集团资金集中管理方案

浅谈企业集团结算集中与资金集中管理

【摘要】本文主要介绍SX集团公司充分利用财务公司的结算平台，实施结算与集中支付，带动资金集中管理的做法，颇有借鉴意义。

资金集中管理是现代企业集团财务集中管理的核心，但是由于企业集团对下属成员企业的控制能力不同，且各分、子公司在股权结构、地域分布等方面情况各异，因此，单纯依靠行政命令将资金集中到集团总部的做法，容易受到区域金融政策、成员自身利益和资金汇划网络等因素的影响而难以实施。通过发挥集团财务公司的“结算中心”作用，正成为众多企业集团实现资金集中管理的有效方式。

一、SX集团结算集中情况

SX集团公司是国内一家资产规模超过1500亿元、年营业收入超过142亿元、税前利润总额超过85亿元的特大型企业集团。该集团一成立就高度重视资金集中管理。与传统企业集团资金集中管理遵循的“结算中心——财务公司” 路径不同，SX集团一开始就成立了SX财务公司，最初是为了协助集团公司收取分散在各地的应收账款和劳务与服务费用，随着财务公司在软、硬件上的不断提高，已经逐步发展成为集团公司的“资金结算中心、融资服务中心、资金受托管理中心和资本运作策划中心”。

SX集团通过内部行政命令，授予财务公司完全的资金结算权。也就是说，成员企业之间的内部资金往来结算，必须由财务公司来运作；成员企业对外的结算和支付，必须进入财务公司的结算与支付系统。这种高度集中的结算模式，实现了SX集团资金的高度集中。

二、SX财务公司结算业务的主要特点

SX财务公司在成立之初就确定了高度集中的资金结算模式。通过大力开发和建设电子网络系统，特别是在异地成员单位的远程结算处理方面，通过对支付凭证、结算品种、结算方式等诸多方面的创新，实现了异地账户的同城业务结算，成为国内企业集团财务公司同行中的领先者。

所谓“柜面业务桌面化”，是指财务公司通过内部完善的网上银行系统为成员单位办理包括查询、转账、票据管理、实时对账等结算业务，成员单位在自己办公室的桌面上就可以完成传统的柜台业务。

２０１１年２月　第１期（总第１１０期）　山东行政学院学报　

ＪＯＵＲＮＡＬ　ＯＦ　ＳＨＡＮＤＯＮＧ　ＡＣＡＤＥＭＹ　ＯＦ　ＧＯＶＥＲＮＡＮＣＥ　Ｆｅｂ．２０ｌ１　Ｎ０．１　Ｓｅｒ．Ｎｏ．１１Ｏ　

浅谈集团资金集中管理　

孙宁远　

（中央财经大学会计学院，北京１０２２０６）　

摘要：建立健全完整规范的资金管理运行机制，选择适合自身发展的资金管理模式、充分运用现代金　融、互联网等管理技术加大资金集中化管理，能增强企业集团驾驭生产和资本经营的能力，推动企业集团在市　场竞争中领先一步、赢得先机。　关键词：企业集团；资金集中管理；结算中心　

中国分类号：Ｆ２７５　文献标识码：Ａ　文章编号：１００８—３１５４（２０１１）０１—０１０２—０３　ＤＯＩ：１０．３９６９／Ｊ．ＩＳＳＮ．１００８—３１５４．２０ｌ１．Ｏ１．０２９　

近年来，我国一大批企业迅速发展，经营规模也　

不断扩大，所属分公司、子公司、项目单位等经营实　

体不断增多，形成了许多大型企业集团，其内部资金　

分配问题和资金管理问题逐步显现，加强资金集中　

管理也已成为多数企业集团的共识。　

一、传统集团资金管理的主要问题　

大型集团公司由于成员企业众多，在资金集中　

管理上的问题越来越突出。这首先表现在虽然整个　

集团的资金充裕，但是却不能满足所有子公司、分公　

司的资金需求，打个比方：Ａ子公司资金出现２个亿　

的缺口，只能向银行贷款，而Ｂ子公司却有３亿富裕　

资金存在自己的银行账号里，集团资金不能统一使　

用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极　

大；其次，管理层与子孙公司的信息严重不对称。随　

着集团规模的不断扩大，传统的信息传递路径越来　

越长，集团管理层无法及时得知各子公司、孙公司资　

金的准确流向，存在着很大的失控风险。中航油和　

巴林银行的倒闭充分说明了此点。第三，集团内部　

三角债严重。在没有内部结算中心的情况下，大量　

内部交易的结果便是复杂的内部债务，致使资金运　

营效率低下。　

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S集团资金集中管理解决方案研究

作者：陈克

来源：《中国乡镇企业会计》2018年第02期

摘要：资金是企业运行的“血脉”，畅通的“血脉”是每家企业稳步前行的有利保障。S集团是一家集团性质的公司，其资金管理经历了分散管理、统收统支以及结算中心的阶段，本文在剖析目前S集团对资金集中管理过程中存在的问题的基础上，对完善和补充其资金集中管理解决方案提出了有益的建议。

关键词：资金；集中管理；解决方案

一、序言

资金是企业运行的“血脉”，“血脉”畅通是企业在风浪中前行保持稳健姿态的前提，在全球经济增长乏力，国内经济结构调整阵痛以及经济逐步企稳的背景下，保持公司整体资金流的均衡稳定，保持与公司经营需求相匹配的适度资金，保持现金资产和负债的合理结构，实现对资金流的有效预测、监督、控制和分析，具有非常重要的意义。

S集团是一家集团性质的公司，下属分子公司众多，产品门类较多，零部件和配件繁多，资金管理过程中有大量复杂的问题需要解决。本文的研究目的在于通过对S集团资金集中管理的现状和管理需求进行总结，对现有资金管理体系存在的问题进行剖析，进而强化S集团内部资金控制，延伸资金价值链管理，提高其资金价值创造能力。

二、研究现状

唐志群（2007）总结认为国外大型企业通常做法是：在全球范围内建立一个或几个资金管理中心，其余资金集中到资金管理中心，实行统一管理和运用。这些跨国公司资金集中管理的重点是实现资源的规模经济，跨国合理配置，准确预测风险，合理规避风险。伍生林和章铁生（2012）结合马钢股份资金集中管理的实践，探讨了企业如何从资金的筹集、管理和使用环节加强资金集中管理，降低财务费用的相关问题；李爱民和张莉（2013）通过对基于信息化的新型资金集中管理模式的构建，用实践证明基于信息化的资金集中管理体系是一种能够充分发挥资金优势的集约型资金管理模式；上述研究证明，资金集中管理可以有效配置资金资源，提高资金利用效率，降低资金利用成本，选择与企业组织模式和管理模式相匹配的资金集中模式可以为企业带来无限利益。

集团企业资金集中管理的策略

【摘要】企业管理的核心在于财务管理，财务管理的核心在于资金管理，资金管理的关键在于集中管理。本文从集团公司财务管理的实践经验出发，研究集团公司资金集中管理的相关策略，旨在加强和控制集团企业资金的运营，提高集团企业的经济效益。

企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，可见资金是企业生命中的血液。国务院国资委主任李荣融多次强调，企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条。因此，加强财务管理，不只是事后算账、记账和报账，而必须牢固树立资金管理的理念，说到底是对资金流量的集中管理与控制。如何加强资金的集中管理，提高资金使用效率是每个集团公司所面临的重要课题。

一、财务资金集中管理提出的背景

（一）制约公司发展的瓶颈

到2002年底，山西煤炭进出口集团公司（以下简称集团公司）财务状况一度恶化，资产负债率高达108%，累计亏损4.1个亿,净资产为-1.49亿元，已到了资不抵债的程度。财务状况的恶化，导致集团公司融资渠道受阻，资金链面临断裂，无力实施业务规模的扩大和实体化建设，公司的发展几乎停滞不前。各子公司之间的资金使用存在旱涝不均的情况，且子公司在资金使用上存在诸多漏洞，集团公司对子公司的资金流向不能及时掌控，无法采取有效措施对风险进行控制，使得正常的经营活动陷入困境，直接制约了公司的健康发展。

财务管理方面的问题，主要突出表现在财务预算管理“虚无”，资金结算管理“松散”，监督考核环节“薄弱”和管理手段“落后”，工作效率“低下”等。如母子公司之间产权确定上存在模糊；母子公司之间在会计账目核对上存在差异；母子公司在会计核算的方法和口径存在不一致；各子公司在会计数据的收集、整理、加工和输出方面存在参差不齐等等。财务会计基础工作上的这些问题得不到及时解决，在很大程度上影响着企业正常的生产经营活动。

（二）寻找发展瓶颈的根源

从财务管理理念上，集团公司的大部分财务人员受传统管理理念和惯性思维的约束，对财务工作的重要性认识不足，对管理创新的意识不强，是导致财务管理工作薄弱的主要原因。