中需要处理解决或存在的问题（一）标杆管理理念缺失。

许多企业只讲低头干活，组织内部相互不清楚自己的不足和缺点，也不明白别人的优势和长处，不能客观全面地正视自己和他人，由于认识不到位，整个企业的管理中，从决策到执行，上上下下，没有努力再提高的方向感，造成企业思想贫瘠、狭窄或懒散，这充分说明企业内部标杆管理理念的缺失。

管理工作是社会中不可或缺的一环，是组织成功与否的决定性因素之一。

本文《管理工作的本质》通过详细陈述管理工作的内涵和外延，深入探讨了管理工作的本质，这有助于我们更好地理解管理本质、提升管理素质和实践经验。

管理工作涉及领导、规划、组织、协调、控制等方面，在各个社会领域都有广泛的应用。

组织者必须掌握和运用有效的管理工具，以确保组织的顺利运转，达到提高效率和利润、实现愿景和扩大规模等目的。

然而，这一过程往往会遭遇各种挫折，例如来自员工、客户、市场和资本市场的压力。

如何在这些挑战中依然能够保持战略性与创造性的管理，是现代管理者必须面临和解决的问题。

本文对管理工作的本质进行了全方位和深度探讨。

作者认为，管理工作的本质在于领导艺术、组织科学和协调平衡的三元关系。

领导艺术是指管理者必须能够明确组织的愿景和目标、设定战略方针和指导方案，并以此指导下属行动。

组织科学是指管理者必须能够建立合理的组织结构和职责范围、协调和整合各个部门之间的协作，以便更好地实现组织目标。

协调平衡是指管理者必须解决不同员工之间、不同部门之间、不同管理层之间等各种矛盾，以便建立一个有序的、和谐的管理环境，实现协作与共赢。

通过对管理工作的本质进行深度的分析和探讨，我们可以得出以下结论。

管理工作的本质是要求管理者具备领导艺术、组织科学和协调平衡的能力，并在实际的工作中合理运用这些能力。

管理工作实现的关键是有效的沟通、强有力的领导、清晰的组织架构、公正的奖励制度和鼓励创新的文化氛围。

为了提高管理者能力和素养，我们应该进行实践经验的积累和个人能力的提升、不断学习和更新管理知识和技巧、加强对员工的关怀和沟通，以及更好地理解和适应企业文化、国家政策和市场脉搏。

文章中，作者通过丰富的理论知识和实践案例，深刻地阐述了管理工作的本质和关键因素。

尤其是在协调平衡这一方面，作者提供了丰富的解决方案，如清晰的沟通渠道、领导者的理解和支持、利益的平衡和创新文化建设等。

管理学一、试卷类型1、名词解释（25分）5个小题2、判断（20分）10个小题3、简答（40分）4个4、论述（15分）1个二、五大内容1、管理概述2、决策与计划3、组织4、领导5、控制三、各内容分述第一章、管理概述1、管理是人类各种活动中最重要的活动之一。

2、组织：是指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而组成的有机整体。

3、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。

4、管理工作的本质，就是从事管理的人通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。

5、管理就是决策决策贯穿于管理过程的始终6、协调：就是指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，以便于组织的整体目标得到顺利的实现。

7、技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

8、人际技能：指与处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力。

9、概念技能：能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决策的能力。

10、SWOT分析：常用的内外部环境综合分析技术，机会、威胁、优势、劣势分析法的简称。

第二章、决策与计划1、决策是管理的核心，对企业的主管人员来说，决策是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情。

2、决策：就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。

是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程3、决策的构成要素决策者：可以是单独的个人或组织群体的机构（如委员会）。

决策目标：决策行动所期望达到的成果和价值。

自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况和条件。

备选方案：可供选择的各种可行方案决策后果：决策行动所引起的变化和价值。

决策准则：选择方案所依据的原则和对待风险的态度。

4、评价决策工作有效性的主要标准：（1）决策的质量或合理性：即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。

管理工作的本质读后感《管理工作的本质》读后感。

《管理工作的本质》是一本极具启发性的书籍，它深刻地阐述了管理工作的本质和核心原则，为我们提供了一种全新的思考方式和管理理念。

通过阅读这本书，我深刻地认识到了管理工作的重要性和复杂性，也对自己的管理能力和思维方式有了更深刻的认识和反思。

在书中，作者首先明确了管理工作的本质是什么，他指出管理工作的本质是通过有效地组织和协调资源，实现组织的目标和使命。

管理工作的核心原则是激发员工的潜能，提高工作效率，创造更大的价值。

这一观点深刻地揭示了管理工作的真正意义，也为我们提供了一个全新的管理理念和思考框架。

在书中，作者还详细地分析了管理工作的核心要素和技巧，他指出管理者需要具备良好的沟通能力、协调能力、决策能力和领导能力。

管理者需要善于倾听员工的意见和建议，鼓励员工发挥自己的创造力和创新能力，激励员工积极参与团队合作，形成良好的工作氛围和团队文化。

这些要素和技巧对于提高管理效率和推动组织发展具有重要意义，也为我们提供了一种全新的管理思维和方法论。

通过阅读这本书，我对管理工作有了更深刻的认识和理解，也对自己的管理能力和思维方式有了更深刻的反思和提高。

我深刻地认识到管理工作不仅是一种技能和能力，更是一种责任和担当。

管理者需要善于倾听员工的意见和建议，激发员工的潜能，提高工作效率，创造更大的价值。

管理者需要具备良好的沟通能力、协调能力、决策能力和领导能力，也需要不断地学习和提高自己的管理能力和思维方式，以应对不断变化的市场环境和竞争压力。

在今后的工作中，我将继续深入学习和研究管理工作的本质和核心原则，不断提高自己的管理能力和思维方式，努力实现组织的目标和使命，为员工的发展和组织的发展做出更大的贡献。

同时，我也将积极倡导团队合作和共享文化，营造良好的工作氛围和团队文化，激发员工的潜能，提高工作效率，创造更大的价值。

相信通过不懈的努力和实践，我一定能够成为一名优秀的管理者，为组织的发展和员工的成长做出更大的贡献。

亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。

在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。

他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。

明茨伯格的思想亨利•明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。

组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。

明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。

明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。

目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。

这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。

同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。

随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。

文/徐非（北京大学光华管理学院）他迄今一共出版了十六本书和一百四十多篇文章，其中最具影响力的包括《管理工作的本质》(1973)，《组织的结构》(1979)，《组织内外的权力斗争》(1983)，《明茨伯格谈管理:人们的奇妙组织世界》(1989)，《战略过程》(1991)，《公司战略计划（大败局的分析）》(1993)《战略规划兴亡录》(1994)，《战略历险》(1998)，《管理者而非MBA》中译本(2004)、《明茨伯格管理进行时》中译本、《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》中译本、《领导》《管理工作的本质》(1973)《管理工作的本质》(又译《管理工作的本质》)于1973年出版，该书是以明茨伯格1968年完成的博士学位论文——《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理活动、角色和程序》以及其他相关文献为基础完成的。

《管理工作的本质》读后感3篇管理者做什么呢？这个问题并非一眼看上去那么简单。

正如这本书的概述部分引用的一段对话所提到的，管理者具体做了些什么“那很难讲”。

因此，本书旨在“替那些相信管理是一门科学的人得出一个有意义的管理者工作描述”，而明茨伯格便从“4+3+10”的组合这一视角为我们做了非常精彩的描述。

在第3章，明茨伯格归纳了所有管理者工作都具备的六大特征：一是工作量大，工作节奏快；二是活动短暂、多样、零碎；三是要求即时应对；四是注重口头沟通；五是管理者介于**和关系网之间；六是管理者的**与义务并存。

在第4章中，明茨伯格将自己对于5位首席执行官的实证研究与其他相关研究相结合，最终提出了一个经过研究和实证论证的、普遍适用于所有管理者的经典的管理者工作的10种基本角色。

根据人际关系、信息传递、决策制定这一对三类管理活动的划分，明茨伯格将这10种基本角色又分为三组：“名义**”、“联络官”、“**者”三种归入人际关系类角色，“**者”、“传播者”、“发言人”这三种归入信息传递类角色，而“创业者”、“故障排除者”、“资源调配者”、“谈判者”这四种则归入了决策制定类角色。

在书中明茨伯格特别提醒读者注意的是，这10种角色形成了一个格式塔，它们是一个整体。

管理者可以说是一个“投入-产出”系统，**和地位赋予他人际关系，从而给他带来投入，这些反过来又带来产出。

换句话说，正式**让管理者扮演“联络官”和“**者”角色，这些带来了扮演好信息传递角色和决策制定角色所需的关键信息。

需要说明的是，在这三类角色中，将所有管理工作结合在一起的是信息传递类角色，它将人际关系角色与决策制定角色联系在了一起。

人际关系角色保证信息的取得，而决策制定角色则最大程度地对前面获得的信息加以利用。

在第4章的结尾处，明茨伯格探讨了一个更具根本性的问题，那就是：为什么**需要管理者？在他看来，**需要管理者的参与，不仅是因为**系统本身的不完善以及环境不可预见的变化所致，还因为**需要一个正式的权威人物来完成一些基本的、常规性的义务。

管理工作的本质管理者要做什么 3种角色人人都
是管理者
管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

一、人际角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。

管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色：作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色。

领导者角色：管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

联络者角色：与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色。

二、信息角色
管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。

整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作；
监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。

传播者的角色：分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。

发言人的角色：把信息传递给单位
或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意。

三、决策角色
处理信息并得出结论。

管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。

企业家角色：对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会。

干扰对付者角色：处理组织运行过程中遇到的冲突或问题。

资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目。

谈判者角色：花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。

管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“”。

下面简略述说本人对于如何做好管理方面的一些心得：1．如何把握自己的角色。

作为一个管理者，如何管理自己的团队，如何将团队管理好，其中把握管理者的角色很重要。

也就是说，什么时候自己是个管理者，什么时候不是管理者的控制。

这是一个很难把握的度，一方面作为主管，在团队中要有自己的威信，但是另一方面，主管的威信过高，就会给组员造成很难接近的感觉，这往往很容易形成主管与组员之间缺乏交流，最终影响团队的执行力和协作。

我觉得在这方面，首先管理者必须把团队的概念理解透彻，把团队组员放第一位，因为没有团队组员，就没有团队。

其次，主管在团队面前是主管，在团队成员面前是朋友。

比如，在团队开会的时候，主管就是需要表现出主管的架势，说主管该说的话，做主管该做的事。

而在平时与组员沟通的时候，我们主管需要放下主管的身份，包括说话时候的语气等，都要向和朋友说话一样，有时候也可以开开玩笑，增加亲和力。

沟通这点很重要，一方面主管可以通过和团队成员的交流进一步了解团队成员，包括他们的性格等各方面的东西，另一方面，和团队成员建立了良好的关系，十分有利于我们开展团队工作。

2．如何和团队成员进行沟通？管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。

作为一名管理者，我们应做到亲近员工，了解员工的难处，与员工之间架起沟通的桥梁，对于员工要充满信任，要用人不疑，疑人不用。

重就重在这个“用”上，要用就用自己信任的，要信也就得真信，假信还不如不信。

3．批评与表扬：工作过程中肯定存在着好与坏，批评与表扬是作为团队管理者必不可少的工作。

从人的心理出发，谁都不愿意被批评，谁都希望被表扬。

那么，我们在批评与表扬的过程中就要考虑：如何表扬才能激发大家更大的斗志？如何批评才能不伤团队成员的士气，并且能从中学取教训，避免在以后的工作中再次出现。