21世纪的管理21世纪，人们经历着数百年来的社会转型，即由工业社会进入知识社会。
这是人类更大发展的世纪，也是竞争更加激烈的世纪。
企业和个人都面对全球市场，面临科技猛进、知识裂变、网络革命、时空压缩，必须正面迎接人类文明史上空前未有的震撼和重整，都渴望用新的管理思考来打通新的瓶颈。
(1)管理理念创新化创新是国家兴旺发达的不竭动力，是现代企业的活力之源，这已成为各国政府、企业界、经济学界的共识。
在现代国际竞争中，创新是企业和国家竞争战略的核心。
管理创新是创新的重要内容之一。
为了抢占新世纪的制高点，各国都在对传统管理理论及实践进行反思，图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力。
管理创新首先是管理理念的创新，而管理理念的创新，关键是思维方式的创新，即确立新的创造性思维方式。
没有这方面的创新，企业创新就没有希望。
这就对企业提出了全新的、高标准的要求。
首先，企业领袖要成为创新的领导者。
要通过组织和参与各种创新活动，来开展创造性的工作，在企业内部建立一个倡导、鼓励创新的环境。
美国通用电气公司的韦尔奇，鼓励员工不怕向现有的一切提出挑战，把员工从舒适轻松的位置上撵走；并提出在每个市场上只做第一或第二，凡是做不到的一律整顿、关闭或出卖；绝不等麻烦上门，自己动手改造，自己掌握自己的命运。
其次，企业必须培育创新文化。
巨大的创新勇气往往意味着对过去的否定，韦尔奇就曾说过，"你要每天想想新观念，随时到所有地方去寻找对我们有用的知识。
""我们每天都在学习，我们让公司跳出自己的框框去思考，我们创立了一种让员工放眼公司之外的文化，并设计了与此相联系的奖惩制度"。
再次，建立企业创新机制。
使事业不断转型与提升，以适应知识时代多变的经营环境。
最后，让研究开发功能成为企业的核心功能。
(2)管理决策知识化21世纪人类将完成向知识社会的转变，知识的生产、学习、创新，将成为人类最重要的活动。
知识将取代权力和资本，成为最重要的经济增长因素。
知识投入生产过程后，大大提高了全部资本的周转速度，明显减少了用于原料、劳动力、设备、库存、运输等方面的资本投入，知识本身成了一种最重要的资本。
在新的以知识为基础的财富创造系统中，劳动力的廉价优势大大丧失，头正面临着严峻的挑战。
仍然实行大批量生产的大企业，饱受繁文缛节、低效高耗之苦，灵活高效的小企业、家庭公司迅速崛起。
知识经济是一种快速运转的经济。
盖茨就曾经预言："21世纪的关键是速度"。
在知识社会里，资本以前所未有的速度周转，财富以惊人的速度递增，时间成为越来越重要的生产要素。
由于知识资本不同于其它形式的资本，它可被许多使用者同时使用。
因此，发展中国家同样具备建立高速经济的条件，谁掌握了知识和信息，谁就掌握了支配他人的权力，这正是后进国家进入发达国家最难得的机遇。
知识经济的诸多特点，给21世纪的管理决策提出了许多新问题。
尤其是21世纪的社会大转型，是一个十分痛苦的过程，充满了复杂的矛盾和激烈的冲突，整个世界经常会处于动荡之中，世界重又面临着混乱、无序的危险。
在动荡的过程中，机遇、偶然性往往起着决定作用，因此世界前途仍具有很大的不确定性。
当然，历史不会倒转，其必然性将通过偶然的机遇来体现其自身，在动荡、复杂、无序中开辟自己的道路。
这样给管理决策增加了很大的难度。
对于管理者来说，真有"一失足成千古恨"之感。
因为若在决策上造成重大失误，就会丢掉机会，丢掉基业，甚至丢掉"球"籍。
作为21世纪的企业领导人，工作的灵魂就是创新和创业。
这就要求领导者具备开放性的全球思维，深厚的科教素养，善于驾驭知识和不断创新知识的卓越能力。
通过进行创造性的工作，全力以赴发掘人们的学习潜能，让企业员工持续扩充他们创造未来的能力，孕育又新又广阔的思考模式，以不断提升企业整体的知识创新能力，从根本上改变只靠层峰去"想办法"，而其它人照章办事的局面。
(3)管理组织网络化企业组织没有生命的极限，可以永续经营，也可能在一夕之间消失。
那么，究竟什么样的企业组织会是21世纪的赢家？麻省理工史隆管理学院的圣吉推介了一种最成功的企业组织--"学习型组织"--精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断自我创造未来的组织。
麦肯锡管理顾问公司资深顾问凯森巴克与史密斯则提出，单打独斗的时代过去了，团队即将成为扁平化组织的底层细胞。
摩托罗拉公司由于发挥了团队的智能，只用了几百个零件就制造出世界上最短小轻薄的高品质移动电话，而竞争对手制造出同类产品却耗去上千个零件。
虚拟企业是21世纪经济管理中极为重要的概念。
大卫道和马隆在合着的《虚拟企业》一书中甚至预言，企业若不朝着虚拟企业的概念转型，就将成为明日黄花。
实际上，伴随经济全球化、知识化、网络化趋势，计算机和通信技术的广泛应用，人们将越来越多地把数百、数千乃至数万人联合在一起，形成协调网络，人们对企业外观形象的描绘不再是水泥墙或其它有形空间所围成的实体，而是通过计算机连接形成的虚拟企业。
这种网络结构彻底打破了企业内部功能式权威结构，没有传统意义中企业的那种复杂组织结构、后勤人员、等级制度和决策体系。
它依靠内部网络建立平级的信息流通方式，企业内部模拟市场竞争建松散的"自由人联合体"，以最快的速度组合各方面的力量，来利用一个个商业机会。
虚拟企业的出现，经营方式也出现了虚拟方式。
由于它不受时空限制，进一步促进了经济区域化与经济全球化。
现在西方一些大公司，将组织边界扩展到多个国家，从事着一体化的国际生产，将国际分工演变成企业内部分工，形成"全球价值链"和国际生产网络。
(4)管理方式革命化21世纪是一个飞速发展的世纪，一场以速度为主战场的时间革命，像一场拔地而起的沙漠风暴，正在席卷全球企业。
企业界整天都在思考如何在最短时间内，提供高品质的产品和服务，使自己在残酷的商战中成为最大的赢家。
然而现有企业绝大部分是根据亚当·斯密的分工论，将制造产品的过程分解为一连串简单动作，最后再由生产线组装完成。
两百多年以后的今天，由于外部环境的剧变，这种僵化的、官僚的管理方式，显然早已过时。
然而它仍然紧紧控制着企业界，这正是当今企业效率低下的根源。
面对这种情况，新一代管理大师韩默创造出"再设计"的概念，即重新思考并彻底再造企业系统，由工作、组织结构到管理系统，全部重新设计，一脚踢开分工论，将硬生生拆开来的组织体制，依照自然跨部门的作业流程，重新组装回去，彻底进行流程革命。
全面改造作业流程，是全新的系统管理方式。
主张完全否定过去，全盘翻新，是想一口气进步十倍，甚至百倍。
因为亚当·斯密年代的功能组织，无法对千变万化的市场作出快速反应。
所以韩默大胆预测，依据作业流程成立工作小组的趋势，就像当年亚当·斯密提出分工论一样，看似激进，实则影响深远。
改造作业流程究竟从何着手呢？这是需要认真研究的。
不过企业大小作业流程尽管成千上万，但是主要作业流程并不多，所以韩默建议改造先从三个方面着手：顾客最关心、功能最糟糕或最容易改造成功的作业流程。
改造作业流程难度很大，但结果也很诱人。
改造作业流程成功后，企业成员的工作，从单调、专一、重复走向复杂、多样、多变，不仅要用更多样的工作技巧，而且要从整体上思考，因为工作性质由简化繁，员工必须用心思考，随机应变，下判断、作决定，工作自主势在必行，员工的工作满意度也大为提升。
由于工作流程小组取代原有庞大的部门，组织层级大大压缩，结构渐趋扁平，管理阶层的角色也随之改变。
(5)管理策略全新化管理策略是创造价值的艺术，它提供知识结构，概念模型与指导意念，让企业管理者找到既能传达价值给顾客、又能获利的机会。
成功的企业，会把策略视为一种有系统的社会革新，不断地设计与重新设计复杂的经营系统。
同的经济要角--供货商、合伙人、联盟对手、顾客--一起合作，共同产生价值。
企业最重要的策略任务，就是要重新排列组合这群要角之间的角色与关系，以便激发新价值的产生。
而其策略目标，就是要在能力与顾客之间，创造愈来愈佳的适合关系。
每次的经济革命，都会重新定义产品与服务的角色和关系。
在21世纪的今天，在信息技术冲击市场与生产全球化的趋势下，结合活动成为产品与服务的新方法层出不穷，创造价值的新机会也愈来愈多。
这些足以说明有形产品与无形服务之间，以往黑白分明的差异，如今正在逐渐缩小。
而且由于二者结合的程度愈来愈复杂，差别因此愈来愈难判断。
这种价值的新逻辑，对今天的企业管理者，在策略上提供了全新的、有益的启示：当价值的产生形态不再是链状，而是复杂的星系时，企业的目标，与其放在为顾客提供价值，不如动员顾客为自己创造价值；企业不能包办一切，要提供最吸引人的产品和服务，就得依靠顾客、供货商、盟友与合伙人，因此企业首要的策略目标，就是要把它的各种关系与经营系统重新排列组合；如果创造价值的关键在于利用合作生产的方式来动员顾客，那么竞争优势的惟一真正来源，就在于构想出整个价值创造系统的能力上。
(6)竞争管理双赢化21世纪企业竞争环境发生了急剧的变化：信息革命为经济全球化提供了技术条件；技术创新飞跃发展，产品生命周期大大缩短；经济的自由化、区域一体化，为企业提供了新的发展空间，竞争由有界走向无界。
竞争力是产业生存的方式，竞争环境的改变对产业界造成的影响是空前的，而且为竞争本身增添了新的内涵，企业间可以同时存在竞争与合作两种关系。
所以企业管理者必须时刻保持清醒的头脑，及时掌握环境的变化，准确判断何时该与对手"合作"，何时该开展"竞争"，才能在强手如林的环境中牢牢地掌握商机。
近年来，美国的斯穆尔提出了一种新的竞争管理理论，认为企业竞争管理不是要击败对手，而是要建立与发展商业生态系统。
企业不论是要扩大市场占有率，还是要开辟市场，都必须与其它公司携手，培育以发展为导向的战略联盟。
其实，企业不论大小，都有其长处、短处和优势、劣势，进行合作就能取长补短、优势互补，有效地整合更多的资源，更好地利用商机，无疑也能增强竞争力，结果是双赢。
从20世纪90年代以来，一些西方国家的跨国公司，就纷纷把企业兼并、强强联合作为扩大规模提高竞争力的主要形式。
他们是依据能否提高企业的赢利率和综合竞争力进行战略调整，在经营中把赢利和增长作为企业追求的首要目标，强调公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。
加强公司核心业务，积极实行战略联盟，不求最大，只求最好，是企业发展的共同趋势。
(7)资源管理活用化在新世纪，中国经济要腾飞，人民生活要富裕，经济总规模要居前列，对资源需求的增长是不可避免的。
