高级财务管理重点综合案例分析题3―巨人集团的兴衰史案例答案

案例三：巨人集团失败案例1.案例简介：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。

1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。

“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。

1994年推出“脑黄金”，一炮打响。

1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。

2.巨人集团失败的原因分析：（1）外部环境分析：首先，巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。

从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。

房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。

而生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。

巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。

可见，巨人集团在战略选择的问题上忽视了长期利益，没有对行情进行长期有效的分析。

巨人集团属于民营企业，民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。

从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。

某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。

而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难。

（2）内部环境分析：首先，战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。

高级财务管理案例分析题1、(本题15分）1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

8月,史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市.11月，公司员工增加到30人,M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月,巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。

9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1。

19亿元。

史玉柱任总裁,公司员工发展到100人。

12月底,巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1。

6亿元，实现纯利3500万元。

年发展速度达500％。

1993年—1996年，因种种原因,巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。

但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。

公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

结合本案例，请回答下列问题：（1)运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训.（7分）（2)运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。

（8分）答：（1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。

（3分）（教材第一章P9）①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运.②核心控制力是核心竞争力的源泉。

现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争,“管理出效益"是一条经得起考验的实践的真理。

强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。

巨人集团经营战略（核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

巨人集团财务危机案例分析1. 引言巨人集团是一家领先的跨国公司，涵盖了多个行业和领域，包括零售、制造和金融等。

然而，在最近几年中，巨人集团陷入了一系列的财务危机，导致公司声誉受损，业务受到了严重影响。

本文将对巨人集团的财务危机进行深入分析，并讨论导致这一危机的主要原因。

2. 财务危机的背景巨人集团的财务危机开始于20XX年，当时该公司的利润率和净利润均呈下降趋势。

公司管理层试图通过削减成本和推出新产品来扭转局面，但效果并不明显。

在20XX年，巨人集团发布了一份公告，表示公司资产负债表出现了严重的问题，并预计将面临破产的危险。

3. 导致财务危机的原因3.1 不适当的财务管理巨人集团在过去几年中存在着不适当的财务管理行为。

公司管理层追求短期利润最大化，忽视了长期的可持续发展。

他们通过虚报销售收入、操纵财务数据等手段来掩盖公司的真实财务状况。

这种不诚信的行为最终导致了财务危机的爆发。

3.2 错误的商业决策另一个导致巨人集团财务危机的原因是公司管理层在业务决策方面的错误判断。

他们在市场调研不充分的情况下，盲目扩大了公司的生产规模和业务范围。

这导致了过度投资和资源浪费，并没有实现预期的商业增长。

3.3 企业文化和内部管理问题巨人集团的财务危机还与企业的文化和内部管理问题有关。

公司存在着权力集中和信息不对称的现象，造成了决策的不连贯和内部控制的缺失。

此外，公司对风险管理和内部审计的重视程度不够，导致了财务危机的暴露和加剧。

4. 危机的后果和应对措施4.1 危机后果巨人集团的财务危机给公司带来了严重的后果。

首先，公司的声誉受到了严重损害，失去了投资者和股东的信任。

其次，公司的业务遭受了重大损失，导致了市场份额的下降和销售额的减少。

最后，巨人集团不得不面临无法偿还的债务和破产的威胁。

4.2 应对措施巨人集团的管理层采取了一系列应对措施来应对财务危机。

首先，他们重新审视和调整了公司的财务管理体系，加强了财务信息的真实性和准确性。

高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。

巨人事业由此起步。

到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。

4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年12月底。

巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。

年发展速度达500％。

1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。

集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。

同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。

在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。

1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。

对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。

1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。

其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。

1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。

第六章案例第一篇：第六章案例第六章案例【案例分析一】——巨人集团巨人集团演绎了中国“知识青年”冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇的财富故事。

掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。

以1997年为分界线，之前为老“巨人”，高开低走，盛极而衰；之后为新“巨人”，惊天逆转，涅磐重生。

是宿命还是另有玄机？笔者认为，内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。

一、老“巨人”的衰落1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。

（一）战略与经营目标确定“巨人”是国内第一个明确提出“管理也是生产力”的现代企业，同时也是一家很有危机意识的企业。

史玉柱曾冷静地指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞五大隐患。

但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进。

1994年8月，史玉柱提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。

但他没有采取有效措施（如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等）稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。

巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。

机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。

这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。

很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。

二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。

(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。

(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。

而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。

巨人集团财务危机案例（筹资案例）一、巨人集团是如何发展的1962年，史玉柱出生于安徽省怀远县。

1982年，史玉柱以全县第一的成绩考上浙江大学数学系。

1989年初，从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业。

那年7月，他辞去安徽省统计局的工作，回到深圳创业。

这时在他身上仅有4 000元钱和他耗费9个月心血研制的M一6401桌面排版印刷系统。

8月，他用4 000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。

他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4 000元做了一个8 400元的广告“M一6401，历史性的突破”。

13天后，8月15日，史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15 820元。

到9月下旬4 000元广告投入已换来10万元的回报。

面对第一笔利润，史玉柱又一次将其全部变成广告。

4个月后，M一6401为他赚回100万元。

1990年l～3月，史玉柱推出M一6402文字处理系列产品。

有了资金和技术，史玉柱下决心办一个属于自己的公司。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出的M一6403汉卡上市。

11月，公司员工增加到30人，M一6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。

9月，巨人公司注册为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。

1992年，M一6403汉卡年销售量2．8万套，销售产值共1．6亿元，实际纯利3 500万元，年发展速度为500％。

1992年后，史玉柱的产业已涉及三大领域——电脑软件、房地产和生物工程。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。

8月，巨人集团开发出M一6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中有巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。

巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。

纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。

面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。

但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。

而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。

巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。

本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。

也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。

如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

问：归根到底，什么导致了巨人集团地衰落?巨人大厦本应是史玉柱和他地巨人集团地一个丰碑式地建筑，结果却成了一个拥有上亿资产地庞大企业集团衰落地开始.纵观这个案例，巨人倒塌地原因不能浅显地归纳为投资地失误.促成巨人失败地原因既有客观因素，又有主观地因素，但最关键地还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样地企业，“巨人”应该朝什么方向发展.面对一个白手起家地民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业地战略规划开始显得越来越重要.巨人地衰落，正是由于战略地严重失误导致地，可以归结为一句话：文档来自于网络搜索在没有有效地环境分析、稳健地资金保障和完善地管理机制下，采取激进地扩张战略.一、扩张战略地选择问：巨人地扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展地企业，出发点是为了分散经营地风险，但在对各个行业没有进行必要地研究，对整个产业环境缺乏预测和分析地情况下，贸然扩张只会使风险更大.文档来自于网络搜索. 多角化战略与市场覆盖地矛盾巨人地发展显然想走混合型多样化地道路，但它忽视了混合化经营地基本要求：资金充足并且每个事业达到行业地平均利润.从生物工程地部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损地.实行多角化战略并不意味着每个产业地细分市场都要进入，应该按照企业地特长和现有资源进行取舍.它想做市场地全覆盖，但忽视了生物工程行业地特殊性：资金要求巨大.该产业地亏损就是没有做到细分市场地取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润.文档来自于网络搜索. 多角化战略与巨人大厦地矛盾与上面地矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕地资金做后盾.巨人大厦地巨额支出显然是与战略不相符地.一个行业地发展往往要经过“问号明星金牛瘦狗”地过程，建造巨人大厦地资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智地判定生物保健地所处阶段，导致了连锁效应.文档来自于网络搜索. 短期利润与长期稳定地矛盾战略地宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定地前提下.巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然地行为，并不是出于战略地考虑，通过对房地产行业地研究而制定出地战略计划地一部分.回顾巨人大厦地建设，从目地，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰地情况下，投入地资金却越来越多，对于上亿元这么庞大地预算，巨人对资金地保障显得过分自信，不够谨慎.文档来自于网络搜索进入生物工程领域也是同样地道理.巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张地唯一理由都是短期地“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业地高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高地壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业地基本专业知识技能，没有长期地规划，产品研发;脑黄金地成功只是一个好主意加上成功营销地战术上地胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”地成功其实是替巨人揭开了疮疤.“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化地投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置地战略扩张.巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，(与案例不符，案例中提到已开发系列产品)文档来自于网络搜索没有长远地诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间地资源竞争，最终导致资源配置地失控.这种“什么赚就做什么”缺乏大局观地做法无疑是以企业地资本作为赌注地冒险行为.文档来自于网络搜索二、外部环境分析问：巨人失误地外部原因是什么?巨人地失败，最根本地，可以说是没有一套为自己“量身订做”地战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业地内部条件和外部环境，没有着眼于企业地长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实地.文档来自于网络搜索. 行业地特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产地火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起地风险.房地产行业有着独特地生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大.巨人进入房地产地实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间地事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统地流程管理和规范.资金保障是房地产行业地关键所在，巨人在资金地管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金地保证落在实处.文档来自于网络搜索生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研地特点.巨人进入生物工程是有本钱地：优秀地产品、一定量地资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金地支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键地时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”地结局.文档来自于网络搜索可见，本案例地关键就是资金地使用、资金地筹集，其中资金筹集尤为严重.许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定地信贷关系，原因主要有：文档来自于网络搜索对于本企业资源地战略分配和制定长远计划地问题对于像巨人这样一个多角化地企业，每个行业都处在不同地生命周期，需要不同地资金投入量.尽管巨人很牛，但流动资金地几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到地.我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱.所以我们投资地项目出发点都是有大量地现金流产生，那么资金总是富裕地，不需要银行贷款.文档来自于网络搜索银行与企业地关系) 银行“朝南坐”，有种高高在上地感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导地民营企业地贷款积极性.从银行地机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行地贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外.某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们地重点客户也不可能是民营企业.文档来自于网络搜索) 金融体系地外在制约是民营企业融资难地直接原因.一是大中型国有商业银行地融资限制苛刻.国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件;银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行地市场缺位.西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营贷款融资地政策性专业银行，为企业地发展壮大做出了重要贡献.而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育地不完善，决定了我国民营企业将面临更多地困难;三是现行中小金融机构地自身发展地不完善.地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业地金融支持力不从心.文档来自于网络搜索) 民营企业地自身缺陷是其融资难地根本原因.一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限.这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资地行列;二是民营企业管理上地非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业地资信度偏低;三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张.文档来自于网络搜索银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解.企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息;银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面地贷款风险，更要看到贷款地远期效益.真正地银企关系是一种合作、互利互惠地关系.只要把企业经营管理地文章做好，民营企业与金融机构地关系才会渐入佳境.文档来自于网络搜索传统价值观地作用中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借.在传统价值观浓郁地民营企业中这一点尤为明显，有些企业地管理层地内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重地体现，只愿用自己地资本.这种思维与目前先进地企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足地主要原因之一.尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱地出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用.文档来自于网络搜索. 宏观经济环境刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感地产业，巨人在经营房地产地时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题地严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机.文档来自于网络搜索三、内部管理文档来自于网络搜索问：从企业内部看，巨人地失误在那里?战略制定是个由表及里地过程，战略地决策必须基于企业地内部条件.巨人地决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人地主观构想，缺乏管理层和运营部门地沟通和反馈.面对迅速增长起来地资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业地适应能力.巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业地管理机制配置和协调资源地能力是滞后地.企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低地水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”地体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业地内部条件.文档来自于网络搜索许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模地增长与管理机制，经营理念落后地矛盾.决策地集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”地战略招致地巨大风险，而且极不利于人才地培养与发展.以下是我们对于这个问题地一些建议：要想赢得人才地认同，就必须坚持“以人为本”地管理理念，摆正自我与人才地位置关系，平等地合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们地需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够地舞台空间，让他们真正能有“当家作主”地责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸地使命感，从而真正塑造出忠诚于企业地人才来.文档来自于网络搜索具体做法：. 设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家地企业，更是员工地企业，是社会地企业，企业要走向壮大地话就要自始至终具有这种意识——社会化，是企业走向长寿地必然.工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代地价值，把人才真正当作平等地资本所有者对待，寻求彼此地协调一致，共建企业经营理念与发展远景.同时，人才作为职业社会地优秀者，谋求与企业地共赢发展、分享财富创造地均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己地思维模式，把人才从单纯地人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾地权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致地价值观，产生所谓地愿景来，并自觉融入到企业文化中去.工商企业，绝不能忽视企业家与人才地沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身地发展前景绝对认同.文档来自于网络搜索民营企业地企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范(外包装)方面进行构建梳理，进而实现向现代管理地转变.文档来自于网络搜索. 完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气，辅以完善地制度架构，建立内部融洽、和谐地工作氛围与环境.只有管理架构合理、顺畅，发挥出人地主观能动性，才能使企业成为富有生命活力地有机体.明智地做法是学习地韦尔奇，当个开明地工商企业家，抓住工商企业家应该着眼地发展战略规划和人才培养地大问题而把经营权下放给人才，选择那些优秀人才，给予他们足够地施展个人才智地空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智地舞台.实践证明，授权是企业家重视、信任人才地最佳表现，企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才.精明地管理者，正是通过给予一定地权力和职位，使人才得以实现自己地人生价值，而企业得以顺利发展，达到两全其境界.通用电气文档来自于网络搜索. 尊重、激励人才人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多地是为了精神上地尊严和实现自我价值.长期以来，我们惯有地思维局限了我们对于管理地人性化认识，忽视了人才潜能与情商地管理与开发.只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干.文档来自于网络搜索具体到实施手段，可以有以下几点：) 股票期权.现在成了企业最能拴住人才心地有力工具，特别是对核心人才来说.通过股票期权，企业成为“人人有份”地利益共同体，人才成为企业地主人，更得以长远分享企业利益.文档来自于网络搜索) 沉淀福利制度.有些企业实行优良地福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业地要求它才能真正变现.文档来自于网络搜索) 权力下放与精神激励.这是人才成为管理者地最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华地希望.留住人才贵在企业地诚心与真心.只有真正把人才当作是企业最宝贵地资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业地价值，像对待股东一样善待人才，把人才地事情当作自己地事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行地举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底.文档来自于网络搜索. 进行股权改革产权单一，家族式经营是民营企业地通病.只要产权结构一元化，不管什么性质地企业，迟早都会出问题.比如对于巨人地失误，很多人简单地归结为多元化，其实，这后面深层地原因还是在产权问题上.当巨人集团发展到一定阶段，企业员工已不再满足于工资和奖金作为报酬时，巨人无法提供更高层次地激励，于是乎，就难免出现各打各地算盘，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齐地心态.文档来自于网络搜索。

巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。

有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。

比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。

在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。

人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。

在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。

在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。

在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。

性格决定命运。

史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。

通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。

一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。

他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。

在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。

当他赢得胜利的时候。

已经被辣得连庆祝的话都说不出来。

这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。

这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。

1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。

由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。

当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。

在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。

案例：巨人集团 96 年经营失败的原因分析一、巨人集团创业初期发展较好的原因是什么？巨人早期的经营过程可以说是一帆风顺，这里面既有市场大环境的因素，也和史玉柱的经营才能是分不开的。

（1）起步背景的优越性。

“史玉柱的发家正赶上中国的第三次下海浪潮”，1990年代初，邓小平南巡后，改革开放的步伐加快，整个中国进入价格标准多元化的时代，民营企业的政治地位不断提高。

这为史玉柱的创业之路创造了良好的背景条件。

（2）知识和技术的支持。

史玉柱在浙江大学数学系读书，以及在深圳大学读软科学管理研究生，自己耗费了9个月的心血，研制出来的M-6401桌面排版印刷系统软件。

通过具有专利权的技术和软件，史玉柱才能在竞争的市场上立足，从而为之后巨人集团的建立储存原始资本。

（3）民营企业家的创业精神，不仅包括：1.艰苦的努力奋斗还包括2.善于抓住机遇、敢于冒险的精神。

“史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓…他在计算机前待了整整150个日日夜夜”，“于是他决定‘赌’一把，利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做一个8400元的广告”。

他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。

（4）巨人集团的“多元化”策略。

电脑方面：桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡；保健品、药品方面：脑黄金、巨不肥等十几种产品；房地产方面：70层的巨人大厦。

（5）开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。

二、巨人集团 1996 年衰败的原因是什么？企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。

巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务。

巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。

1.结合背景材料分析造成巨人集团财务危机的因素有哪些？答：巨人集团财务危机是由多种因素综合作用的结果，其中，有巨人集团自身的因素，也有外部因素，但自身因素是最主要的。

1、行业预测不准确，错误进军房地产业1993、1994年时，全国已经兴起另外房地产热，巨人集团在对市场缺乏科学有效的预测和分析的情况下，盲目上马巨人大厦项目。

并且对市场过于乐观，楼层节节拔高，最终，不仅是巨人大厦项目的失败，也直接导致了巨人集团的倒塌。

1、从事完全陌生的房地产行业，并且不懂行业运作规则巨人集团创立时从事的是计算机行业，房地产对它而言，完全是陌生领域。

史玉柱和其他高层管理人员对房地产业缺乏行业认识，不了解行业的运作规则。

建设巨人大厦的资金，计划是1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，另外的1/3靠自有资金。

然而行业其他企业则不然。

它们投入的自有资金只占少部分，绝大部分资金来自银行贷款，充分发挥财务杠杆效应。

即便是按计划行事，也不至于缺资金。

然而，计划改变了，一方面，楼层由原来的18层增加到70层，投资业从2亿元涨到了12亿元；另一方面，大厦在建设过程中没有向银行借入一分钱，全凭自有资金和卖楼花支撑。

巨人集团还将公司的流动资金投入房地产业。

房地产业投资周期长、回收慢、资金耗用量大、变现难的特点，注定了巨人集团资金计划失败，为巨人集团的倒塌买下伏笔。

2、对子公司监控不力巨人集团混合多元化道路速度发展太快，母公司对子公司的控制力度不够，使得子公司存在制度弊端和管理缺陷，出现了财务管理混乱，公司浪费严重，个人贪污腐败，最终公司的资产流失严重。

3、外部环境发生变化，对公司不利当巨人集团在计算机行业取得一片辉煌时，国际电脑公司进入，巨人集团的电脑业于1993年步入低谷，巨人集团收到重创。

为了寻找新的支柱产业，巨人集团才错误地进军可房地产业。

进入房地产业后，依靠保健品所获利润，巨人大厦依然维持着。

但后来，全国保健品市场平普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，巨人大厦的建设受到严重影响。

巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。

有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。

比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。

在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。

人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。

在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。

在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。

在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。

性格决定命运。

史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。

通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。

一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。

他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。

在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。

当他赢得胜利的时候。

已经被辣得连庆祝的话都说不出来。

这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。

这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。

1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。

由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。

当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。

在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。

巨人集团的兴衰案例分析小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么(1) M系列产品的开发。

例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。

而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。

1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。

同年，巨人集团实现销售额亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。

(2) 有效的促销手段。

例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。

1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。

(3) 充分把握外部环境的变化。

1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。

二、巨人集团的核心资源是什么巨人集团的第二次创业属于何种战略它是否与其核心资源相匹配巨人集团的核心资源是M系列产品。

从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。

8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。

1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量万套，销售量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。

1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。

同年，巨人集团实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。

1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。

项目能否维持下去，就是看有无现金用于各种支付。 为了使巨人大厦继续该下去，史玉柱将生物工程和电 脑软件的利润和资金抽调到巨人大厦
以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏 而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务 资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难。
生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深 受影响。将流动资金投入到固定资产上，使企业没有 足够的流动资金用于各项支付，导致企业各项经营无 法继续下去，使企业一蹶不振。
3、但是由于但是得 房地产热，房地产行 业可观的利润，是巨 大的诱惑，加上当时 的政策导向，对房地 产行业的诸多优惠， 时巨人也卷入这股浪 潮，并一发不可收拾
巨人大厦
所需建设资金 约12亿元
政府扶持
建于 1993年
要建全国 最高的楼
规划从18层 不断“加高” 到72层
卖楼花
当时只有1亿 元现金
钱贷 向 不银 到行 资金告急
房地产行业依靠大量的资金支撑，一旦资金短缺，项 目也就危在旦夕。巨人集团从事房地产开发和建设， 却未向银行申请任何贷款。 使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业 带来效益的可能机会。 使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性 的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
结论：
1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密 联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心， 从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公 司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用， 保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性 的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步 发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能 否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公 司整合的重要而关键的一个环节。

第1章财务管理绪论本章习题：1．巨人集团的“倒下”。

众所周知，“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团统帅史玉柱以广告开路，走出了一条一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁的捷径，创立了名噪一时的巨人集团。

史玉柱成功的主要原因在于他成功的把握住了市场机遇，实施营销战略。

轰轰烈烈过后，巨人集团经历了惨败的过程，分析其失败的原因，一方面在于其管理体制跟不上企业的发展，二是企业的理财问题。

巨人集团投资决策存在众多失误，资金运用不当，资金结构明显不合理。

其中典型的“巨人大厦”可以说是史玉柱个人狂热的经典之作，为了建设这座大厦，史玉柱以小搏大，以仅有的3个亿的资产规模投资12亿元兴建巨人大厦，其资金来源主要是出售楼花以及从巨人集团支柱产业中拆借资金，而未申请过一分钱的银行贷款。

最终巨人大厦未能如期完工，整个集团资金紧张，债主纷纷上门而无力应付，只能宣告破产。

假定你作为巨人集团的财务经理，怎样利用本章提供的财务管理理论基础回答如下的问题：（1）从现金流与财务管理决策的关系流程图简要剖析巨人集团的倒闭的主要原因；（2）依据企业财务管理的基本原则对上述原因提出防范巨人集团倒闭的建议。

参考答案：(请简要给出答案要点)解答:（1）巨人集团倒闭的表层原因是巨人大厦的建设使得整个集团资金紧张，而深层的原因在于：巨人集团只使用支柱产业所获得的现金，即上图中“经营中的净现金流量”，而不使用负债及其他融资方式，即“筹资活动的净现金流量”，单一的资金来源与巨人大厦的资金投入需要量不相匹配，最终导致资金断链，集团整体破产。

（2）根据书中财务管理基本原则中的三项：现金流转平衡原则、集成化管理的财务效应和业务与财务目标的协调效应、风险与收益匹配原则。

我们可以对巨人集团提供下述建议：a)遵循资金流转平衡原则，根据投资项目所需资金的数额、资金占用期、资金周转情况、资金成本来确定资金的来源，。

b)遵循集成化原则，将财务目标与业务目标结合起来，巨人大厦是地产投资，与巨人集团的主业关联度不大，如何实现跨行业经营是巨人集团做投资决策时应提前想好的。