人力资源序列任职资格评审方案实施细则
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人力资源管理部岗评标准一、引言人力资源管理部是企业中至关重要的部门之一,负责招聘、培训、员工福利、绩效评估等人力资源管理活动。
为了确保部门的高效运作以及员工在工作中的良好体验,制定一套科学的岗评标准是非常重要的。
本文将探讨人力资源管理部岗评标准的制定。
二、背景分析人力资源管理部旨在协助企业吸引、保留和激励人才,为企业的长远发展提供支持。
为了确保人力资源管理部的高效运作,我们需要建立一套评估标准来衡量部门的绩效。
三、评估指标1. 招聘成果评估人力资源管理部的招聘成果可以从以下几个方面考虑:- 招聘流程是否高效,包括职位发布、简历筛选、面试安排等。
- 招聘通道是否多样化,包括招聘网站、猎头公司等渠道的利用情况。
- 招聘质量是否高,包括新员工的能力评估和适应情况。
2. 培训效果评估人力资源管理部的培训效果可以从以下几个方面考虑:- 培训计划的制定是否符合企业的需求。
- 培训课程的内容是否与岗位要求匹配。
- 培训方式是否多样化,包括面对面培训、在线培训等。
3. 绩效评估制度评估人力资源管理部的绩效评估制度可以从以下几个方面考虑:- 绩效评估指标的设定是否与岗位职责相符。
- 绩效评估的流程是否公平公正,是否充分征求员工的意见。
- 绩效评估结果的运用是否合理,包括员工晋升、薪资调整等方面的决策。
4. 员工福利管理评估人力资源管理部的员工福利管理可以从以下几个方面考虑:- 员工福利政策的制定是否完善,包括薪资、福利、奖励等方面。
- 员工福利的沟通和执行是否到位。
- 员工对福利政策的满意度是否高。
四、评估方法为了确保评估的科学性和客观性,我们可以采用以下方法:1. 定量评估:结合统计数据和指标,量化人力资源管理部的绩效。
2. 定性评估:通过员工满意度调查或领导评价等方式,获取主观评估结果。
五、改进措施根据评估结果,我们可以采取以下改进措施:1. 针对招聘成果差的情况,可以优化招聘流程,提高招聘渠道的多样性。
2. 针对培训效果差的情况,可以提高培训课程的质量和实用性。
公司任职资格评审制度 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】任职资格评审制度8.1.目的与原则第一条岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度,提升各岗位员工的任职能力,保证公司整体经营目标的实现。
第二条公司对员工的任职资格评定遵循以下原则:1)公正性原则:公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位所需素质的做出评定,评定不受任何非客观因素的影响;2)公开性原则:任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行;3)公平性原则:任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进行,而非与其他被评定人对比进行。
4)客观性原则:用事实说话,切忌主观武断,缺乏事实依据8.2.评定者与组织者第三条任职资格评定者1)新应聘者、转正员工任职资格由人力资源部门协同用人部门负责人共同完成;2)基层员工由其直接业务主管或部门负责人进行资格评定;3)业务主管任职资格由部门负责人进行资格评定;4)部门负责人任职资格由公司分管该部门的高层领导进行评定;5)公司CEO以下高层领导任职资格由总部CEO办公会进行评定。
第四条任职资格评定的组织者为公司人力资源部门。
8.3.岗位任职资格评审标准第五条新聘员工任职资格标准参见《第二章招聘》及《第三章试用期员工管理》。
第六条正式员工任职资格标准按公司规定的业绩指标和态度考评指标、能力考评指标标准。
8.4.任职资格年度评定程序第七条人力资源部门将组织各部门对各岗位的任职资格进行年度评定。
第八条人力资源部门在每年年度考核成绩统计完成后一周内将岗位任职资格评定表下发给各部门负责人;第九条任职资格的评定将以各岗位业绩及态度与能力的考核为基础进行(业绩及态度能力的考核参见《绩效考核手册》);第十条各岗位员工任职资格由其直接主管或经理评定;第十一条评定人在完成评定后,将评定结果交于被评定人确认,如有部门内不能解决的问题提交人力资源部门进入复议程序;第十二条岗位任职资格的评定在次年1月30号前完成并提交人力资源部门;第十三条人力资源部门对各部门提交的评定进行整理;第十四条人力资源部门将调研其间接上级、同部门员工、业务关联部门以及评定人对评定结果进行重新审核;第十五条重新审核的结果如与初次评定结果不符者交由公司薪酬考核委员会处理;第十六条整个复议过程将在2周内结束。
人力资源序列任职资格评审方案实施细则2010 年人力资源序列任职资格评审实施细则一、目的和目标1. 通过任职资格评审〜让员工了解人力资源序列的专业发展路径〜各级能力要求、自身能力现状〜制定举措提升专业能力。
2. 分析人力资源序列人员结构、能力现状〜为人才合理配置、培养与发展、资源配置及计划提供工具方法及结果依据,3. 根据职位层级制定合理的工薪体系〜激励优秀员工〜保留专业人才。
二、评估对象全体股份公司从事人力资源序列岗位的正式员工, 含劳务派遣人员,必须参加〜非人力资源序列员工也可以报名参评。
参评人员分为二类:第一类: 初次参评〜即从未参加过任职资格评审、符合参评条件但尚未取得专业职级的员工, ,、2010年1月1日前入职员工〜必须参加2010年任职资格评审〜从2011年起〜公司将严格按照“逐级逐阶”原则审核申报资格〜不允许跨级申报,2、2010年1月1日后入职员工包括:试用期新员工、已经转正但到岗不足6个月的员工、跨序列调入并在人力资源序列累计工作不足6 个月的员工〜建议不参加今年评审〜但须参加2011 年评审〜具体为新入职员工在三个月后进行转正定阶〜一年后参评职阶所在职级任职资格评审〜不允许跨级申报。
第二类:职级,而非职阶,晋升〜即已取得专业职级〜2010年符合晋升条件准备晋升的员工。
三、人力资源序列职级划分、专业方向、胜任力模型1 、职级划分与专业方向方向专业方向人力资员工关系招聘调培训与组织发薪酬福人力资源职级源综合, 含企业配培养展* 利信息化文化,初级? 中级? 高级? ? ? ? ? ? ? 专家? ? ? ? ? ? ?* 组织发展在高级以下可分为二个子方向:组织发展--- 任职管理方向组织发展--- 绩效管理方向2、人力资源序列《胜任力模型和角色说明书》, 见附件,四、参评条件1、工作经验及绩效要求申报类级别专业工作年限要求上年度绩效评估结果别专家6年以上专业工作经验09年度B+及以上高级4年以上专业工作经验09年度B+及以上初次参中级2年以上专业工作经验09年度B及以上评初级0-2 年专业工作经验——职级晋任职资格有效且职阶为第三阶, 任职资格等级为初级除外, 升2、工作经验要求及相应专业成果要求方向等级工作经验要求专业成果/ 要求全面负责过所在机构人力资源管理工作至各种专项工作文档, 少3年以上,梳理并建立过内部人力资源相各项机构制度、流程文档, 关制度文档和流程体系, 在薪酬、招聘、绩薪酬、招聘、绩效任一模块高级效等任一模块达到了模块高级方向的工作专业方向成果对应文档, 高级经验要求, 已建立本机构所在区域的外部政政府关系网络图, 府关系网络, 制定并实施过能有效鼓舞员工文化活动策划案及宣传周刊及投士气的各种文化活动和宣传周刊。
任职资格标准实施方案任职资格标准实施方案一、概述任职资格标准实施方案旨在规范和明确岗位任职所需的资格条件,确保选拔任用工作的公平、公正和科学。
本方案适用于公司内外部选拔的各级岗位。
二、实施流程1. 需求调研:根据岗位需求和所属部门的工作要求,确定任职资格标准的制定需求。
由相关岗位负责人提交需求调研报告,并汇总相关资料。
2. 制定标准:基于需求调研结果和相关岗位的特点,由人力资源部门组织编写任职资格标准文档。
标准文档包括任职资格的基本要求、工作经验、学历背景、专业技能等方面。
3. 内部评审:完成标准文档后,由人力资源部门组织内部评审。
评审要求评审人员具有丰富的招聘经验和相关背景知识。
评审意见将作为补充和修订标准文档的基础。
4. 外部咨询:如果需要,可以邀请外部专家或机构进行咨询,以确保标准的公正性和科学性。
5. 审批发布:标准文档经过内部评审和外部咨询之后,由人力资源部门提交公司高层审批,并在公司内部进行宣传和发布。
三、实施要点1. 公平原则:任职资格标准制定要坚持公平原则,避免内容过于主观或具有歧视性。
2. 透明公开:任职资格标准应当向拟选拔人员公开,并及时更新公告,确保公平竞争。
3. 配套措施:制定任职资格标准的同时,应当配套制定招聘流程和评价体系,以确保标准的有效贯彻落实。
4. 阶段性评估:根据实际需要,对任职资格标准的实施效果进行定期评估,对不符合实际需要的标准及时调整和修订。
四、交流沟通1. 内部沟通:人力资源部门应当与相关岗位负责人进行沟通,了解岗位需求和特点,并及时向其反馈标准制定的进展情况。
2. 外部沟通:在制定任职资格标准过程中,可以与公司内外的专家或机构进行沟通和交流,收集相关意见和建议。
3. 反馈机制:对于岗位负责人、拟选拔人员和员工对标准制定的疑问和建议,应当保持及时的反馈机制和沟通渠道。
五、监督与检查1. 内部监督:人力资源部门应当建立岗位任职资格标准的内部监督机制,对标准的实施进行监督和检查。
企业任职资格评审实施方案一、背景。
随着社会的不断发展,企业对于人才的需求越来越大,而如何评审候选人的任职资格,成为了企业人力资源管理中的重要环节。
因此,制定一套科学、合理的企业任职资格评审实施方案显得尤为重要。
二、评审标准。
1. 教育背景,候选人的学历、专业是否符合岗位要求。
2. 工作经验,候选人的工作经历是否与岗位相关,是否具备相应的工作经验。
3. 专业技能,候选人是否具备所需的专业技能和知识。
4. 综合素质,候选人的沟通能力、团队合作能力、抗压能力等综合素质。
5. 个人品德,候选人的诚信、责任心、正直等个人品德。
三、评审流程。
1. 提交简历,候选人首先需要提交个人简历,包括个人基本信息、教育背景、工作经历等。
2. 笔试面试,初步筛选后,候选人需要进行笔试和面试,测试其专业知识和综合素质。
3. 资格审核,对通过笔试面试的候选人进行资格审核,核实其学历、工作经验等情况。
4. 终面评审,最终候选人需要参加终面评审,由公司高层领导进行综合评定。
四、评审要求。
1. 公平公正,评审过程中要做到公平公正,不偏袒任何候选人。
2. 严格标准,评审标准要严格执行,确保候选人符合岗位要求。
3. 保密性,评审过程中的个人信息要做到保密,不得外泄。
4. 及时反馈,对于未通过评审的候选人要及时给予反馈,并告知不合格的原因。
五、评审结果。
1. 通过,符合岗位要求的候选人将被录用,并进行培训。
2. 未通过,未通过评审的候选人将被告知不合格的原因,并可以根据情况进行再次申请。
六、总结。
企业任职资格评审实施方案的制定,对于企业的人才选拔和管理具有重要意义。
通过科学的评审流程和严格的评审标准,可以筛选出适合岗位的优秀人才,为企业的发展提供有力支持。
同时,评审过程中也要做到公平公正,保护候选人的合法权益,为企业营造良好的人才选拔环境。
某公司岗位任职资格标准(人力资源序列)
目录
一、工作标准 (3)
工作单元一:薪酬福利 (3)
工作单元二:绩效管理 (7)
工作单元三:人力资源规划 (11)
工作单元四:岗位及用工管理 (13)
工作单元五:培训与员工发展 (20)
工作单元六:干部管理 (23)
工作单元七:组织架构管理 (25)
二、各层级与任职资格的关系 (26)
1、各层级与知识、技能标准的关系表 (26)
2、各层级与知识、技能标准掌握程度的关系表 (26)
3、各岗位与工作标准的关系表 (27)
一、工作标准
工作单元一:薪酬福利
工作单元二:绩效管理
工作单元三:人力资源规划
工作单元四:岗位及用工管理
工作单元五:培训与员工发展
工作单元六:干部管理
工作单元七:组织架构管理
二、各层级与任职资格的关系
1、各层级与知识、技能标准的关系表
2、各层级与知识、技能标准掌握程度的关系表
3、各岗位与工作标准的关系表。
目录第一章总则 (3)第二章任职资格等级获取方式 (3)第三章认证结果的应用 (5)第四章认证总结和改进 (6)第五章附则 (7)第一章总则第一条目的为规范公司员工任职资格等级认证(以下简称“认证”)与任职资格等级日常管理,明确组织权限,帮助各级管理者牵引员工发展,保证认证有序、客观、公正,特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用公司全体员工。
第三条术语解释认证是对人才能力成长的内部认定与激励,也是对人才培养效果的检验,其根本目的在于通过任职资格标准牵引人才任职能力的成长,实现“人岗匹配”。
第四条认证原则(一)文化导向:模范践行核心价值观是员工提出认证申请的前提条件。
(二)绩效导向:绩效优秀是提出认证申请的基本前提。
鼓励员工突破性的成长,只要绩效足够优秀或为公司做出突出贡献,就可以按照规则提出破格申报。
(三)结果导向:员工列举自己工作成果(证据)来证明自己的任职能力。
(四)能上能下原则:打破任职资格等级终身制,坚持任职资格等级复核制,绩效低的员工坚决降级。
第二章任职资格等级获取方式第五条任职资格获取的三种方式(一)认定:任职资格认定适用于试用期满合格的应届生招聘人员,社会招聘人员或公司内部从其他岗位转岗的人员(适用任职资格一级)。
(二)暂定:任职资格认定适用于试用期满合格的社招人员,由人力资源组统筹,业务部门结合招聘的具体职位与任职资格标准(或任职资格等级暂定参照表),提出暂时确定的员工任职资格等级(适用任职资格二、三级),在公司下一个认证周期,须参加公司统一认证,确定任职资格等级。
(三)评定:员工符合申报条件,参加任职资格评定,获得任职资格等级。
第六条任职资格评定(一)评定时间评定每年进行一次,在年度绩效考核结束之后启动。
(二)评定流程评定流程对任职资格评定的程序及职责进行了明确,具体见(附件4任职资格评定流程)(三)评定条件满足申请任职资格标准职位类的基本条件要求。
原则上,认证申请必须在统一职业类通道内进行,如涉及到跨职业类申请,则申请认证的任职资格等级不高于当前职业类的任职资格等级(跨职业类申请不允许破格认证申请)。
贵州中烟工业有限公司遵义卷烟厂任职资格标准体系文件(人力资源子序列)人力资源科2019年10月目录一、层级对应 (3)二、角色定义 (3)三、基本任职条件 (4)四、知识及技能标准 (5)4.1、通用基础知识 (5)4.2、通用基础技能 (6)4.3、专业知识与技能 (8)五、行为标准 (11)5.1、任职资格等级与知识技能对应关系 (11)5.2、薪酬福利 (11)5.3、绩效管理 (14)5.4、人力资源规划 (17)5.5、岗位及用工管理 (18)5.6、培训与员工发展 (23)5.7、干部管理 (25)5.8、组织架构管理 (27)六、素质能力标准 (27)七、价值贡献标准 (28)八、认证标准 (1)晋级认证 (1)在级认证 (1)人力资源子序列任职资格标准体系一、层级对应二、角色定义三、基本任职条件四、知识及技能标准4.1、通用基础知识4.2、通用基础技能4.3、专业知识与技能五、行为标准5.1、任职资格等级与知识技能对应关系5.2、薪酬福利5.3、绩效管理5.4、人力资源规划5.5、岗位及用工管理5.6、培训与员工发展5.7、干部管理5.8、组织架构管理六、素质能力标准七、价值贡献标准八、认证标准晋级认证(1)任职基本条件达到最低标准。
(2)行为认证符合标准。
(3)价值贡献达到最低标准。
(4)认证方式一:笔试+面试+民主测评+价值贡献积分。
其中笔试占比20%,面试占比20%,民主测评占比20%,价值贡献占比40%。
总分不得低于60分。
分数从高到低进行录取。
如分数相同,则按照价值贡献分进行排序;如价值贡献分相同,则按照民主测评分排序;如民主测评分相同,则按照面试分进行排序;如面试分相同,则按照笔试分进行排序;如所有分数都相同,则由公司领导进行最终决策。
(5)认证方式二:面试+民主测评+价值贡献积分。
其中面试占比30%,民主测评占比30%,价值贡献占比40%。
总分不得低于60分。
分数从高到低进行录取。
浙江吉利控股集团有限公司企业标准0002WAa20120205浙江吉利控股集团有限公司任职资格认证实施细则浙江吉利控股集团有限公司2012-02-06发布 2012-02-06实施浙江吉利控股集团任职资格认证实施细则1目的为体现“尊重人、成就人、幸福人”的人力资源文化,提升队伍的专业化与职业化水平,强化内部的人才竞争机制,促进人力资源的合理开发与利用,构建科学、合理的内部员工职业发展体系,根据《浙江吉利控股集团员工职业发展管理制度》,特制定本办法。
2原则坚持以业绩为导向,以行为为标准;坚持专业化分类评价,集团化分层管理;坚持能上能下原则;坚持公开、公平、公正原则。
3适用范围本办法适用于吉利控股集团所有专业类岗位的正式员工,不包括见习生。
4职责分工品牌公司/一级子公司人力资源部负责所属公司专业人员任职资格的初评定的组织实施,人力资源部及业务主管部门负责P2层级及以下人员的任职资格认证、审批、公示、申诉处理及发布,认证结果报集团人力资源部备案。
集团人力资源部负责P3层级及以上人员的任职资格复评组织实施,所在族群职业发展专业委员会负责P3层级及以上人员的任职资格认证、审批、公示及申诉处理,并聘任发布。
5等级体系集团专业任职资格等级通道共分5层10级,各个等级的专业角色定位如下:6申报条件岗位任职资格标准包括资历与业绩标准、行为标准、知识标准、技能标准等内容,详见各族群《岗位任职资格标准体系》。
员工申报前须对照任职资格标准进行自检,填写申报表,并准备证明材料。
6.1正常申报资历与业绩标准参见下表,当岗位任职资格标准与此表冲突时,以岗位任职资格标准为准。
补充说明:学历必须以毕业并取得证书为准,在读学历不能计入申报资格;专业工龄指的是与申报岗位相关的工作工龄,本族群的岗位工龄都算专业工龄。
专业工龄计算以申报截止日期为准,采取取整的方式(如3年半算作3年)。
“学历”与“专业工龄”可转换,以本科学历为基准,换算标准为:6.2破格申报条件破格申报主要指通过员工的突出业绩,突破其在资历(学历、工龄)上的限制条件。
XX控股集团人力资源专业职位等级评审办法目录第一章总则1、目的2、适用范围3、管理机构及职责第二章人力资源专业职位等级定位1、标准岗位设置2、职位层级划分第三章职位等级评审内容及流程一、评审内容二、申报条件三、评审流程四、破格评定五、评审结果分值及比例第四章职位等级评审结果应用附:评价标准第一章总则一、目的1、建立企业职业行为规范,加强员工工作过程的管理,提升员工职业化水平与企业核心能力规范;2、建立员工职业发展通道,发挥每个员工的最大价值,激发员工积极性,促进公司持续发展。
3、建立人才培养晋升机制,加快公司人力资源专业人才的培养,为人力资源规划与开发提供规范化、合理化依据。
二、任职资格等级评定适用范围1、本办法适用于新昌基地集团总部、汽轮、摩轮公司的部门部长/经理级以下全体人力资源从业人员。
2、公司职位体系划分为三大序列,适用于人力资源专业的,主要涉及管理序列、专业序列,本办法主要针对专业序列,管理序列的执行集团的干部聘任制度。
三、管理机构及职责成立人力资源专业序列任职资格评估小组,由集团人力资源总监担任组长,各公司人力资源部门负责人作为小组成员。
1、小组成员(1)组长:袁双成(2)评审成员:xxx2、主要职责(1)人力资源的任职资格标准拟定和评价,建立人力资源考核试题库;(2)负责人力资源人员的任职资格的面试评审;(3)开展任职资格培训,包括培训教材选择、编写、审核,培训讲师建议等;(4)理解、贯彻和宣传公司的任职资格管理制度。
第二章人力资源专业职位等级划分一、人力资源专业标准岗位设置依据公司职位管理体系和业务性质内容,将人力资源专业进行细分。
每个专业按照职位层级,分别制定专业技能标准。
(1)集团细分为人力资源总监、组织职位、招聘管理、培训发展、薪酬绩效、员工关系管理等六个子专业岗位。
(2)一级子公司细分为:人力资源部经理、招聘管理、培训发展、薪酬绩效、员工关系管理等四个子专业岗位。
(3)二级子公司细分为:人事科长、薪酬绩效管理、人事管理等三个子专业岗位。
任职资格评审实施方案一、背景。
为了更好地选拔符合岗位要求的人才,公司决定对候选人的任职资格进行评审,以确保招聘流程的公平和透明。
本方案旨在规范任职资格评审的实施步骤,提高评审效率和准确性。
二、评审范围。
1. 本方案适用于公司招聘流程中的任职资格评审环节,包括初审和复审。
2. 评审范围涵盖应聘者的学历、工作经验、专业技能等方面的资格要求。
三、评审标准。
1. 学历要求,应聘者的学历应符合岗位要求,包括专业、学历层次等方面。
2. 工作经验,应聘者的工作经验应与岗位要求相匹配,包括工作年限、相关行业经验等。
3. 专业技能,应聘者应具备与岗位相关的专业技能,包括专业证书、技能培训等。
四、评审流程。
1. 初审,人力资源部门根据招聘岗位的任职要求,对收到的简历进行初步筛选,筛选出符合条件的应聘者进入复审环节。
2. 复审,由招聘团队组织复审,对初审通过的应聘者进行面试和技能测试,以进一步验证其任职资格。
3. 结果通知,评审结束后,人力资源部门将评审结果通知所有应聘者,公布通过初审和复审的候选人名单。
五、评审原则。
1. 公平公正,评审过程中严格按照岗位要求和评审标准进行,不偏袒任何应聘者。
2. 透明公开,评审结果应及时通知所有应聘者,确保评审过程的透明和公开。
3. 严格执行,评审人员应严格按照评审流程和标准执行,不得私自调整评审结果。
六、评审责任。
1. 人力资源部门负责组织和实施初审和复审工作,确保评审流程的顺利进行。
2. 招聘团队负责参与复审环节,对应聘者的任职资格进行综合评估。
七、评审改进。
1. 定期评估,公司将定期对评审流程和标准进行评估,及时发现问题并进行改进。
2. 反馈机制,建立应聘者对评审流程提出意见和建议的反馈渠道,以改进评审工作。
八、总结。
本方案的实施旨在规范和提高公司的任职资格评审工作,确保选拔到符合岗位要求的优秀人才,为公司的发展和壮大提供有力支持。
公司将严格按照本方案的要求执行评审工作,同时不断优化评审流程,提高评审效率和准确性。
人力资源管理专业人员职称评定办法引言随着社会发展和人力资源职业逐渐受到重视,职称评定成为了衡量人力资源管理专业人员水平和能力的重要指标。
为了规范人力资源管理专业人员的职称评定工作,本文将详细介绍人力资源管理专业人员职称评定办法。
职称评定标准人力资源管理专业人员职称评定主要根据以下几个方面来进行评定:1. 学历和学位•研究生学历:博士、硕士、学士•学位:博士、硕士、学士2. 工作经验和职务•工作年限:10年以上、5-10年、3-5年、1-3年•职务等级:高级、中级、初级3. 专业知识和技能•专业知识掌握程度:精通、熟练、了解、基本了解•技能水平:高、中、低4. 业绩和贡献•业绩评估:在人力资源管理领域有明显成果的、有创新性的、具有较大影响力的•贡献评估:在人力资源管理领域做出了突出贡献的、改善了组织管理效果的职称评定程序人力资源管理专业人员职称评定的程序如下:1. 材料准备•个人简历•学历和学位证书•工作经验证明•专业资格证书•相关业绩和贡献证明材料2. 材料审核由评审委员会对提交的材料进行审核,符合要求的进入下一步评审。
3. 专家评审评审委员会组织专家对申请人的材料进行评审,并根据评定标准进行综合评定。
4. 综合评定综合考虑学历、学位、工作经验、职务、专业知识、技能、业绩和贡献等因素,给出相应的职称评定结果。
5. 发布结果评审委员会将评定结果通知申请人,并在公示期后正式发布职称评定结果。
结论人力资源管理专业人员职称评定办法是为了规范人力资源管理职业人员的评定工作,通过对学历、学位、工作经验、专业知识、技能、业绩和贡献等因素的评估,能够科学、公正地衡量人力资源管理专业人员的水平和能力。
这将对提高人力资源管理专业人员的整体素质,推动人力资源职业发展起到重要的促进作用。
以上就是人力资源管理专业人员职称评定办法的详细介绍,希望能对人力资源管理专业人员职称评定工作提供一定的参考和指导。
注:以上内容仅供参考,具体评定办法以人力资源管理相关机构的要求为准。
人力资源职称评定条件及流程一、引言随着人力资源管理的重要性日益凸显,人力资源职称评定成为了衡量人力资源专业素质的重要标准。
本文将介绍人力资源职称评定的条件及流程,以帮助人力资源从业者更好地了解和准备职称评定。
二、人力资源职称评定条件人力资源职称评定的条件通常包括以下几个方面:1. 学历要求:一般来说,人力资源职称评定要求申请者具备本科及以上学历,且学习专业要与人力资源管理相关。
2. 工作经验要求:人力资源职称评定要求申请者具备一定的工作经验,通常要求在人力资源管理领域从业三年及以上。
3. 职称评定考试:人力资源职称评定通常需要通过一定的考试,以评估申请者的专业知识和能力。
考试内容涵盖人力资源管理的基本理论、法律法规、人力资源策略等方面。
4. 业绩评估:除了考试成绩,人力资源职称评定还会对申请者的业绩进行评估。
通常要求申请者提供自己在人力资源管理方面的工作成果和业绩,如人力资源规划、组织发展、绩效管理等方面的实践经验。
5. 推荐信:申请人力资源职称评定还需要提供推荐信,推荐信通常来自申请者的上级或同行,用于证明申请者在人力资源管理方面的能力和表现。
三、人力资源职称评定流程人力资源职称评定的流程一般包括以下几个步骤:1. 报名注册:申请者需要在规定时间内进行报名注册,填写相关信息,并缴纳相应的评定费用。
2. 资格初审:评定机构会对申请者的学历和工作经验进行初步审核,确保其符合评定条件。
3. 考试准备:申请者需要根据评定要求准备相关的考试知识和材料,可以通过参加培训班或自学的方式进行备考。
4. 职称评定考试:申请者需要参加人力资源职称评定的考试,根据考试安排进行答题。
5. 业绩评估:评定机构会对申请者的业绩进行评估,申请者需提交相关的工作成果和推荐信。
6. 终审评定:评定机构根据申请者的考试成绩和业绩评估结果进行综合评定,决定是否授予人力资源职称。
7. 颁发证书:评定机构会根据评定结果颁发相应的人力资源职称证书给合格的申请者。
任职资格评定管理制度1.目的为提高公司人力资源管范的运作平台,特制订本制度.2。
原则2.1坚持以能力和工作业绩为导向,多要素评价原则;2.2坚持实行能上能下原则;2.3坚持评审的公开、公平、公正原则;3。
适用范围本制度适用于公司的全体员工。
4。
申报条件员工符合上一职级的申报条件时方可申报上一任职资格等级。
4.1申报条件4.1。
1共性最低标准:4。
2学历与工龄的换算任职资格申报条件中,学历可与一定工作年限抵用(部长及以上岗位不得抵用)。
以本科学历为基准,换算标准为:5。
评定组织评定职种的任职资格评价小组。
5。
1人员组成来源与组成:评定职种业务部门的负责人、分管领导、资深专家及人力资源代表。
5.2任职资格评价小组职责5.2.1准确理解任职资格标准及任职资格评价程序; 5。
2.2客观公正地进行所属职种任职资格集体评定和审议; 5.2.3向被评价人提出中肯的改进建议; 5。
3评定程序5。
3。
1员工根据申报材料自检并提供资料进行申报;5。
3。
2用人部门对申报员工业绩条件进行审核;5。
3。
3人力资源部对申报员工资历进行审核,转交相关职种任职资格评价小组;5。
3.4任职资格评价小组负责知识与技能考核;5。
3。
5由任职资格评价小组形成定级评价结果并报总经理批准;5。
3.6人力资源部公布定级评价结果6。
任职资格评价内容与方法6。
1评价内容任职资格评价分为两部分考核内容:必备知识考核、专业成果与技能鉴定。
6.1。
1 必备知识考核——应知部分由部门主管及对应职种的资深专家根据各职位职等的必备知识要求出题,成绩不合格则取消该等级申报资格.试卷需提交人力资源部备案。
6。
1.2专业成果与技能鉴定—-应会部分员工通过任职资格等级申报材料提供本人专业成果与技能方面真实有效的证据,由任职资格评价专家小组在评价会上集体鉴定.6.2评价方法任职资格定级评价分为初认定和评审两种方式。
6。
2.1初认定:公司在引进新员工时根据需求岗位的任职资格标准进行招聘,由部门负责人会同人力资源部门直接认定相应等级。
人力资源序列任职资格评审方案实施细则2010 年人力资源序列任职资格评审实施细则一、目的和目标1. 通过任职资格评审〜让员工了解人力资源序列的专业发展路径〜各级能力要求、自身能力现状〜制定举措提升专业能力。
2. 分析人力资源序列人员结构、能力现状〜为人才合理配置、培养与发展、资源配置及计划提供工具方法及结果依据,3. 根据职位层级制定合理的工薪体系〜激励优秀员工〜保留专业人才。
二、评估对象全体股份公司从事人力资源序列岗位的正式员工, 含劳务派遣人员,必须参加〜非人力资源序列员工也可以报名参评。
参评人员分为二类:第一类: 初次参评〜即从未参加过任职资格评审、符合参评条件但尚未取得专业职级的员工, ,、2010年1月1日前入职员工〜必须参加2010年任职资格评审〜从2011年起〜公司将严格按照“逐级逐阶”原则审核申报资格〜不允许跨级申报,2、2010年1月1日后入职员工包括:试用期新员工、已经转正但到岗不足6个月的员工、跨序列调入并在人力资源序列累计工作不足6 个月的员工〜建议不参加今年评审〜但须参加2011 年评审〜具体为新入职员工在三个月后进行转正定阶〜一年后参评职阶所在职级任职资格评审〜不允许跨级申报。
第二类:职级,而非职阶,晋升〜即已取得专业职级〜2010年符合晋升条件准备晋升的员工。
三、人力资源序列职级划分、专业方向、胜任力模型1 、职级划分与专业方向方向专业方向人力资员工关系招聘调培训与组织发薪酬福人力资源职级源综合, 含企业配培养展* 利信息化文化,初级? 中级? 高级? ? ? ? ? ? ? 专家? ? ? ? ? ? ?* 组织发展在高级以下可分为二个子方向:组织发展--- 任职管理方向组织发展--- 绩效管理方向2、人力资源序列《胜任力模型和角色说明书》, 见附件,四、参评条件1、工作经验及绩效要求申报类级别专业工作年限要求上年度绩效评估结果别专家6年以上专业工作经验09年度B+及以上高级4年以上专业工作经验09年度B+及以上初次参中级2年以上专业工作经验09年度B及以上评初级0-2 年专业工作经验——职级晋任职资格有效且职阶为第三阶, 任职资格等级为初级除外, 升2、工作经验要求及相应专业成果要求方向等级工作经验要求专业成果/ 要求全面负责过所在机构人力资源管理工作至各种专项工作文档, 少3年以上,梳理并建立过内部人力资源相各项机构制度、流程文档, 关制度文档和流程体系, 在薪酬、招聘、绩薪酬、招聘、绩效任一模块高级效等任一模块达到了模块高级方向的工作专业方向成果对应文档, 高级经验要求, 已建立本机构所在区域的外部政政府关系网络图, 府关系网络, 制定并实施过能有效鼓舞员工文化活动策划案及宣传周刊及投士气的各种文化活动和宣传周刊。
稿量等数据报告。
综合全面负责过所在机构人力资源管理工作至各种专项工作文档,少5 年以上, 在薪酬、招聘、绩效等任一模薪酬、招聘、绩效任一模块专家块达到了模块专家方向的工作经验要求, 通方向成果对应文档, 过与工作相关的外界关键人物保持长期有外界关键人物关系网络图, 专家效的沟通〜已建立起有益公司发展的外部资本机构重大风险事件的解决报源平台,通过企业文化领域的知识管理〜提告,供过决策支持〜深刻洞察机遇或问题并提出对本机构文化角度的建议改善方解决方案。
案。
策划过3场以上公司级/机构级的专项招聘专项招聘策划案、工作总结, 工作, 拓展过各种招聘渠道并有效应用, 已总结渠道资源和应用情况分析, 与对手人才建立长期有效的沟通关系, 主导人才地图及跟踪记录表, 招聘调配高级建立过人才地图工作, 围绕岗位要求准确判主导招聘到位的高级人才明细表断候选人的岗位匹配度, 进行所在机构的招以及面试评语, 聘数据分析〜并已将结果应用到招聘过程招聘数据分析报告。
中。
建立过公司级/机构级招聘策略,开发过招公司级/机构级招聘策略计划, 聘甄选工具, 组织过高级及以上人员的招聘招聘甄选工具及应用情况分析, 甄选〜并已指导下属或业务人员进行过人员内部招聘调配流程/管理制度文招聘甄选,建立过内部招聘调配流程,已完档, 专家成招聘课程开发与讲授,帮助过下属或业务招聘课程ppt, 人员提升招聘甄选技能, 分析并盘点过机构人员能力状况与人员结构分析〜目前的人员技能与未来业务所需的能力匹并结合未来的规划文档。
配度〜用以规划未来的人力需求。
负责过本组织年度培训需求调研和制定相年度培训规划文档, 应培训计划及重点序列员工能力提升方案, 本机构能力提升计划, 建立过完善的课程及讲师管理体系,对培训课程及讲师管理办法,资源进行过有效管理、形成操作规范〜并培培训管理手册, 养培训班主任, 组织或开发过内训课程, 担课程开发项目书及内训课程资料任过至少3门以上课程的讲授,组织过培训,包括ppt 文档、讲师/学员手高级效果的评估达到3级,建立并实施过本组织册,,继任计划及人才培养计划。
3 门以上课程授课满意度评估表4.5 分以上,本组织继任计划及人才培养计划文档。
培训与培负责过本组织年度培训需求调研〜并结合公年度培训规划及总结文档养司战略制定相应培训计划, 参与过能力模本机构能力模型文档及能力提升型〜并制定过能力提升规划, 指导过他人完计划,成培训管理全过程, 至少承担过一门精品课导师辅导计划文档, 程开发的项目经理,至少能够在一个重要知集团级培训项目实施文档,识和技能领域担任TTT讲师, 建立并实施过精品课程开发项目书及精品课程专家本组织继任计划及人才培养计划〜并培养出资料,包括ppt文档、讲师/ 学员一定比例的后备人才。
手册,,担任TTT讲师授课记录的满意度评估表4.5 分以上,本组织继任计划及人才培养计划文档〜并提供进入后备人才库人员及总结。
根据本机构发展现状〜设计过有针对性的绩绩效管理考评人员考核关系表,效管理实施方案, 建立过本组织重要序列指部门组织指标集, 标库, 建立过适合本机构适用的各种绩效管重要序列员工指标库, 理工具, 指导过各个团队制订团队的关键绩绩效面谈记录表, 效指标〜帮助他人设定绩效目标, 本机构绩绩效管理课程ppt 文档, 高级效面谈率按要求符合100%,开发过相关的绩效结果应用文档。
绩效管理课程〜并对业务部门进行过有效宣贯和培训, 通过多维度的运用绩效考核结果〜制定有针对性的激励政策。
通过绩效管理和人力资源其他模块的相互现有绩效管理体系改进建议, 组织发展-配合关系〜对现有绩效管理体系提出改进措绩效管理现状分析及改进建议, 绩效管理施, 分析绩效管理执行过程中的问题和矛绩效管理课程ppt 文档, 盾〜并提出解决方案, 独立开发相关的绩效本机构绩效情况分析报告, 管理课程、向业务部门进行正向宣贯和引修订的绩效管理文档, 导, 能够对公司整体绩效表现进行分析, 指绩效管理工作综合分析及改进建专家导他人开发有针对性的绩效管理课程, 根据议报告。
行业和公司发展需要〜领导修订过绩效管理体系, 指导过大范围的绩效管理实施〜能够对整个公司的绩效管理结果进行综合分析〜提出改进建议。
有组织100 人以上公司员工任职资格工作任职资格管理工作方案及与人力经验〜包含方案设计及具体实施。
并根据公资源管理工作结合方案。
高级司实际情况〜将任职资格工作应用到人力资源管理相应领域。
具备根据战略规划〜建立及完善公司级任职业绩: 通过任职资格管理工作〜组织发展-资格管理体系工作经验: 包括工作方法论、与招聘、培训培养、薪酬激励等任职资格原则、流程、组织的建立及完善〜并有效促结合〜促进专业发展。
工作方法管理进组织能力提升。
论、原则、流程等〜业绩: 能够专家引导员工能力发方向〜方案促进公司战略目标达成〜有效评价、激励目标对象。
优化人员结构〜促进目标对象提升与发展通过对各项法律法规的了解〜解决过或成功劳动仲裁判决结果文档, 避免本机构各种劳动纠纷, 结合业务需要进本机构薪酬数据分析报告, 行过本机构薪酬数据分析〜并提供过可行性本机构薪酬制度, 激励政策,, 薪酬福利高级的建议方案, 主导设计过符合本机构业务的日常薪酬福利工作零投诉, 总部有效的薪酬方案, 保证日常薪酬福利工作无提供数据源,。
差错。
对国家发布的相关政策敏感性强〜并已结合劳动风险防范建议方案文档, 公司业务成功避免潜在劳动风险, 结合业务薪酬数据分析模型和管理建议书设计过薪酬数据分析模型〜提出过行之有效及总结,专家的管理建议〜并指导过各机构执行, 结合薪本机构薪酬制度, 激励政策,及酬设计的理论和公司业务对公司薪酬政策应用的改进建议/ 分析报告。
和制度的设计与优化提供过可行的解决方案。
根据公司发展及外部环境变化对文化理念本机构文化建议方案、改进建议, 提出过修改建议, 结合本机构年度业务目标政府关系网络图, 制定并实施过行之有效的文化建设方案,妥突发事件处理结果报告, 善处理过本机构内部突发事件, 已建立起外大型文化活动策划案及总结,高级部政府关系,结合现有资源〜制定并实施过宣传文档及相关文档数据总结报能有效鼓舞员工士气的各种大型文化活动, 告。
组织或编纂过本机构文化周刊等宣传文档〜员工关系并改进和优化过宣传手段。
, 含企业根据本机构的中长期战略提出过文化升级本机构文化建设方案, 文化, 建议并参与优化, 通过与工作相关的外界关外部关键人物关系网络图, 键人物保持长期有效的沟通〜已建立起有益组织氛围调查结果、分析及改进公司发展的外部资源平台, 组织过至少2 建议和实施结果, 专家次以上的组织氛围调查〜已通过各种手段改对本机构文化角度的建议改善方善本机构组织氛围, 通过企业文化领域的知案。
识管理〜提供决策支持〜深刻洞察机遇或问题并提出解决方案。
主导过系统全模块实施,对e-HR产品应用实施解决方案文档,提出过各模块产品的有效需求建议, 建立过需求文档及相关会议纪要结果, 数据有效性规范和原则, 支持过e-HR售前e-HR数据校验规范及原则文档,高级工作,提供过各种支持相关决策的数据分支持售前文档ppt, 析。
数据分析及结果报告, 针对某项决策提出的,。
人力资源提出过能支撑未来至少三年应用的系统规人力资源信息化三年规划文档, 信息化划, 对现状产品及未来产品提出过系统化的需求文档及相关会议纪要结果, 解决方案〜并已纳入公司产品规划,担任过项目组成员表及项目管理文档,专家关键模块实施的项目负责人,支持过e-HR支持售前文档ppt及落单项目金售前工作〜成单量80%以上,提供并支持过额, 公司级战略决策的数据分析和建议。
数据分析及结果报告, 针对某项公司级战略提出的, 。
3、破格申报条件及流程对本序列发展有重大影响、能表现专业人员能力和水平的论文/ 专著、专利、获奖成果〜2010年用友公司十佳员工、优秀员工〜2009年人力资源序列相关奖项等〜符合《专业人员发展与管理制度》要求的可作为破格推荐条件。