下载文档原格式
质量问题事故处理（含流程图）一、目的分析事故原因，落实处理措施，消除质量缺陷和隐患，保证施工的正常进行。
二、范围本程序适用于工程施工阶段工程质量事故的处理。
三、定义和术语质量问题：质量较差、造成直接经济损失（包括修复费用）在20 万以下。
一般质量事故：质量低劣或达不到质量标准，需要加固修补，直接直接经济损失（包括修复费用）在20-300 万之间的事故。
根据《关于做好房屋建筑和市政基础设施工程质量事故报告和调查处理工作的通知》（建质[2010]111号），工程质量事故造成的人员伤亡或者直接经济损失，工程质量事故分为4个等级：（一）特别重大事故，是指造成30人以上死亡，或者100人以上重伤，或者1亿元以上直接经济损失的事故；（二）重大事故，是指造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故；（三）较大事故，是指造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故；（四）一般事故，是指造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者100万元以上1000万元以下直接经济损失的事故。
本等级划分所称的“以上”包括本数，所称的“以下”不包括本数。
根据直接经济损失或工程结构损毁情况（自然灾害所致除外），公路水运建设工程质量事故分为特别重大质量事故、重大质量事故、较大质量事故和一般质量事故四个等级；直接经济损失在一般质量事故以下的为质量问题。
（一）特别重大质量事故，是指造成直接经济损失1亿元以上的事故。
（二）重大质量事故，是指造成直接经济损失5000万元以上1亿元以下，或者特大桥主体结构垮塌、特长隧道结构坍塌，或者大型水运工程主体结构垮塌、报废的事故。
（三）较大质量事故，是指造成直接经济损失1000万元以上5000万元以下，或者高速公路项目中桥或大桥主体结构垮塌、中隧道或长隧道结构坍塌、路基（行车道宽度）整体滑移，或者中型水运工程主体结构垮塌、报废的事故。
重大问题决策流程图
10个工作日
日常工作经费审批流程图
5个工作日预借经费审批流程图
会议费用审批流程图
固定资产购置审批流程图
1个工作日
公务接待审批流程图
物资采购审批流程图
资产处置审批流程图
专项财务审计流程图
督检查流程图
干部竞争上岗流程图
企业领导干部选拔任用流程图
干部轮岗流程图
个工作日
个工作日
储备粮轮换管理流程图
承储指标安排流程图
储备粮监督检查流程图
1个工作日
1个工作日
粮食收购许可流程图(外部)
后勤保障物资采购流程图
印章管理流程图
粮食收购专项检查流程图
粮食流通市场执法检查流程图。
附件1：
“三重一大”监督事项工作流程图（试行）
一、重大问题决策事项（九类）
三、重大项
目安排事项
（六类）
四、大额度资金使用事项（四类）
附件2：
各联系单位重大工作事项报告备案表
报告单位：（盖章）审签领导：报送时间：年月日
说明：
1、重大工作指保纪发[2013]5号文件规定得重大问题决策、重要干部任免、重大项目安排与大额资金使用（简称“三重一大”，共计23项），应当公开得财务支出项目与应由单位党政领导班子集体研究决定得其她重要事项；
2、每月10日前向派出第三纪工委、监察分局报送，平时按照保纪发[2013]5号文件规定得要求随时报告；
3、各联系单位所属二级单位由主管部门一并报送；
4、如需专题说明得另附说明；
5、重大工作事项报告情况纳入年终考核范围进行评分。
质量问题分析流程图质量问题分析流程及管理办法1、目的为了准确、快速分析质量问题的真正原因，制定相应的纠正和预防措施，特制定本办法。
2、适用围工厂型号产品质量问题分析。
3、职责：型号两总主持质量问题分析，核心团队人员参与问题分析，技术人员负责作图并撰写分析报告，质量主管负责会议组织和流程监管，并会签分析报告。
4、分析流程质量主管组织会议型号两总主持会议列出可能的因素，技术人员负责作图质量主管负责记录用单站点问答法深入进行分析，直到找到真正原因技术人员确定验证试验方案技术人员撰写分析报告，质量主管会签生产主管负责实施会议纪要验证试验方案质量问题分析报告图表5、具体要求5.1当质量问题出现时，由型号两总集合核本型号核心团队人员，必要时也可扩大到二级团队人员参与，先利用头脑风暴法展开讨论，绘制鱼刺图。
5.1.1绘制鱼刺图要点：主干箭头所指的为质量问题，主干上的大枝表示大原因，中枝、小枝芽表示原因的依此展开。
因果图作图步骤：（1）确定要研究分析的质量问题和对象，既确定要解决的质量特性是什么。
将分析对象用肯定语气（不标问号）写在图的右边，最好定量表示，以便判断采取措施后的效果。
（2）确定造成这个结果和质量问题的因素分类项目。
影响工序质量的因素分为人员、设备、材料、工艺方法、环境等；再依次细分，画大枝，箭头指向主干，箭尾端记上分类项目，并用方框框上。
（3）把到会者发言、讨论、分析的意见归纳起来，按相互的相依隶属关系，由大到小，从粗到细，逐步深入，直到能够采取解决问题的措施为止。
将上述项目分别展开：中枝表示对应的项目中造成质量问题的一个或几个原因；一个原因画一个箭头，使它平行于主干而指向大枝；把讨论、意见归纳为短语，应言简意准，记在箭干的上面或下面，再展开，画小枝，小枝是造成中枝的原因。
如此展开下去，越具体越细致，就越好。
（4）确定因果图中的主要、关键原因，并用符号明显的标出，再去现场调查研究，验证所确定的主要、关键原因是否找对、找准。
生产系统问题管理流程一、目标问题管理的目标是通过规生产系统问题处理的流程步骤，来提高对问题的响应速度和处理能力，尽可能降低由于问题发生对BOSS系统带来的负面影响，提高系统的稳定性，同时通过找出已发生问题或潜在故障的根本原因来减少问题的数量或消除问题的再次发生。
二、适用围该流程适用于对下列问题的处理：•系统硬件和软件的问题•应用软件的问题•网络硬件和软件的问题•生产环境问题•系统安全问题三、相关定义1.问题级别2.角色和职责问题管理协调员负责管理问题管理流程，更新流程文档，监督流程的执行，管理问题管理工具，保存问题记录，制作问题报告。
作为问题管理流程的协调人，确保所有的问题请求都能得到及时响应和处理，并严格按照问题管理流程执行：•负责接受所有的问题请求,给出第一时间的响应•负责根据问题的种类和涉及的系统指派问题处理人员•对1,2级问题立即向计费部经理汇报•负责在需要的时候组织问题管理小组召开问题分析会议•如解决问题需要涉及系统变更，则负责配合变更管理协调员完成变更•负责督促问题处理人员提交问题分析和处理报告•负责维护和保存问题记录表•负责每月提交问题管理报告问题提交人报告问题现象和对系统造成影响的人员，包括值班人员、信息卡处理人员、系统维护人员等。
•向问题管理协调员提交问题报告单，包括以下信息：-问题发现时间、报告时间-问题来源-问题畴-问题现象-造成的影响-问题级别-初步现场数据-初步原因分析问题管理小组由各子系统主管组成，必要时可加入开发商人员。
•对问题处理人员无法立即解决的或无法确定原因的问题，由该小组负责召开紧急会议，分析问题原因和解决方案•在1，2级问题处理完毕后，召开事故分析总结会，找出经验教训•每月召开一次本月问题总结会，提出对系统的改进意见和对相关问题的防措施3.问题所属畴-主机-数据库-网络设备-存储设备-系统软件-应用软件-传输线路-生产环境-系统安全四、总体流程否否１五、总体流程说明1．提交问题报告单问题报告人在发现问题后，需立即填写问题报告单，提交给问题管理协调人．对于1，2级问题要求问题报告人立即通知问题管理协调人，如无法联系到问题管理协调人，则立即逐级联系计费中心各级领导，直到汇报成功．然后再补发问题报告单．2.响应问题报告，做出初步处理问题处理协调人接到报告后，对于1，2级问题需立即向计费部经理汇报．同时填写问题工单．对问题原因进行分析，对于可自己解决的问题，由问题管理协调员立即采取措施排除问题，但如涉及系统变更，则需执行变更管理流程；若无法自己解决，则将问题工单提交相关处理人，并监督处理过程．对于1，2级问题需立即联系相关人员，工单后补．所有问题的派单时限不能超过3小时.3.问题处理问题处理人员接到问题工单后，对问题原因进行分析，并制定解决方案，若方案设计系统变更，则依照变更管理流程执行．否则自行按既定方案处理．问题管理协调人监督处理过程，并注意保证在处理时限解决问题．若问题成功解决，则由问题处理人执行步骤5；若仍不能解决，则报告问题管理协调人，由问题管理协调人召集问题管理小组集体讨论．4.问题管理小组最终制定解决方案问题管理小组必须最终给出解决问题的具体方案，如涉及系统变更，可与变更审批组共同召开会议确定变更方案．然后由变更管理协调人责成相关人员依据方案执行，或配合变更管理协调人执行系统变更．5.发布问题处理结果问题解决后，由处理人将结果填写在问题工单上，并通知问题管理协调人，再由问题管理协调人通知问题报告人．若问题影响业务运行，则问题报告人需在接到问题已解决的通知后，立即通知相关部门．当符合下列条件时，认为问题已解决：-业务恢复正常运行-受影响的工作可正常进行-系统告警消除-隐患排除6.问题总结●问题解决后三日，问题处理人需向问题处理协调人提交问题分析和处理报告，对问题的原因和处理办法给出详细描述，并就如何避免类似问题的再发生给出改进建议．●问题解决后三日，问题管理协调人需将问题记录在问题记录表中．●若有1，2级问题发生，问题管理组应在问题解决后一周召开总结会，就以下几方面进行讨论：-问题发生的根本原因，可否避免-就重复发生的问题，分析其原因，给出整改方案-是否还存在类似问题，给出整改方案●问题管理协调人每月提交一份问题管理月报，就一月问题的种类、数量、原因和处理结果给出分析。
文件制修订记录1.0 目的规定了质量问题归零的一般要求，质量问题归零范围、归零工作的职责分工、技术归零和管理归零工作程序、各级的管理职责及归零评审要求，以及归零报告的编写要求。
其目的是将质量问题归零工作进一步规范化、系统化；避免质量问题重复发生，确保产品质量，满足顾客要求。
2.0 范围适用于公司军用产品试制和生产阶段中的质量问题技术归零和管理归零工作。
3.0 职责3.1 质量管理部质量管理部是质量问题归零工作的主管部门，负责接收各种归零要求，区分并确定管理归零和技术归零，对归零报告的符合性进行检查，组织归零报告的评审，跟踪监督、检查归零工作和措施落实情况，收集、分析整理、汇总和传递质量问题信息。
3.2 技术归零职责3.2.1 质量管理部负责技术归零工作，负责拟定技术归零工作实施计划、组织进行原因定位和机理分析、进行复现试验落实归零工作，收集、分析整理、汇总和传递质量问题信息，负责编制技术归零报告。
3.2.2 责任单位按照技术归零的“五条”标准要求，制定并落实纠正措施、开展举一反三工作，落实归零工作实施计划。
3.3 管理归零职责3.3.1 质量管理部负责管理归零工作，负责管理归零的计划安排、协调管理、跟踪检查、验证评审、统一汇总及归档。
3.3.2 责任单位主任或项目负责人负责组织管理归零。
按照管理归零的“五条”标准，查找管理上的原因、制定措施、组织实施、组织编制管理归零报告。
4.0工作程序4.1 过程识别质量问题归零是对在设计、生产、试验、服务中出现的质量问题（本标准指故障、事故、缺陷和不合格等），从技术上、管理上分析产生的原因、机理，并采取纠正措施、预防措施，以避免问题重复发生的活动。
提出需归零的问题是过程的输入，分析故障原因、机理，确定质量问题发生的准确部位，制定和采取纠正措施，举一反三，正确处理，进行评审，跟踪和验证是过程的活动，完善规章、更改文件，完成纠正措施并达到质量改进是过程的输出。
4.2 过程流程图质量问题归零控制过程流程图见图1。
问题报告制度流程图篇一：危急值报告制度、程序、流程图“危急值”报告登记本科室启用时间宿迁市骨科医院危急值报告制度为加强临床、医技“危急值”的管理，确保“危急值”及时反馈，保证医疗安全，结合我院实际情况，特制定本制度。
一、危急值是指当检验、检查结果出现时，表明患者可能正处于有生命危险的边缘状态，此时如果临床医生及时得到检验、检查信息，迅速给予患者有效的干预措施或治疗，可能挽救患者生命，否则就有可能出现严重后果，失去最佳抢救机会，这种有可能危及患者安全或生命的检查结果数值称为“危急值”。
二、各医技科室在确认检查结果出现“危急值”后，应立即报告患者所在临床科室，不得瞒报、漏报或延迟报告，并填写《危急值报告登记本》，详细记录检查日期、患者姓名、住院号、病床号、检查项目、检查结果、复查结果、临床电话、临床联系人、报告人等项目，并将检查结果发出。
三、临床科室接到“危急值”报告后，应详细填写《临床科室危急值记录本》，应立即采取相应措施，抢救病人生命，保障医疗安全。
危急值报告程序一、检验科检查出的结果为“危急值”，在确认仪器设备和检查过程正常的情况下，立即复查，复查结果与第一次结果吻合无误后，立即电话报告临床科室检验结果，并在《危急值报告登记本》中详细记录。
二、医学影像科、心电图等科室检查出的结果为“危急值”，在确认仪器设备正常，经上级医师或科主任复核后，立即电话报告临床科室，并在《危急值报告登记本》中详细记录。
三、临床科室接有关“危急值”报告的电话后，按要求复述一遍确认无误后及时向经治或值班医师报告后，并认真记录于《临床科室危急值记录本》。
四、医师接获“危急值”报告后，应根据该患者的病情，结合“危急值”的报告结果，对该患者的病情做进一步了解，对“危急值”报告进行分析和评估并汇报上级医师或科主任。
做出进一步抢救治疗措施（如药物、手术、会诊、转诊或转院等）决定；并在病程记录中详细记录报告结果、分析、处理情况，处理时间（记录到时与分）。
危急值报告及处理流程篇二：危急值报告制度及流程图危急值报告制度与工作流程一、“危急值”的定义“危急值”（Critical Values）是指当这种检验、检查结果出现时，表明患者可能正处于有生命危险的边缘状态，临床医生需要及时得到检验、检查信息，迅速给予患者有效的干预措施或治疗，就可能挽救患者生命，否则就有可能出现严重后果，失去最佳抢救机会。
二、“危急值”报告制度的目的（一）“危急值”信息，可供临床医生对生命处于危险边缘状态的患者采取及时、有效的治疗，避免病人意外发生，出现严重后果。
（二）“危急值”报告制度的制定与实施，能有效增强医技工作人员的主动性和责任心，提高医技工作人员的理论水平，增强医技人员主动参与临床诊断的服务意识，促进临床、医技科室之间的有效沟通与合作。
（三）医技科室及时准确的检查、检验报告可为临床医生的诊断和治疗提供可靠依据，能更好地为患者提供安全、有效、及时的诊疗服务。
三、“危急值”项目及报告范围（一）心电检查“危急值”报告范围： 1、心脏停搏；2、急性心肌梗死；3、致命性心律失常：①心室扑动、颤动；②室性心动过速；③多源性、RonT型室性早搏；④频发室性早搏并Q-T 间期延长；⑤预激综合征伴快速心室率心房颤动；⑥心室率大于180次/分的心动过速；⑦二度II型及二度II型以上的房室传导阻滞；⑧心室率小于40次/分的心动过缓；⑨大于3秒的停搏⑩低钾u波增高。
（二）医学影像检查“危急值”报告范围： 1、中枢神经系统：①严重的颅内血肿、挫裂伤、蛛网膜下腔出血的急性期；②硬膜下/外血肿急性期；③脑疝、中线结构移位超过1cm、急性重度脑积水；④颅脑CT或MRI扫描诊断为颅内急性大面积脑梗死（范围达到一个脑叶或全脑干范围或以上）；⑤脑出血或脑梗塞复查CT或MRI，出血或梗塞程度加重，与近期片对比超过15％以上。
⑥耳源性脑脓肿2、脊柱、脊髓疾病：X线检查诊断为脊柱外伤长轴成角畸形、锥体粉碎性骨折压迫硬膜囊、脊髓重度损伤。
3、呼吸系统：①气管、支气管异物；②肺压缩90%以上的液气胸，尤其是张力性气胸；③肺栓塞、肺梗死。
4、循环系统：①心包填塞、纵隔摆动；②急性主动脉夹层动脉瘤。
5、消化系统：①急性出血坏死性胰腺炎；②肝脾胰肾等腹腔脏器出血。
6、颌面五官急症：①颅底骨折。
7、超声发现：①急诊外伤见腹腔积液，疑似肝脏、脾脏或肾脏等内脏器官破裂出血的危重病人；②急性胆囊炎考虑胆囊化脓并急性穿孔的患者；③考虑急性坏死性胰腺炎；④怀疑宫外孕破裂并腹腔内出血；⑤晚期妊娠出现羊水过少≤5cm，合并胎儿呼吸、心率过快（＞160bpm）或过慢（＜120bpm）；⑥心脏普大并合并急性心衰；⑦大面积心肌坏死；⑧大量心包积液合并心包填塞。
（三）检验“危急值”报告项目和警戒值四、“危急值”报告程序和登记制度（一）患者“危急值”报告程序1、医技人员发现“危急值”情况时，检查（验）者首先要确认检查仪器、设备和检验过程是否正常，核查标本是否有错，操作是否正确，仪器传输是否有误，在确认临床及检查（验）过程各环节无异常的情况下，才可以将检查（验）结果发出，详细、规范登记后，立即电话通知病区医护人员“危急值”结果。
2、相关医护人员接到“危急值”报告电话后，详细、规范登记，立即派人取回报告，并及时将报告交负责或值班医生。
负责或值班医生接报告后，应立即结合临床情况迅速采取相应措施，需讨论、会诊者，及时通知上级医师、科主任甚至医务科。
事后及时记录处臵细节。
3、管床医生需6小时内在病程中记录接收到的“危急值”报告结果和诊治措施。
篇三：问题报告处理管理流程问题报告处理流程1、目的：为了方便有效的管理公司出现的问题，达到出现问题及时上报、有效跟踪、落实解决等，特制定本问题报告处理流程。
2、适用范围：公司各部门3、职责：董事长：负责经董事长助理协调后仍存在有争议的事故问题的裁决；负责对公司造成经济损失事故问题的处罚裁决；董事长/总经理助理：负责涉及分管部门内出现的事故问题的协调、跟踪、解决及处理；负责监督分管部门内出现的问题的上报；各部门负责人：负责对本部门出现的问题及时进行上报、处理、解决；员工：负责对出现的问题及时进行上报、跟进；绩效考核专员：负责监督本流程的执行情况；负责对各董事长助理提交的问题数据统计的监督；负责稽核各部门问题的上报工作；4、内容问题的含义：指员工在工作中出现异常情况，且员工所在班组或部门无法解决，需经过跨班组或部门协调处理解决的一系列相关异常现象。
问题的分类：质量问题、生产问题、7S问题、职能工作问题；质量问题指产品（原材料）的试验不合格、返修、报废、质量投诉等，即产品过程控制、产品试验控制和产品售后出现的问题；生产问题指生产计划、生产进度、材料、施工单更改、生产工艺、员工负面情况等导致生产的问题及其他引起产品出货、发货延误的问题；7S管理问题指出现违反7S管理规定而出现的(来自: 小龙文档网:问题报告制度流程图)问题；职能工作问题指除上述问题之外的各个部门之间经沟通协调后仍无法解决的问题；上报处理流程：质量问题上报处理流程：员工在工作过程中发现的质量问题应立即报告分管质量的董事长助理并及时的填写《问题报告单》，交部门负责人签名后交分管本部门的董事长/总经理助理，由分管本部门的董事长/总经理助理记录在案，再交分管质量的董事长助理，分管质量的董事长助理接到《问题报告单》之后，立即记录在案，及时交质管部部长；质管部部长了解情况后将《问题报告单》交质量控制科科长进行调查，交相关部门进行审核，根据质量问题的紧急程度，质量控制科科长最迟需在24小时内把调查结果（包括质量事故描述、事故原因、公司损失、所发生质量事故的车间班组名称、责任人）反馈给分管质量的董事长助理；如在24小时内不能把调查结果反馈给分管质量的董事长助理的，应书面说明原因；分管质量的董事长助理将调查后的《问题报告单》交质管部部长、副总经理再次分析审核，如对分析没有异议，质管部部长、副总经理签字；如质管部部长或副总经理对分析有异议的，分管质量的董事长助理再次协助质管部继续进行调查；质管部部长、副总经理签字后，分管质量的董事长助理将质量问题事故详细记载在案（包括质量事故描述、事故原因、公司损失、所发生质量事故的车间班组名称、责任人）；记录好后，交由负责出处罚通报的董事长助理，负责出处罚通报的董事长助理根据公司相关的基本法再进行审核，如《问题报告单》上确定的责任与基本法有出入的或损失费用超过1000元以上的，交由董事长签字裁决处理，负责出处罚通报的董事长助理根据《问题报告单》上的责任人及时出处罚通报，然后按照公司通报的流程进行处理；分管质量的董事长助理须将每月出现的质量问题进行统计汇总，分析出质量在哪方面出现的问题比较多，分析出现问题的原因，然后将月质量分析报告交质管部部长与董事长，如果董事长认为分析和建议具有可行性，把建议和要求传达给相关部门执行，分管质量的董事长助理并定期跟踪验证改善和执行效果。
生产问题上报处理流程：员工在工作过程中出现的生产问题，立即报告直接领导，并及时的填写《问题报告单》，交班组长、生产部长签字后，由生产部长交分管生产的董事长助理协助处理；分管生产的董事长助理接到《问题报告单》后应及时的协助生产部长进行调查，查清责任部门、责任人及改善措施，并由责任部门主管填写改善措施或处理意见、计算损失费用；如问题涉及到其它部门，会同分管另一部门的董事长助理处理此《问题报告单》；如无法协调解决生产问题或不能达成一致的解决生产问题的，需及时的上报董事长，由董事长进行裁决；分管生产的董事长助理将《问题报告单》上的生产问题进行记录（包括问题原因、责任部门、责任人以及改善措施）后，交负责出处罚通报的董事长助理进行出处罚通报；负责出处罚通报的董事长助理根据公司相关的基本法再进行审核，如《问题报告单》上确定的责任与基本法或相关规定有出入的或损失费用超过1000元以上的，交由董事长签字裁决处理，负责出处罚通报的董事长助理根据《问题报告单》上的责任人及时出处罚通报，然后按照公司通报的流程进行处理；负责分管生产的董事长助理出现的生产问题进行统计汇总，分析出生产问题哪方面出现的问题比较多，分析出现问题的原因后，提出改善建议，然后将月生产分析报告交生产部长与董事长，如果董事长认为分析和建议有可行性，把建议和要求传达给相关部门执行，分管生产的董事长助理并定期跟踪验证改善和执行效果。
7S管理问题上报处理流程平常日常的7S现场管理，由7S负责人执行，如发现7S问题，并拍照，由7S负责人发出改善通知单，相关人员必须无条件进行确认，限期改善。
如没有如期改善的，经拍照取证，由7S负责人直接发出处罚通报；如对7S负责人发出的改善通知单，不能按期进行改善的，需书面说明原因，交由7S负责人确认，如不能达成一致的，整改部门需将书面报告交由分管本部门的董事长助理进行协调，如还不能达成一致的，需交董事长进行裁决，然后按董事长的裁决意见进行处理；分管质量的董事长助理不定期对车间进行7S巡查，每月总结7S情况，分析是否对安全、质量、生产等产生负面影响，一般问题，分析出来的建议直接反馈给7S负责人和落实到车间班组，如对生产和质量都存在负面影响的问题上报给董事长；职能工作问题上报处理流程各部门在日常的工作中，出现跨部门协调不能达成一致，为了保证不影响工作正常有序的进行，需填写《问题报告单》，交分管本部门的董事长助理；分管本部门的董事长助理接到《问题报告单》后，记录在案，确定《问题报告单》上所反应出来的需协调的部门，然后交给负责分管此部门的董事长助理进行协调处理，负责分管相关部门的董事长助理需跟踪到问题解决为止；如董事长助理无法沟通协调解决，须及时的上报董事长进行裁决处理；董事长助理需及时将问题记录在案，以便绩效考核数据收集；如需处罚的，将《问题报告单》交负责出处罚通报的董事长助理按照公司相关基本法或相关规定及时出通报，按公司通报流程进行处理；问题不上报奖惩规定：董事长助理、绩效考核专员有权对各部门出现的问题进行稽核，在稽核过程中发现的未上报的问题，有权填写《问题报告单》；按上述相关流程进行处理；对董事长助理、绩效考核专员填写的《问题报告单》明确的责任人，按公司基本法或相关规定处以双倍的处罚；在工作过程中发现的问题，如不及时进行上报，责任全部由不上报人员进行承担，并进行加倍处罚；各相关人员对接收到的《问题报告单》不及时进行处理的，按造成的后果，以最低100元/次进行对相关责任人进行处罚；主动向董事长助理、绩效考核专员反映未上报或上报而未解决的问题的人员，给予50元/次的奖励；附则本管理流程自XX年10月1日起生效；相关附件质量基本法基本法问题报告单。
