从“区域精耕”到“渠道精耕”一、引言可口可乐在“区域精耕”之前采用的都是车销（公司业务代表兼任司机拉一满车货在市场上现场销售）。
但成本太高，效率太低。
于是2000年根据中国的地域广阔的国情设计出“区域精耕”渠道系统。
结果提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升。
可在“区域精耕”实施的四年中，恰巧是中国经济发展最快，特别是广东城市圈变化最大的四年。
外资大型超市到处布点，圈地开店。
内资以万佳、新一佳、茂业等大型连锁超市及便利店也如雨后春笋般崛起，构成了中国城市居民的消费主流场所。
“区域精耕”失去了原有的威力。
此时可口可乐公司通过市场把脉，又实施了新的策略——“渠道精耕”，细分市场，细分业务，细分部门，抓住时机，抢占了市场先机，取得了可喜的销售业绩。
下面详述其因市场环境变化而实施不同的销售策略。
二、区域精耕所谓“区域精耕”是指可口可乐瓶装厂在某地区（通常以区、镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，由批发商负责该地区可口可乐的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐瓶装厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各尽其责，共谋发展。
其重点体现在以下两个方面：（一）业务管理方面。
可口可乐的业务员的工作范围严格按区域划分。
业务员负责该区域是意味着他要负责该地区所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道，还有超市、网吧、工厂等现代渠道；“区域精耕”每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在深圳地区，一个镇至少有二家以上的配送和二个以上的业务员，大的镇一般有四、五个配送商和四个以上的业务员负责；注重零售的执行，可口可乐要求每个业务员按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不能跳点、漏点，并做好生动化工作。
（二）系统管理方面。
总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个以售点和合理的安排每个售点的时间。
总部成立渠道策划部，不断地推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务执行。
