第二章：绩效计划

第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。

绩效的三个维度是结果、过程和将来。

绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。

绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。

绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。

三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。

战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。

绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。

这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。

绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。

1．绩效计划与指标体系构建。

绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。

绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。

在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。

绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。

《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。

“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。

（2) “行为观”：绩效指行为和结果。

20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。

绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。

多维性:指绩效要从多个方面去考评。

动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。

二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。

1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。

绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。

23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

(P.8)绩效管理的特点：(p。

8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。

绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。

《绩效管理高级教程》考试题库及评分参考（2024年第1版）重要提示：1.由于时间紧迫，题干中部分表述可能不够“精确”，请各位老师在编制试题时予以优化2.根据学生的整体素质设置适当的分值和评分标准。

以确保考试结果能有较好的信度、效度和区分度。

3.对简单、分值低的题目，只答要点即给满分；对难度大、分值高的题目，要求有适当的解释说明。

第一章绩效管理要义【1】简述你对“结果论”、“行为论”和“综合论”绩效观的理解（6分）评分要点（意思相近即可，不强调表述上的完全一致）1.结果论的绩效观有利于提高工作业绩。

2.行为论的绩效观有利于促进客户服务、团结协作、组织公民行为等。

3.两者均重视，既有利于提高业绩，也有利于建立良好企业文化，促进企业实现动态管理。

【2】请简述绩效的多因性及其应用（15分）。

评分要点（意思相近即可，不强调表述上的完全一致）1.影响员工个人绩效的因素包括内因和外因两个方面。

内因主要包括：员工个人的知识和技能水平（简称“知能水平”），以及员工的个性、动机、价值观念等；外因包括员工所处的公司内外环境（如公司内部的激励机制，公司外部的社会文化氛围、主要竞争对手的情况等），以及员工所获得的机会多寡和个人运气的好坏。

2.面对绩效好的员工，经理人不应该简单地表扬（或奖励）了之，而是应该分析有什么好的经验和做法可以推广，从而使更多的员工都能够优秀起来；面对绩效差的员工，也不应该马上批评，而是要进一步分析工作是否安排得当，同事们是否支持配合，公司的激励机制是否科学公正等，进而对症下药，从系统的角度科学地解决员工绩效低下的问题。

【3】请简述绩效的多维性及其应用（15分）。

评分要点（意思相近即可，不强调表述上的完全一致）1.绩效的多维性是指：员工的工作绩效可以体现在多个方面，因此需要从多个角度或维度去进行分析和评价。

比较常见的评价维度有三个：（1）工作能力。

比如：战略把控能力、人际关系能力、专业技术方面的能力等。

第一章总则第一条为提高学校各部门工作效率，优化工作流程，激发员工工作积极性，确保学校各项工作目标的实现，特制定本制度。

第二条本制度适用于学校所有部门及其员工。

第三条绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以工作目标为导向，注重过程与结果的结合。

第二章绩效管理目标第四条通过绩效管理，确保各部门工作目标的完成，提升学校整体管理水平。

第五条提高员工工作满意度，增强团队凝聚力。

第六条优化工作流程，提高工作效率。

第三章绩效管理体系第七条绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个环节。

第四章绩效计划第八条绩效计划由各部门负责人根据学校年度工作计划和部门职责制定，经学校领导批准后执行。

第九条绩效计划应明确以下内容：1. 工作目标：明确各部门年度、季度和月度工作目标；2. 工作任务：细化具体工作内容，明确责任人和完成时间；3. 考核指标：设定可量化的考核指标，包括质量、数量、效率等；4. 考核标准：明确各项指标的考核标准。

第五章绩效实施第十条各部门负责人负责组织实施绩效计划，确保工作目标的实现。

第十一条员工应按照绩效计划的要求，认真履行职责，确保各项工作任务的完成。

第十二条各部门应定期召开绩效沟通会议，了解工作进展，协调解决问题。

第六章绩效评估第十三条绩效评估由学校人力资源部门负责组织实施。

第十四条绩效评估采取以下方式进行：1. 定量评估：根据绩效考核指标和标准，对员工的工作绩效进行量化评估；2. 定性评估：通过观察、访谈等方式，对员工的工作态度、团队协作等进行定性评估。

第十五条绩效评估结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

第七章绩效反馈第十六条学校人力资源部门将绩效评估结果及时反馈给各部门负责人和员工。

第十七条各部门负责人根据绩效反馈，与员工进行一对一沟通，分析工作亮点和不足，制定改进措施。

第八章绩效改进第十八条学校人力资源部门根据绩效评估结果，对绩效管理制度进行持续改进。

第十九条各部门根据绩效评估结果，制定部门内部绩效改进计划，提升工作效率。

龙湖物业绩效管理手册第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。

第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。

第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。

第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。

（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。

（三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。

（四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。

第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度；（二）审批集团绩效考核标准；（三）审批集团绩效考核目标；（四）对集团绩效考核指标进行评分；（五）审批集团绩效考核结果运用方案。

第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）编制和修订集团绩效考核标准。

董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二）提供历史绩效考核信息。

组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；（三）统计分析绩效考核信息。

第一章概论绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系.研究绩效问题必须考虑时间因素。

绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素.2。

多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效.在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面.3。

动态性-—绩效会随着时间的变化而发生变化.在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题.影响绩效的主要因素：1。

技能——指员工的工作技巧与能力水平.2. 激励。

3。

环境.4。

机会。

（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

绩效管理的特征：1. 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

（是最核心的目的）2。

绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

3. 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

（不仅强调绩效的结果,而且注重达成绩效目标的过程）绩效管理的目的：1. 战略目的。

2. 管理目的.（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工)3. 开发目的。

绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。

是人力资源管理中最具争议的环节.绩效管理系统模型系统指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。

企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统。

这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。

其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息;组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据.绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的,并随着时间不断变化的一个动态的过程.一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件： 1. 计划绩效-—在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议.绩效计划是绩效管理过程的起点。

****有限公司绩效考核管理规定第一章总则第一条为建立和完善公司的绩效管理体系，引导组织和员工行为，正确评价组织和员工绩效结果，建立有效的激励和约束机制，确保公司总体战略目标和年度经营计划的实现，特制订本办法。

第二条目的（一）通过层层分解公司年度总体目标，确保公司目标实现责任的传递与落实。

（二）确保员工个人目标与组织目标相匹配，促进组织整体目标的实现。

（三）促进各级管理人员与员工的沟通，巩固执行力文化，激励业绩达成。

（四）公平、客观地评价员工的工作业绩，为实现绩效奖金分配、奖惩的实施、培训与发展、及职业晋升等提供依据。

（五）促进员工能力和绩效的持续改进与提升。

第三条适用范围本办法适用于全体员工。

第四条总体流程绩效管理包括绩效计划制定、绩效监控辅导、绩效考核、绩效结果应用四个环节。

第五条周期研发项目绩效考核：绩效管理周期1年运营部门实行年度考核：绩效管理周期1年第六条绩效管理机构及职责分工（一）公司设薪酬绩效小组，是公司绩效管理的最高机构，由总经理任组长，高级管理员、人力资源部、财务部负责人任小组成员，主要负责：1）根据公司年度战略目标审核和批准管理层的年度绩效计划；2）审核和批准管理层年度绩效计划的调整；3）对管理层进行年度绩效考核评价；4）审核和批准全体员工的绩效结果应用方案；5）审核和批准公司的绩效考核管理制度及配套制度。

（二）中心的第一负责人对分管系统的绩效管理工作负有监督和指导责任，是分管系统绩效管理的第一责任人；（三）员工的直接上司是员工的考核人，员工的直接上司是绩效管理的主导者、实施者；负责：1）宣贯并分解战略目标，与员工共同制定绩效计划；2）跟踪员工绩效情况，提供辅导及必要的培训，帮助员工提升绩效水平；3）按时、客观、公正地展开绩效考核和反馈；4）根据考核结果提出奖惩建议等。

（四）员工对个人绩效负责，与直接上司共同制订个人绩效目标，积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质量完成。

优选资料第二章，绩效管理的理论基础1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次一般理论基础包括控制论，系统论，信息论直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。

优选资料3，直接理论基础。

一，工作分析工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息 的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即 制定职务说明和职务规范的系统过程，企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转 型期等时候进行工作分析比较恰当。

工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为：就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工 作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费， 就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A ，职位描述是绩效目标二技校指标的来源B ，职位的工作关系决定了绩效评估关系C ，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式二，目标管理理论目标管理的主要思想20 世纪 50 年代，彼得。

德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理 理论， 基本思想如下：A ，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指 导，并以此来保证企业总目标的实现B ，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同 的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C ，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企 业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

D ，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为 依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制E ，企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式 的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好目标管理有两个显著的特点；一是强调组织计划的系统性，而是降调目标制定过 程本身的激励性目标管理的过程典型的目标管理有如下 8 个步骤1， 制定组织的整体目标和战略信息论 20 世纪 20 年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念。