人力资源管理师——绩效讲义管理.PPT

关键业务能力
内部运作 ▪研发能力 ▪生产能力 ▪销售能力
发展提升 ▪员工满意度 ▪技术储备 ▪人员储备
财务目标 ▪经营成果 ▪费用控制
客户目标 ▪客户满意度
绩效指标
▪经营成果 ▪营业额 ▪销售量
▪费用控制 ▪费用 ▪成本
▪外部客户满意度 ▪内部客户满意度
▪研发能力 ▪新产品/工艺开发 ▪技术改进 ▪技术支持
360度的优点与缺点
优点： 比较公正公正 削减了考核结果的偏差 有利于组织成员之间的沟通 缺乏： 综合各方面信息增加了评价系统的简单性。 有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不
一样，受到的影响或干扰因素也不同。 一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，
费用比较高。
360度在实施中的障碍与抑制建议
绩效考评的目的与内容
❖ 目的： ❖ 为员工的薪酬调整、奖金发放供给依据 ❖ 为员工的职务调整供给依据 ❖ 让员工清晰组织对自己的真实评价及期望 ❖ 开掘员工的潜能 ❖ 为上级和员工之间供给一个正式沟通的时机 ❖ 为工作打算、预算评估和人力资源打算供给根底信息 ❖ 内容： ❖ 工作成绩考评 ❖ 日常工作考评 ❖ 工作态度和力量考评
季度 季度 季度 季度 季度
B
C
上午或下午交车率为达标，下班后的交 车率达标。
质检处
月度
季度
D E 下班后的交车率达标
月度
月度
月度
综合得分
指标权 评价
重
结果
指标界定
评价方法
10
15
5
10 15
5
库存资金包括：生产处的底盘 及外协件库存
退货物资、积压物资库存处理 物资库存处理比率=

5、员工培训与开发：
企业提高绩效能力的重要途径 领导：投资观与成本观的平衡 员工：获取个人稀缺性、竞争能力的途径 新观点：受训者选拔、系统培训。
6、提高员工绩效动机的关键手段
（1）薪酬、福利对绩效动机的强化 （2）员工职业发展对绩效动机的强化
（1）以公平、公正的、有针对性、特许性 的薪酬、奖金、福利分配政策强化员工的绩 效动机，解决“肯不肯”、“愿不愿”的动 机问题。
工作内容 工作职责 工作关系 工作环境 工作设备 任职资格
招聘 培训 职业发展 绩效考核 薪酬设计 劳动保护
新方法：360度岗位分析
4、人员招聘：
新观点：有绩效执行力者（员工） “釆购系统”的人才质 量把关口。
新手段：用科学方法、手段、程序甄选人才
有绩效执行力的人的特点 ：
强烈的成就动机 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈
资
战略
金
组织绩效
、
人
员
适合战略的
组织目标
部门绩效
、
组织
技
术
、
部门设置和 形成 部门目标
信
职能
息
员工个人绩 效
支
持
岗位定位和 形成 员工个人目标 目标的实
职责
现
图示：绩效管理是实现组战略目标的控制机制
图示：绩效管理是人力资源管理的核心
人力资源规划
组织战略
区别化福利 设计
工作分析
绩效管理
薪酬体系
人员招聘
对企业所具有的价值不同的工作（岗位）应当不同酬。
2、外部公平
3、新观点：机会和程序公平更重要。（岗位评价在保证 程序公平性上的作用）

企业人力资源管理师 （一级）
第四章 绩效管理
1. 企业绩效管理系统设计与运行
1.1绩效管理体统设计的基本内容
☆ 学习目标
1）绩效管理系统的概念 2）绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系 3）绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤
☆ 知识点
1）绩效管理系统的定义
考评者
绩
效
考评
指
程序
标
考评 方法
制定绩效改进计划
1.4 绩效考评结果应用体系设计
☆ 学习目标
1）绩效考评反馈面谈的程序和技巧 2）将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整 的基本方法
今天人力资源部找我谈了，还说 是老板的意思，说我这次绩效考 核不好，除了我主观的原因外， 也有客观原因。他们还告诉我， 老板说了，相信我下次绩效考核， 一定能取得好成绩，他说他相信 我，他能这样说，我的心情的确 好多了。
2）绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备工作 指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果反馈体系设计 制定绩效管理制度
1.2 绩效考评指标体系设计
☆ 学习目标
1）EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法 2）绩效指标体系的概念 3）关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指
标、工作态度指标和否决指标的概念以及设计 步骤
用于部门以及个人的地方。
5）否决指标
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键 的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的 工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
6）绩效指标库
第一层：企业层面的KPI、NNI 第二层：各部门的KPI、PRI、NNI 第三层：各班组的KPI、PRI、NNI 第四层：各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI

员工发展
员工 薪酬
发展 与激
励机 制
绩效 管理
员工招聘
员工职业发展计划
组织设计 关键能力素质和关 键职位职责 结构和体系 文化
绩效管理 绩效衡量指标 绩效评价
薪酬与激励机制
目标分解 目标传递 目标认同 信息沟通
绩效 伙伴
组织 上司
我
施加压力 评价反馈 认可尊重 完善提高
最终目的
企业竞争优势 员工个人发展
财务部 人力资源部
数据供应商 变革管理者
建议财务面的 提供资源
KPI
提供培训
提供绩效历史 控制评价进
数据
度
建议财务面 薪资与KPI KPI衡量方法 挂钩
为各部门提供 制定个人发 必要的绩效管 展计划机制 理信息/数据 制定内部沟
通计划
1. 平均主义的赏罚调剂阶段 2. 主观评价阶段 3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段 4. 定量化考核与目标考核阶段
与工作者自身
相关的绩效 C
绩效明白
不受工作者直接影 响与工作系统相
关的绩效
1. 工作流程 2. 绩效管理过程 3. 绩效管理过程中的角色分工
组织目标分解 工作单元职责
企业KPI 部门KPI 职位KPI
绩效计划
绩
活动：与员工一起
效
确定绩效目标，发
期
展目标和行动计划
间
时间：新绩效期间
绩效反馈面谈 的开始
引导案例
小白为什么辞职?
一、绩效管理的概念 1. 绩效的定义：工作效率、效果、相关能力与态度 2. 绩效管理的定义：达成组织目标 3. 绩效管理与传统绩效考核
管理过程中局部环节和手段
一个完整的管理过程

（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、 程序和方法进行考评；
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
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六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
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六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
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六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
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六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)

标和发展计划等内容. 3. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。