史上最全绩效考核体系

全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2，3) 评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。

(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。

而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公.) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(Personal Business Commitments —PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs),你必须更努力工作，以达更佳的业绩.如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看.评等2代表你达成目标,是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers)，代表你是高成就者,超越自己的目标，也没做错什么事。

员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：（1）必胜（Win),这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。

如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。

(2）执行(Execute)，这里强调三个字,即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。

（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。

这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈（Executive Interview)，门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等构成,并且占有整体评等一半的比重.IBM管理者的责任（1）人员配置（Stuffing）①配置有才能的人才.②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能,提出他今后在公司内的几种发展前途.③根据需要，对职工进行适当的调配。

中国古代的考核制度与启示摘要：本文通过对中国古代的人事考核制度的产生和发展过程即人事考核制度的萌生期〔先秦〕、确立形成期<秦汉>、迭变期<三国两晋南北朝>、完备期<隋唐>、发展期<宋元>、集大成期<明清>的阐述,以与对古代考核制度的成功经验和实践中所暴露出的缺陷的具体分析,得出了可以借鉴和吸收的有益的历史经验教训,而且对当前的公务员考核制度的改革不无启迪.关键字：古代官吏考核制度启示考核,历史上称作考课、考察,不仅使我国古代官吏管理制度,也是现代公务员制度中的一项重要内容.客观、全面地评价人,是现代人力资源管理的起点.大至一个国家,小到某个部门、组织,要详细地掌握其人力资源状况,就必须对其每个成员的素质和绩效进行科学、全面的考核.通过考核,可以使上级和被考核者自己了解其一定时期内的工作绩效,找出工作成绩与计划目标之间的差距,获得对素质和绩效的反馈,激励被考核者克服困难,奋发学习,做出成绩,进一步发掘自身的素质和潜力.考核结果是公务员晋升、降职、辞退和奖惩最有说服力的依据.考核还有助于领导和人事部门掌握被考核者的优缺点,改进人事工作,以最合适的人从事最合适的工作,发挥最大的效用.1 人事考核制度的产生和发展考绩制度是中国古代管理管理制度的重要组成部分,所谓考绩,就是按照一定的标准和秩序,对官吏的功过与政绩进行考察或考核,从而分别等第,以定黜陟.在不同的历史时期,古人对考绩的称谓不尽相同,如考课、考核、考校、考功,虽称谓不同,但就其基本内容而言,都不外乎包括以下几个方面：考绩标准、考绩程序、奖惩办法.中国古代考绩制度作为一种经常性的制度,是在封建社会确立以后产生和发展起来的,纵贯其形成演变历史,大体上可划分为几个既相互区别又相互连贯的阶段.1.1 人事考核制度的萌生期〔先秦〕我国对官吏进行考核的实践由来已久.据史书记载,早在原始社会末期,尧舜做部落联盟首领时就已经有了考绩的做法,即每三年考核一次部落首领的能力与业绩,每考核三次作为一个周期,根据这三次的考核结果对被考核者进行升降性的调整."三载考绩,三考黜陟幽名,庶绩庶熙,此分三苗",但具体做法不详.从公元前21世纪夏朝建立到春秋时代为止,因受宗法政治的支配,国家实行亲贵合一的组织原则.夏、商、周"三代",国家因任设职,量能授官,对官吏要进行考核.据《尚书·立政》记载,夏有六年一巡守之说,主要用"三宅"之法考选官吏.商朝又在"三宅"的基础上提出"克用三宅三俊"之法考察官吏,职官就任后多为三载一考.至若西周考课,在夏商"三宅"、"三俊"考核的基础上提出"三有宅心"、"三有俊心"作为考核官吏政绩的标准."三宅"、"三俊"是对才能的考察,"宅心"、"俊心"是从德行方面考核.这奠定了中国古代人事考核的基础,但尚未形成考核制度.春秋战国时期随着社会经济制度的变革,人事考核制度也不断完善,强调以实际政绩对官吏进行考核,并以此作为赏罚的依据.除了这种临时措施之外,战国时较为普遍的考核方式是"上计"制度的出现.这种制度要求地方长官于每年年终,将本辖区户口,垦田,赋税,库藏,以与发生盗贼和监狱在押犯人等情况的数字写在木简上,汇编成册,成为"上计",上报朝廷,接受君主的检查考核,君主根据其政绩优劣,论功行赏.可见,"上计"是述职在新形势下的继承和发展.中国古代人事考核理论在儒、法、道、墨等各家的大力创导、研究和宣传鼓动下已初具雏形.如《左传》载有"书劳"的制度,国王根据"见功而兴赏,因能而授官"的原则任免和考核官吏.李悝、商鞅等人变法,奉行"食有劳而禄有功"之策,秦孝公纳商鞅之策,以"军功"与"耕织"为课吏之法.到战国时,出现了主要以赋入多少作为考核标准的"上计"制度,但此时上计的具体标准和方法还不完善,尚未产生专职的考核机构,作为一种比较规范意义上的考核制度还没有建立.1.2 人事考核制度的确立形成期<秦汉>秦朝统一六国后,为全国官吏考核制度的制定和推广创造了有利条件,国家对各级官吏主要从两个方面进行考核.一是从自身思想进行考核,秦朝制定考核官吏的法律,具体规定官吏必须遵守的"五善"和必须放置的"五失",作为考核官吏的内容和标准.二是从治绩要求进行考核,主要采用上计制度,上计的具体办法,由县上计于郡,再由郡上计于朝廷,每年各县令按要求将辖区内户口增减,赋税多少,徭役征派,刑狱灾害和治安好坏等情况上报郡守,丞相,最后由皇帝根据考核结果采取奖惩措施,初步形成从地方到中央的层层考核体系.上计的具体内容则是治民、劝功、诀讼、检奸、劝民农桑、振救乏绝等,较之战国时期更为全面、丰富.秦代的人事考核制度仍以上计为主,对郡县的考核除通过上计制度外,有时还由中央直接派员考课.汉承秦制,两汉时的官吏考核制度主要是课计制,即考课和上计.上计是指地方各州、郡长官向中央汇报自己的政绩,考课则是指上级有关机构根据上计的政绩对下级官吏进行的考核.考课和上计是考核系统中同时进行的方向相反的两个流程.两汉时期的考核在程序化、规范化等方面较秦朝都有所发展,并形成了一定的规模.考核的内容和组织机构也更加严密,成为一项重要的官吏管理制度.此时人事考核理论则得到较大发展.如思想家王充在其《论衡》中、王符在其《潜夫论》中,对官吏的重要性与考核的原则、方法、重点等提出了独到见解,对后世考核制度的建设,尤其对中国古代人事考核理论的完备具有重要影响.这样,秦与西汉丞相考课制、秦汉郡国考课制、东汉三公考课制,构成了秦汉人事考核制度的主要框架,汉元帝时《考课课吏法》正式颁发,可视为中国古代官吏考核制度最终确立的标志,我国古代官吏的考核制度也在此时基本确立.1.3 人事考核制度的迭变期<三国两晋南北朝>三国两晋南北朝时期的人事考核制度,基本上承袭汉代,但是,与两汉相较,又有其自身的特点.随着政治形势的变化和统治的需要,考核的对象逐步由地方官吏扩大到中央官吏,出现了专门负责考核的机构,如吏部考功司,表现出考课权下移的趋势.三国两晋南北朝时期,曹魏刘勋受明帝之命制定官吏考课法七十二条,但是由于受当时条件所限未能全部实施.晋朝考核郡县以下述五项内容为据：一曰正身,二曰勤民,三曰扶孤,四曰孜本,五曰修人.北魏孝文帝改革,整顿吏治是一项重要内容,孝文帝规定：官吏考核三年一次；六品以下,由尚书负责考核,五品以上,由皇帝和公卿考核；优劣分三等,北魏通过整顿吏治,改变了"初来单马执鞭,返去从车两辆"的状况,促进了北方社会的稳定和经济的发展,加快了民族的融合过程.总的来说,三国两晋南北朝实行中央、州、郡、县四级行政建制,上承秦汉,下启唐宋.大凡唐宋人事考核之制均可从三国两晋南北朝中找到它的渊源,故不知晓三国两晋南北朝的人事考核制度,亦就难以透彻地理解唐宋人事考核之制.但三国两晋南北朝的人事考核制度因官制变化更替而表现出一种波浪式变化的特征,即人事考核制度运演不正常,时行时停、时紧时松,有时甚至长期废驰.直到北魏后期,新的人事考核制度才重新建构.1.4 人事考核制度臻于完备期<隋唐>隋朝考核官吏由吏部主持,九品以上的地方官,每年考核一次,并要在年终到中央"朝集",即汇报工作.隋朝虽统一了全国,但内外战争频繁,社会动荡,在考核制度上无所建树.到了唐代,考核制度有了很大发展,更加严密和健全完备.唐朝十分重视对官吏的考核,建朝不久即着手制定考绩法.考课法规定,吏部设考功郎中和考功员外郎各一人,负责对京官四品以下官吏的考核.京官三品以上,都督、刺史、都尉、节度使,观察使的考绩,实行以奏"功过状"的办法,由皇帝亲自审查复核.考核内容和标准主要是"四善"和"二十七最".四善是"德义有闻,清慎明著,公平可称,恪勤匪懈",这是对所有官吏政治道德修养的一般要求."二十七罪"是对各部门官吏提出的具体要求：考核结果分九等,没有品级的"流外官"分四等;根据考核划分的等次分别给予升降赏罚.1.5 人事考核制度的进一步发展期<宋元>宋元时期在主要承继唐与后周旧制的基础上,其人事考核机构在建置和施行细则上更趋完备,并且根据封建社会向后期发展过渡的历史癹特征,即人事考核制度运演不正常,时行时停、时紧时松,有时甚至长期废驰.直到北魏后期,新的人事考核制度才重新建构.1.4 人事考核制度臻于完备期<隋唐>隋朝考核官吏由吏部主持,九品以上的地方官,每年考核一次,并要在年终到中央"朝集",即汇报工作.隋朝虽统一了全国,但内外战争频繁,社会动荡,在考核制度上无所建树.到了唐代,考核制度有了很大发展,更加严密和健全完备.唐朝十分重视对官吏的考核,建朝不久即着手制定考绩法.考课法规定,吏部设考功郎中和考功员外郎各一人,负责对京官四品冗官冗员严重、机构重叠、政出多门,故官吏考课难于彻底进行.但是宋代的课法直接影响到辽、金、西夏与元朝,形成了以宋代考核制度为主体的多元考课体系.1.6 人事考核制度的集大成期<明清>在明清这两个王朝近500年的历史中,统治者总结历代王朝隆兴败亡之教训,十分重视官吏的考核工作.明代考核的规模超过以往历代,考核的立法既简约又严明,考核的标准是在全面总结和借鉴历代考核制度经验教训的基础上制定出来的.它一方面删繁就简,使考核标准更加贴近现实,操作性、可行性更强；另一方面增加了一些前代所不曾有的,如明代考核分为"考满"、"考察"、"考成"三种,考核内容更加完善.同时,鉴于封建社会晚期吏治日趋腐败的状况,清代在考核标准上则偏重于惩办腐朽,如"四格八法"之制,较之明代考课更加规范化、标准化.中国古代人事考核制度经过历代统治阶级的修订、补充和发展,到明清时期进一步通过《明会典》、《清会典》等从法律上确立下来.2 古代考核制度的作用与存在的问题我国官吏考核制度自尧舜开始,延续数千年历史,虽然受阶级性和当时历史条件下科学理论发展水平的限制,考核的体制和内容在当今看来很难称得上完美,但从中我们仍能发现先哲智慧的火花,从而为我们现在设计适应时代新发展的公务员绩效考核指标体系提供借鉴.同时,古代官吏考核实践中所暴露出的缺陷也值得我们警醒.2.1 考核内容全面,既考察显性的经济和社会指标,也注重对官吏道德才能的评判自我国官吏考核制度萌芽伊始,历代统治者都把农林开垦、赋役征收、人口增加、社会治安等作为主要的考核指标,以此为导向,督促官吏励精图治,推动社会进步和生产力的发展,例如,战国时期较为普遍的考核方法"上计"制度,所谓"计",就是"计书",即统计册,这种制度要求地方官年终将辖区内户口、垦田、赋税等情况的数字写在木简上,汇编成册,上报朝廷,接受考核,君主根据其政绩优劣,论功行赏.[1]而且官吏的"善"——道德、品行、才干、能力、潜质也都得到了足够的重视.例如,西周的大比就已经把德行道义作为两项考核内容之一,而不涉与土地和收入.此外,还有秦朝的"五善五失",唐宋的"四善"等.2.2 考核对象逐步合理分类,不仅中央朝廷的官吏要接受考核,而且对地方官和京官采用了不同的考核体系隋唐以前,官吏考核的对象主要是地方诸侯和郡县长官.而自唐朝开始,中央和地方官吏不论职位高低、出身门第都要经过考核,又设京官考和外官考、给事中和中书舍人,分别执行、监督对京官和地方官的考核.对于考核指标,唐制规定以"四善二十七最"为标准,"二十七最"就是根据各个部门工作的不同性质和要求对官吏的能力提出的不同要求.到了宋代,更是对京官、县令和转运史、知州等三类官吏采用了考核程序、指标都不相同的考核制度.2.3 考核机构专业化在我国封建社会初期,行政职能没有充分分化,对官吏的考核一直混杂在普通的行政活动中.从某种意义上说,它只是自上而下的行政监督的派生性工作.因此,当时的官吏考核一般由行政首脑兼行其职.到了唐代出现了最早的专门考核机构——吏部考功司,标志着官吏考核机构专业化的开始.宋代设审官院、考课院和监司负责不同类别官吏的考核,明代由吏部尚书和御史台督御史会同有关部门行使京察和外察之职.2.4 考核过程注重公正公开西周的大比,秦汉时的上计制度都是根据下属被考核者的自陈来考核其政绩,而在如何保证上计之政绩的真实性,防止在考核过程中徇私舞弊、排挤异己等环节缺乏相应的制度保障.到了唐代开始设给事中、中书舍人,分别监督京官考、外官考、号监中外官考使.考核结果当众宣读,公开议其优劣.宋代对京官的考核称为磨勘,意为检查复核,以防止申报不实或奖惩升降不妥.2.5 制度严密,功能完善我国古代官吏的考核有一套较为严密而完整的制度.在时间上一般为一年一考,三年一大考.考核组织健全,有的为吏部,有的为专设机构.考核工作有严格的程序,一般是分级分类考核,皇帝考四品以上重臣,吏部考四品以下官吏,各部门主管考其下属,从而构成纵横有序的考核网络.官吏考核是官吏管理的基础性工作,具有多种功能.从宏观上说,是帝王通过考核来约束政府管理的行政行为,督促他们尽职尽责,防止##行为,导向社会风范,激励各级官吏努力工作,达到社会长治久安的目的.从历史的实践来看,凡是重视考核的朝代,都注意发挥考核的调节功能,管理官吏,治理国家,进而出现经济繁荣,社会稳定的太平盛世.从微观上说,如果官吏考核系统内部的功能是齐备的,那么奖惩功能制衡功能就能得到充分发挥.奖励功能从考核制度已产生付诸实施,而制衡功能一方面体现在考核执行权和最终审查控制之下.考核的执行权在吏部或专门指派的官吏,审定在皇帝手中,这样可以避免考核活动中的不公正现象.3古代考核制度的启示鉴古而知今,通过对古代官吏考核制度丰富内容的了解和成功经验的分析总结,可以给我国当前公务员考核制度的实施提供不少有益的启迪.3.1 加深对考核制度重要性的认识,提高考核主体的素质翻开中国古代浩瀚的典籍,历代名君贤相在"官吏清则海宇平"上是趋于共识,明白吏治清浊与否,关乎社稷安危.而吏治的清明与否,又与人事考核制度的贯彻执行密切相关.即便有因时而立之良法,若无素质精良的主考官员<考核的主体>依照法规、制度去贯彻实施,那么亦只会"徒法不足以自行".故欲使考核准确有效,必以提高考核主体的素质为首要条件.3.2 考核指导思想上,要倡导开放式考核切实改变那种"家长制"的神秘化、封闭式的考核,纠正那种"考核史组织人事部门的事,与我无关"的错误观念,增加考核工作的透明度和群众参与程度.在唐朝职官考课中,值得称道之处在于职官考课的公开,按"考课令"的规定,召集全部应考官员,举行考课大会,当众逐一宣读个人的考状,广泛议论其功过高下,行能优劣,务令被考者心悦诚服,给予评语,加以宣布,上报审定.对于被考者来说,按标准对其考核,再由众人当其面进行讨论后再下结论,这种制度具有很高的透明度和较浓厚的##色彩,既做到对被考者有较为客观标准的评价,又对其积极性有很大的调动作用,同时增加了##性和参与程度,这显然是值得我们借鉴的.3.3 坚持德才兼备的考核原则纵览历代之考核,我们不难发现：奖励功绩、德才兼备是我国古代考核奖惩官吏的重要的基本原则.一般而言,历代统治者在考核官吏能力、勤怠和政绩的同时,十分重视对官吏道德品质的考评.不仅对业务不熟练,能力不与的官吏要黜陟,而且对于道德品质不好的官吏更是毫不留情地进行惩处.每次考核官吏,统治者总要强调德才兼考,并把对德行的考察放在首位.这对后世乃至今天的人事的考核制度都产生了相当大的影响.当然,我国古代对官吏提出的"德"与"才"这两方面的具体要求,都是从维护封建统治阶级利益的前提出发的,与我们今天所说的"德"与"才"的含义是绝然不同的,但是德才兼备的考核原则直到今天依旧是可以借鉴的.3.4 注意考核指标的导向作用考核的指标就是公务员在一定时期内其工作应该达到的目标,是公务员行为的指南针,目标指引行为,是一个人努力奋斗,自我引导的准绳,当然也是考核的依据.目标的指引作用主要体现在目标的性质、高度将在很大程度上决定行为的方法、性质和行为主体的努力程度.考核指标的内容设计体现了政府的价值取向和对公务员工作的期望与要求.宋朝以年资为重要依据的磨勘制的施行,最终导致了官吏因循守旧、不思进取、论资排辈,以资历而非功绩晋升的局面.科学合理的考核指标可以推动公务员工作体制的全面创新,提高公务员素质,实现公共利益最大化.3.5 考核指标的可量化性和可操作性设计了政绩考核指标最终要落实到实际的考核操作中.考核结果是对公务员工作的全面反映,我国历代的官吏考核虽然也对考核结果划分等次,但还只是一种定性考核,多以称职、合格、不称职简单划分,最多也只是唐代的官吏考核划分为九个等级.新《公务员法》第六章第三十六条仅仅规定"考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次".从而使得考核只是停留在形式上,缺乏实际参考价值,结果比较简单和机械,不能全面体现被考核者的素质、绩效.变定性考核为定量考核,以科学可行的考核指标体系为基础的考核分数,既是对公务员工作绩效、素质潜力的准确评定,也体现了公务员群体中的个体差异,起到奖励优秀、督促后进的作用,更可以避免考核中的长官意志、独断专横等不正之风.参考文献：[1]韩非.韩非子．外储说右下.##:##文史,2004.84[2]国家公务员法.国务院,2005.18[3] 王槐茂,齐荣君.左传.陕西:陕西旅游,2000[4] 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绩效管理发展历程-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII绩效管理发展史一、绩效管理的发展历程绩效管理始于绩效考核。

在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。

《尚书·尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核[1]。

可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。

在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。

美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。

随着经济的发展、管理水平的进步，绩效考核的各种弊端逐步显露出来，在这背景下，20世纪70年代后期，美国管理学家Aubrey Daniels(美)奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，随后人们展开了系统而全面的研究[2]。

20世纪80年代后期和90年代早期诞生了三种代表性观点：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。

代表人物是罗杰斯（Rogers，1990）和布雷德拉普（Bredurp,1995）。

罗杰斯在其1990年的研究成果中说明了在地方政府中施行绩效管理的共同的权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成的[3]。

他们观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。

观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。

这种观点将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith）在1993年提出了计划、评估和反馈三步骤循环模型来描述绩效管理；特灵顿（Torrington）和霍尔（Hall）在1995年也提出了计划、管理和绩效考查的三步骤模型[3]。

该观点核心是管理者与被管理者应该在雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投入和参与。

绩效考核奖励制度绩效考核奖励制度是一种管理手段，旨在通过对员工个人或团队的工作业绩进行评估，激励他们发挥最大的工作潜力，提高工作效率和质量。

绩效考核奖励制度一般由以下几个方面构成：考核目标的设定、绩效评估的方法与标准、奖励与惩罚措施等。

其次，绩效评估的方法与标准应该科学合理。

评估方法可以根据不同岗位和工作特点进行选择，如自评、上级评、同事互评等方式。

评估标准应该公开透明、客观公正，同时要考虑员工的实际情况，避免过于苛刻或过于宽松。

例如，可以通过绩效评级、考核得分等方式来确定员工的绩效水平，根据绩效水平来决定奖励的档次。

第三，奖励与惩罚措施应该明确、具体。

奖励是绩效考核奖励制度的关键，也是激励员工的重要手段。

奖励可以是物质奖励，如奖金、提成、旅游等；也可以是精神奖励，如表彰、荣誉称号等。

奖励措施应该与员工的绩效水平相匹配，能够体现公平公正。

同时，对于表现不佳的员工，也应该有相应的惩罚措施，如降低绩效工资、调整工作岗位等，让员工明确好坏绩效的区别。

在实施绩效考核奖励制度时，还应该注意以下几点。

首先，制度要合理。

绩效考核奖励制度要符合公司的目标和文化，不能过于死板和僵硬，需要根据实际情况进行动态调整和改进。

其次，制度要公平。

绩效考核奖励制度应该公正公平，避免偏袒或歧视任何员工。

评估标准的制定要科学客观，通过多方面的评估，减少主观因素的影响。

再次，制度要透明。

绩效考核奖励制度中的规则和流程要明确，员工要了解如何参与和实施。

同时，评估结果和奖励措施要公开透明，让员工明确绩效考核的过程和结果。

最后，制度要激励。

绩效考核奖励制度的目的是激励员工努力工作，提高绩效水平。

因此，奖励要有吸引力，能够激发员工的积极性和创造力。

同时，要注重长期激励，建立健康的竞争氛围，促进员工的个人成长和职业发展。

综上所述，绩效考核奖励制度是管理工作中的重要一环，可以有效激励员工的工作积极性和创造力，提高组织的整体绩效。

但制定和实施绩效考核奖励制度需要注意合理、公平、透明和激励等原则，同时与实际情况相结合，不断进行调整和改进。

会计师事务所的绩效考核和激励机制绩效考核与激励机制的建立和完善,是人力资源管理领域的重大课题。

人力资源被视为现代的第一生产要素,人力资源管理(含开发)是经营策略中最关键的问题之一。

粗略地说,人力资源管理包括选才(招聘)、育才(培训)、用才(工作委派)三个环节。

选才和育才都是为用才服务的,要努力做到人力资源的合理配置,在工作委派中做到人尽其才,并且避免劳逸不均,尽可能消灭闲散待命的时间浪费。

而在人力资源使用中如何充分调动员工的积极性和凝聚力,则有赖于公正、公平、公开的绩效考核与激励机制的建立和完善。

从另一方面看,如果员工的结构和素质不能适应业务经营的要求,又不能继续不断提高其素质和技能,在人力资源配置使用中效率低下,而片面地在形式上搞什么绩效考核与激励制度,那是无本之木,也是经营管理中的无效劳动和很大浪费。

会计师事A务所(和所有提供专业服务的)是专业人士的智力结合。

“人合”“人和”是事务所赖以生存和发展的基本动力,事务所管理层集亲自开拓和执行业务以及对事务所经营管理的职责于一身,管理层的执业能力、声誉起着凸显作用,依据“自雇”概念,通常与员工一起纳入分级绩效考核体系。

根据我国CPA行业的现状,会计师事务所管理层可以是有限责任所的董事(含董事长)和总经理,合伙所的合伙人(含首席合伙人);《注册会计师法》规定的“行政职务”则是(正、副)主任会计师。

一、制定分级绩效考核体系的一般要求1、业务数量指标与质量指标并重业务绩效考核指标的设计,应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。

就会计师事务所而言,甚至应稍稍偏重质量指标。

2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核(1)项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点,只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核,综合性的考评才有比较确凿的依据。

事务所对审计项目的质量考核,可以结合分级复核进行,即由各级复核人担任考核人,考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。

不少事务所的经验证明,这可以使两者相得益彰,事半功倍。

绩效考核国内外研究现状评析及历史演变1国内研究现状在我国，绩效考核的思想起源于三皇五帝时期。

《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨而弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前对其进行了绩效考核。

可见，我国绩效考核的历史是非常久远的。

但是长久以来，国内的考核指标就是传统、单一的，具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”标准。

然而这五个标准过于笼统模糊，表面上好像囊括了考察一个千部的需要考虑的方方面面。

但实际上，究竟什么是“德”?要具备那些“能”?怎样才算“勤”?要达到什么程度的“绩”?“廉”的标准是什么?这些长久以来并没有一个可量化的，直观的标准得以体现。

自西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法要明确这些指标的标准。

使得考核干部的标准更科学合理，更直观公开透明。

大连理工大学架永斌在“企业中层领导干部素质及提高途径的研究”一文中对企业中层领导干部素质及提高的途径进行了研究。

针对企业中层领导干部的培养、选拔、使用和考核中的问题，提出了提高干部素质的途径和评估千部素质的指标体系。

在设计评估指标时，首先把干部的素质分为政治思想素质和业务能力素质两部分，然后对政治思想素质和业务能力素质进行两极分解得到三层评估指标，最后对第三层每一个指标给出A、B、C、D四个具体量化等级标准，并分别赋予具体数值。

这种具体量化指标等级标准的方法应用较普遍，因为方便考核人员评分，但是指标的等级标准划分的科学性以及每一等级的语言描述的准确性不易把握。

徐州师范大学的谢中才，周国成在“试论企业干部考核指标体系的正确使用”一文中以“品行，能力，工作业绩”为一级指标设计了指标体系用于企业管理干部队伍的考核，对每一个考核对象都可以计算出一个考核分数，但是他们认为如果绝对以考核分数作为考核干部的依据，那未免太简单化了，事实上，考核过程中所反映的干部队伍的信息是丰富多彩的，远不是一个分数所能概括了的，影响考核结果的主客观因素很多，只有参照单项和综合的量化考核结果，针对干部队伍的具体情况进行具体分析，才能得到相对较为客观公正的结果。

伊利集团奶粉事业部营销系统绩效考核体系伊利集团奶粉事业部伊利集团奶粉事业部绩效考核体系1. 总则1.1 目的绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。

根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。

1.2 目标通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标、关键管理目标（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。

1.3 考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。

考核内容分为关键业绩指标（）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。

1.4 考核依据绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。

1.5 被考核人被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。

被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。

1.6考核人考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。

1.7 考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。

奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。

根据奶粉事业部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。

绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人力资源部经理、财务部经理组成,也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。

KPI到OKR的绩效管理模式，敏捷才是关键!引言：本文简单回顾了绩效管理理论的发展史，剖析了中国企业绩效管理成熟度三个阶段的内涵，并尝试解释了各种模式对于企业的要求，回归问题本质、了解各种模式的内涵，才能找到适合你的那味药。

其实如果大家仔细研究绩效管理理论和工具的发展史会发现，如今我们极力在实践中改善的过程沟通、快速反馈、挑战性目标以及绩效结果的合理运用，这些都不是新概念，至少从目标管理理论出现的时候这些理念就已经都有了。

但现实是残酷的，从理论到实践的完美落地总有着太多鸿沟：企业文化、管理能力、外部环境、员工价值观的变化等都会带来挑战。

当已有的理论和工具在实践中出现问题的时候，就会有针对那些特定问题的创新, 比如BSC就针对MBO在实践中，人们往往聚焦于财务目标的问题，提出了要从四个维度平衡设置目标的主张，而一个领域的理论和方法论正是在这种推动力的作用下得以持续进化。

如果我们在运用这些方法和工具的时候忽略它们出现的背景、适用范围，往往容易在应用中断章取义，继续重复“前人”遭遇的问题。

正如“那本羊脂球”在《华为竟不顾脸面自曝内部“黑幕”，系统性公开反省十大内耗难题》一文中所描述的，华为的绩效管理过于考核导向，但“虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。

六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。

”所以，今天我们在寻求自己企业的绩效管理变革之路的时候，或许首先该重新审视一下绩效管理理论的源起及发展史，追溯一下绩效管理的本质了。

只有透过表象抓住本质，才能更有效地让工具与方法为我所用，为自己企业的绩效管理开出最契合的药方。

1、透过发展简史看绩效管理的本质：员工持续成长+企业目标达成从渊源上看，现代企业绩效管理与绩效评估是一脉相承的，前者是在后者进化的基础上逐渐发展起来的。

至二十世纪90年代早期，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源的管理过程。

华为PBC绩效管理体系概要关于绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，华为的绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现客户价值创造。

绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果Ø不是表扬信的多少Ø不是苦劳、加班Ø不是亮点、出彩、影响力Ø不是过程指标Ø不是能力、素质、态度Ø不是历史绩效Ø……、不是行为、不是能力Ø是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出Ø是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）Ø是表扬信本身所承载的绩效事实Ø是功劳，即贡献Ø是责任结果Ø……行为、不是能力领导力1、战略制定3、战略执行市场洞察战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织n业绩n机会市场结果价值观差距2、战略解码4、战略复盘迭代改进PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统。

BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。

BLM模型（Business Leadership Model），译作业务领导力模型，也叫业务领先模型。

PBC（Personal Business Commitment)，即个人绩效承诺计划，PBC系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

其核心是围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人事业承诺”。

业务战略个人绩效承诺前提基础保障落地制定PBC（个人绩效承诺）的三大原则：Ø一切以解决问题为原则Ø一切以实际行动为出发点Ø一切以团队利益为导向PBC与KPI的区别PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺→进行绩效辅导→实施绩效评估→绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心的绩效管理循环。

它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大的区别。