波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品
系列结构管理法等。
模型介绍
制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston
Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个
SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”
如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有
的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备
和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常
贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争
力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战
略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要
发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收
缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发
展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过
下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品
系列结构管理法等。
模型介绍
制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston
Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位
（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个
SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得
成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”
如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有
的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备
和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常
贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业
务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争
力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战
略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要
发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收
缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发
展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过
令狐采学创作
令狐采学创作 波士顿矩阵案例及习题
令狐采学
1波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.
它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。 两个指标的计算：
市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点无绝对的标准）
市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。
相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点） 令狐采学创作
令狐采学创作 产品1：20%÷40%=0.5
产品2：20%÷10%=2
波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。
明星产品。（双高产品）
明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；市场增长率高使得产品具有投资价值，短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。此时，明星产品需要的现金流量和产生的现金流量都很大，两者相抵净现金流量很小。明星产品要发展成为金牛产品适合于采用成长战略（建设）。
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1]
上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。 和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。
和达公司产品波士顿矩阵分析
A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。 B 明星型业务(Stars，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养．要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。 C 现金牛业务(Cash COWS，指低增长、高市场份额)
处在这个领域中的产品产生大量的现金。但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟。企业不必大量投资来扩展市场规模．同时作为市场中的领导者。该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。 对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错．每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额．把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。 D 瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额) 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源。多数时候是得不偿失的。
