碧桂园全成本管理考核办法

碧桂园集团房产板块成本管理制度碧桂园集团房产板块成本管理季度考核办法目录1 考核目的 (3)2 考核原则 (3)3 考核依据 (3)4 适用范围 (3)5 考核内容 (3)6 考核指标及评分办法适用范围 (5)7 激励办法 (8)8 评审部门及流程 (8)9 其他事项： (8)1 考核目的1.1促进区域、项目不断提高成本管理水平。

1.2协助集团更好地进行目标导向、过程管理和成本分析等成本管理工作。

1.3促进成本的合理管控和有效节约，提升公司业绩。

2 考核原则2.1坚持公开、公平、公正的原则。

2.2坚持又好又快导向的原则。

2.3坚持业绩目标导向的原则。

3 考核依据3.1集团总裁签发的一级计划。

3.2经集团成本审核小组审核后的目标成本。

3.3项目编制经区域审核确认的项目动态成本、动态成本与目标成本的差异分析和其他专项成本管理资料（包括合约规划表、签证变更确认资料、合同价预算确认资料、动态成本编制底稿、结算成本分析报告等）。

4 适用范围4.1适用于集团下属所有区域、项目的成本排名、考评激励。

4.2一级计划范围内已动工且尚未竣工的苑区进行成本考核。

4.3尚未制定目标成本的项目暂不纳入成本管理考核范围。

5 考核内容项目一级计划范围内在建苑区的目标成本的制定和调整、合约规划的编制、动态成本的监控（包括已发生成本、已发生签证变更、合同价预算、待发生成本预估）、动态成本与目标成本的差异分析、结算成本总结分析等重点成本管理工作。

主要工作事项包括：5.1目标成本的制定项目申报目标成本，经区域审核后，报集团成本审核小组审批，并结合销售计划、税费预算等制定利润目标，报集团经营决策委员会终审。

5.2目标成本的调整项目发起目标成本调整申请，经区域审核后，报集团成本审核小组审批。

若目标成本不降低利润目标，由区域总终审后执行；若目标成本导致利润目标降低，需报集团经营决策委员批准后执行。

5.3合约规划的编制目标成本批复后，项目完成其合约签订计划的编制，并把集团审批的目标成本金额拆分到合约规划金额中，并按合约签订情况及时更新。

项目成本管控要求及注意事项成本管理部 符东升2019年12月全过程管理投资策划阶段过程管控阶段交楼阶段p前置成本可研策划，项目多位一体会前召开，尽职调查，前置风险管控；p多部门联动，客户成本敏感排序，做实成本适配，精准投放；p科学合理编制项目投资测算成本，重视项目责任成本包干。

p重视策划阶段方案落地，落实管理动作，提标需实现溢价，超支需制定整改措施；p重视成本优化及落地，结合《优化100条》持续优化，并跟踪落地情况，确保优化成效。

p管理预警及时整改落实；p严禁资料作假，保证成本数据真实性；p严格费用管理，避免转移支付；p控制无效成本；p及时处理交楼问题，实现完美交楼，避免群诉造成成本失控；p结算后评估，数据沉淀，完善数据库更新，指导投资测算，落实拿地竞争力。

科学策划，成本做准，确立经营目标贯彻成本意识，强化方案落实完美交楼，实现口碑相传，以终为始序号期区7类合同实际/预计全部完成结算时间结后评估区域内控完成时间1郑州碧桂园-二期2020-2-292020-4-292郑州中牟刘集碧桂园一期2020-4-12020-5-313郑州中牟学苑碧桂园-一期2020-4-12020-5-314新乡碧桂园凤凰湾二期2020-4-202020-6-195碧桂园．归德府项目-一期2020-5-12020-6-306碧桂园．应天府项目-一期2020-5-12020-6-307郑州荥阳碧桂园龙城-一期2020-5-302020-7-298新乡碧桂园．凤凰湾-一期2020-6-302020-8-299郑州碧桂园龙城-二期2020-10-302020-12-2910郑开碧桂园首期2020-11-152021-1-1411郑州经开区碧桂园一期2020-12-312021-3-12、合理制定招标计划、注意项目立项前提1、招、议标工作相关规定招标管理（1）总承包工程只允许与集团发文的白名单中的总包单位及执行经理议标；（2）对于其他专业工程，各片区每个季度至少有一单是以公开招标的形式定标；（3）桩基础工程（单独分包）必须以公开招标的形式定标；（4）一、二类工程，新单位原则上不建议议标。

2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》总则1.1集团成本分摊原则、提高目标成本和动态成本准确性，特编制本细则。

1.2分摊执行“谁受益谁承担、紧前不紧后”原则。

1.3本办法适用于集团总部、各区域和各项目公司。

第一条分摊依据说明2.1 占地面积：占地面积包括建筑物基底面积、绿地、道路等的面积，通常指红线内用地面积。

2.2 建筑面积：指按国家或地方相关管理文件和规则计算的物业建筑面积。

2.3 可售面积：指取得《商品房预售许可证》、可以进行销售的物业建筑面积。

第二条分摊原则3.1工程成本分摊3.1.1按照各业态的占地面积计算土地价款，再按照相应业态的地上建筑面积分摊。

3.1.2收费与前期工程费用：场地平整按占地面积、其余按照总建筑面积分摊；3.1.3建造成本建安成本：按照各业态单体实际的成本；社区管网：按照总建筑面积分摊；公共配套：按照地上可售面积分摊；工程其他：按照总建筑面积分摊；3.2非工程成本分摊3.2.1费用及税金：管理费用：按照各销售业态的可售建筑面积分摊；营销费用：按照各销售业态的销售收入进行分摊；税金（不含所得税）：按照各销售业态销售价格对应的税率计算；3.2.2所得税：按照销售业态的利润总额的固定比例计算；3.2.3其他成本：物业管理启动费：根据业态类型，按照建筑面积分摊。

第三条分摊细则4.1公配的成本分摊4.1.1有产权公建配套设施：定义：指规划报建中性质定位商业，且可以办理独立产权的建筑物。

包括酒店、大型医院、IB国际标准学校等。

分摊：其成本单独归集，不分摊至住宅和商铺。

但在计算成就共享等奖励之前区域和项目需以高于成本价处理此类资产。

否则需要调增成本。

酒店、IB国际学校等资产集团决定自持经营的除外。

4.1.2无产权公建配套设施：定义：指归全体业主所有或无偿移交政府相关部门的会所、业主活动用房、物管公司用房、架空层、道路桥梁、学校、菜市场等。

分摊：所有建造成本及土地成本均需分摊至住宅，按地上可售面积分摊。

碧桂园全面预算管理制度目录第一章总则 (2)第二章预算的管理机构 (7)第三章预算管理体系 (9)第四章预算的编制 (11)第五章预算的执行、调整 (18)第六章预算执行的控制 (19)第七章预算的分析、考核与奖惩 (20)第八章附则 (21)第一章总则第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。

第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。

第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义：1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任；2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。

通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。

第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。

第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。

2012 年度项目绩效管理指标说明及评定办法2012 年度项目绩效管理指标说明及评定办法2012 年度项目绩效管理指标说明及评定办法目录第一章指标设置原则 (3)第二章评分规则及考核指标设置 (4)2.1 五档递进内部平均法介绍 (4)2.2 项目公司各考核指标设置 (5)2.3 区域公司各考核指标设置 (6)第三章各考核指标说明及评定办法 (8)3.1 合同销售额（项目、区域） (8)3.2 净利润（项目、区域） (9)3.3 年资金回笼（占用）净额（不含土地开支）【项目、区域】 (10)3.4 计划节点完成率（项目、区域） (11)3.5 工程质量评定办法（项目、区域） (14)3.6 成本控制度（项目、区域） (15)3.7 人均效能（人均开发面积）【项目、区域】 (18)3.8 客户满意度（项目、区域） (19)第四章加减分项说明及评定办法 (21)4.1 新增土地储备（区域） (21)4.2 重大质量问题（项目、区域） (22)4.3 法务审计监察风险控制责任（项目、区域） (23)4.4 投诉（项目、区域） (24)第一章指标设置原则1.1 体现集团战略导向及年度工作主题1.2 与集团管控调整相结合，促进各区域、各项目“又快又好”发展即基于区域做实的原则，将各评价指标先直接评价到项目，汇总结果评价到区域，以促进区域协调推进各项目的开发和销售，为未来区域直接考核项目奠定基础。

1.3 体现公平性和内部竞争性对于易于通过预算控制的指标，采用实际值与预算值对比的方式，确定考核指标得分。

对于难于量化的考核指标，采用“项目内部排序，中值线性插入法”计算各指标得分，淡化目标值设定（主要是预算）中的主观因素，平衡由于预算的不准确及项目自身的差异造成的指标得分的差异和不公平性。

1.4 保持考核思路和指标的延续性结合往年的经营目标责任书的内容，保持一定的连续性，同时进行一定程度的优化。

第二章评分规则及考核指标设置2.1 五档递进内部平均法介绍1) 基于某考核指标，对集团所有项目进行打分和排序，并形成五档：⏹内部均值（P）：所有样本的平均数⏹内部较高值（P1）：高于内部均值的样本平均数⏹内部优秀值(P2)：高于内部较高值的样本平均数⏹内部较低值(P-1)：低于内部平均值的样本平均数⏹内部较差值(P-2)：低于内部较低值的样本平均数2) 如某项目某个考核指标得分为X，则：⏹当X=内部均值（P），或X≥预算值，则指标考核得分为90 分；⏹当X＞内部优秀值(P2)，则指标考核得分为120 分；⏹当X＜内部较差值(P-2)，则指标考核得分为60 分；⏹当内部较低值(P-2)＜X＜内部均值（P），则：指标得分Y=[30/（P-P-2）]*X + [60P-90P-2]/（P-P-2）；（按线性插值法计算）⏹当内部均值(P)＜X＜内部优秀值（P2），则指标得分Y=[30/（P2-P）]*X + [90P2-120P]/（P2-P）；（按线性插值法计算）3) 得分调整：若某项目得分高于90 分，但未完成当年预算，则最终考核分数降为90 分；若某项目考核得分低于90 分，但完成当年预算，则最终考核分数升至90 分。

大运营成本板块考核方案简介成本管理中心杨玉林2016年3月前言2016年是集团的大运营管理年，为实现“三完美一助力”的大运营工作落地，落实集团字【2016】007号《集团大运营综合评分管理及考核办法》，制定成本板块考核方案。

目录大运营成本板块考核指标大运营成本板块考核计分方法大运营成本板块考核结果应用123大运营成本板块考核指标大运营成本板块考核指标概览12类指标常规指标加减分项优秀新总包单位引入全成本、招标合约、工程造价、市政配套4大专业指标成本数据重大失误或虚假不合理招/议标违规签订合同进度款超比例支付及借款（占30%）加分项减分项优秀石材单位引入先进招标管理水平管理创新临电交楼的情况合同外新增成本土、石方工程违规操作越权行为全成本管理选取《碧桂园集团房产板块全成本管理季度考核办法》（集团字【047号】文）中与运营相关的重点指标进行评分。

本项得分分数=（指标1+指标2+指标3+指标4+指标5）*（25/50）指标说明评价标准指标1成本策划考核点：合规，基础分5分，1.成本策划正式会根据集团要求为开工前，结合实际情况最迟不得迟于开盘前，且正式会应在预备会召开后七天内召开：在开工前召开，得5分；开盘前、且在预备会后7天内召开，得4分；开盘前、但未在预备会后7天内召开，得3.5分；开盘后30天内、且在预备会后7天内召开，得2分；开盘后30天内、但未在预备会后7天内召开，得1.5分；开盘后3个月内召开的，得1分；开盘后3个月内未召开，得0分2.预备会会后1个工作日内成本策划预备会会议照片和《会议纪要》签字版（项目总、成本部负责人与区域分管成本副总裁或总裁助理）发集团，未按时完成扣1分；3.正式会/推进会后1个工作日内《重大事项及预警跟踪计划》、《会议纪要》签字（项目总、成本部负责人与区域分管成本副总裁或总裁助理）并发集团，未按时完成扣0.5分。

备注：开工时间根据《集团进度计划管理办法》确定的实际开工时间，由区域每月刷新到《项目信息表》定期报成本管理部。

附件1：碧桂园集团成本优化建议管理办法（2018年版）一、目的及意义为进一步提升集团成本竞争力，鼓励全体员工匠心精研、积极思考，提出成本优化建议，现由产品联合评估小组制定《碧桂园集团成本优化建议管理办法》，明确成本优化建议的提报、评审、立项、落实及奖罚机制。

二、适用范围及时期所有区域国内员工均可提报成本优化建议。

成本优化建议可随时提报。

各区域每半年须至少提报一例，即，每年1月1日-6月30日须至少提报一例，每年7月1日-12月31日须至少提报一例。

三、成本优化建议受理范围及评定标准（一）受理范围：针对我司现行的设计方案、材料设备选型、工艺工法等（不涉及管理优化）方面提出的成本优化建议。

（二）评定标准：1.具有价值，能够优化成本且带来经济效益。

2.具备可复制性及可推广性。

3.已有应用实例（在集团项目或同行项目均可，鼓励区域开展对标研究）或具备应用前景。

四、产品联合评估小组组织职责（一）产品联合评估小组组织架构总指挥：集团主席办、集团总裁办执行组长部门：设计系统、成本管理中心专家组员部门：财务资金中心、运营中心、工程管理中心、采购中心、营销中心、客户关系管理中心、物业服务公司、顺茵公司、信管中心、商管中心、创喜邦盛家居公司、现代筑美家居公司等。

（二）执行组长部门职责如下：1.执行组长部门统筹产品优化建议和成本优化建议的提报、复筛、评审、立项、落实及激励工作。

2.负责制定优化建议管理办法。

（三）专家组员部门职责如下：1.指定专家组员名单，专家组员由所属职能总经理任命并签发授权书，专家组员出具的专业意见即为所属职能专业意见，签字效力等同于所属职能总经理签字效力。

2.专家组员负责对优化建议进行专业评审，其中：（1）成本管理中心主责对优化建议进行经济性评审；（2）设计系统主责对优化建议中涉及设计的部分进行评审；（3）采购中心主责对优化建议中涉及材料设备选型部分进行评审；（4）工程管理中心主责对优化建议中涉及工程技术部分进行评审；（5）营销中心、客户关系管理中心、物业服务公司、顺茵公司、商管中心等单位根据优化建议内容视情况参与评审。