绩效管理讲义(学员版)
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绩效管理培训讲义
绩效管理培训讲义一、绩效管理是什么？（一）为什么实施绩效管理单位流程混乱教职工不知道学校的目标人浮于事没有成就感奖励不公平工资低大锅饭越级管理教职工没有成长的空间与平台沟通不畅通工作不积极主动（二）实施后的效果决策层工作规范有计划改善业务流程提高工作运行效率疏通员工通道奖罚分明构建和谐校园文化（三）绩效的定义1.对个人的绩效评价个人的工作业绩个人的工作行为个人的工作态度2.对组织的绩效评价（1）结果目标与行为目标结果目标+行为目标=绩效（2）.包含两种价值导向绩效定义：是指教职工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作结果，工作态度和工作能力是指工作行为。
（3）讨论工作业绩有什么？工作能力有什么？工作态度有什么？（四）行为目标支撑结果目标1.结果目标——增加学生的优秀学生率2.相应的行为目标——教育服务——超前服务——积极主动——灵活机动——团队合作（五）能导致行为结果的个人特征和行为（意见）个人特征（知识、价值观、自我形象、个性、内驱力）——（行为）具体行为（技能）——（结果）工作结果（教学数量与质量、家长满意度、新技能掌握速度）（六）绩效的影响因素（七）绩效管理1.侧重目的和能力提升的概念：为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工综合素质、态度和工作业绩的全面监测分析与考核评估，不断改进教职工和组织的行为，提高教职工素质和挖掘教职工的潜力的过程。
2.绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成共赢局面；绩效管理体现着以人为本的思想，在绩效管理的各个环节中度需要管理者和员工的共同参与。
二、绩效管理如何做（一）绩效管理四环节（二）绩效管理实施（三）组织目标与个人目标（四）业务计划制定思路1.目标设定（1）企业战略（2）愿景（3）规划（4）当期目标分解（部门、时间、产品）2.策略（1）经营（2）技术（3）竞争（4）市场（5）品牌3.计划（1）时限（2）内容（3）程度（4）责任人4.资源（1）人力（2）物力（3）资金（4）信息（5）协作5.风险（1）技术（2）政策（3）人员（4）资金（5）环境等（五）关键业绩指标练习一：学校业绩目标分解如何将学校当年的教学任务分解到各年级、各班、各位教职工？练习二：目标实现策略根据年度目标，请制定实现该目标的策略、计划、需求资源和风险。
【培训课件】绩效管理培训讲义
26
与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合 于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是 主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、 事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位， 但是具有短期性和表现性的缺点。
5% 2、单板加
100% 2、骨干员工
32%
， 挑 战 目 工合格率为 流 失 率 降 低
标为32% 95%
2%
通过减少废品数 废 品 、 次 品 数 量 3、客户满 3 、 废 品 、 3 、 在 生 产 部
量提高利润率 减少5%
意 度 为 次 品 数 量 减 推行全员QCC
2
80%
少5%
活动4、生产
来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、 行为和结果，考察员工的实际绩效。 ➢ 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人 力资源管理的子系统，它是表现为一个有序 的复杂的管理活动过程。
12
绩效管理的定义
绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何 实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的 管理方法。
1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和 想法。对方有时比较明显地提出某种要求或表达某种想法，能够准确理解这些要求或想法。 但有时对方只是模糊地表达甚至不表达自己的情绪、感受和想法，需要能够准确地理解。在 这一水平上，人际理解也表现为个人敏锐地从细小的线索中察觉对方的态度和想法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结 果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目 标和个人和谐发展的过程。
与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合 于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是 主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、 事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位， 但是具有短期性和表现性的缺点。
5% 2、单板加
100% 2、骨干员工
32%
， 挑 战 目 工合格率为 流 失 率 降 低
标为32% 95%
2%
通过减少废品数 废 品 、 次 品 数 量 3、客户满 3 、 废 品 、 3 、 在 生 产 部
量提高利润率 减少5%
意 度 为 次 品 数 量 减 推行全员QCC
2
80%
少5%
活动4、生产
来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、 行为和结果，考察员工的实际绩效。 ➢ 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人 力资源管理的子系统，它是表现为一个有序 的复杂的管理活动过程。
12
绩效管理的定义
绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何 实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的 管理方法。
1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和 想法。对方有时比较明显地提出某种要求或表达某种想法，能够准确理解这些要求或想法。 但有时对方只是模糊地表达甚至不表达自己的情绪、感受和想法，需要能够准确地理解。在 这一水平上，人际理解也表现为个人敏锐地从细小的线索中察觉对方的态度和想法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结 果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目 标和个人和谐发展的过程。
刘怀萱第四章绩效管理学员版
2、自主式小组讨论：被考评者参加一个多人以上的团体讨论会 议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会 者围绕某些专题进行讨论，做出整体决定。
3、个人测验：被评价者完成数种测验 4、面谈评价：接受一个或多人主持的面谈 5、管理游戏：被考评者的某种角色扮演或团队讨论，一定情景模 拟的环境和条件下，考察策略、谋划力、组织力，及解决问题能力 6、个人报告：根据特定管理题目，在众人前作陈述报告
按照评价标准进行评定造成的。 纠正方法： 建立严谨的工作记录制度； 评价标准要制定的详细、具体、明确； 对考评者适当培训。
③ 个人偏见
个人偏见也称个人偏差、个人偏误。
④ 优先和近期效应
优先是根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总 评价，以前期部分信息代替全期的信息。
第二单元：考评指标标准的设计(P238-244) 原则： 定量、先进合理、突出特点、简洁扼要 种类： 综合等级标准、分解提问标准 评分标准： 标准量表的设计：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表
绩效考评指标体系的设计
知识要求：一、绩效考核、评指标体系设计的内容 （一）适用不同对象范围的考评体系：
① 分布误差：
Ⅱ苛严误差：
也称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合 格或勉强合格。原因如下：
1、评价标准过高； 2、惩罚那些难以对付的人； 3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据； 4、压缩提薪或奖励人数的比例； 6、自认为应严格执行上级对优秀者的评估标准。
1.组织绩效考评指标体系（按组织的性质） ①生产性组织的绩效考评-产出+环境 ②技术性组织的绩效考评-过程+结果 ③管理性组织的绩效考评-定性+过程细节 ④服务性组织的绩效考评-客户满意
3、个人测验：被评价者完成数种测验 4、面谈评价：接受一个或多人主持的面谈 5、管理游戏：被考评者的某种角色扮演或团队讨论，一定情景模 拟的环境和条件下，考察策略、谋划力、组织力，及解决问题能力 6、个人报告：根据特定管理题目，在众人前作陈述报告
按照评价标准进行评定造成的。 纠正方法： 建立严谨的工作记录制度； 评价标准要制定的详细、具体、明确； 对考评者适当培训。
③ 个人偏见
个人偏见也称个人偏差、个人偏误。
④ 优先和近期效应
优先是根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总 评价，以前期部分信息代替全期的信息。
第二单元：考评指标标准的设计(P238-244) 原则： 定量、先进合理、突出特点、简洁扼要 种类： 综合等级标准、分解提问标准 评分标准： 标准量表的设计：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表
绩效考评指标体系的设计
知识要求：一、绩效考核、评指标体系设计的内容 （一）适用不同对象范围的考评体系：
① 分布误差：
Ⅱ苛严误差：
也称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合 格或勉强合格。原因如下：
1、评价标准过高； 2、惩罚那些难以对付的人； 3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据； 4、压缩提薪或奖励人数的比例； 6、自认为应严格执行上级对优秀者的评估标准。
1.组织绩效考评指标体系（按组织的性质） ①生产性组织的绩效考评-产出+环境 ②技术性组织的绩效考评-过程+结果 ③管理性组织的绩效考评-定性+过程细节 ④服务性组织的绩效考评-客户满意
绩效管理讲义(全)-ml
《绩效管理和绩效面谈》培训教材讲师：武汉大学李道坤博士一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之使用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责和批评注意事项九、结论和Ｑ＆Ａ讲师:李道坤一、 主管人员对绩效管理应有的认知１． 绩效考核的意义①何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。
一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。
②何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。
这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
③绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录和分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」和「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。
２．绩效和人员管理３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩和调薪依据解决问题－工作成果检讨和辅导改善意见沟通－提供互相沟通、回馈和建言的机会前程规划－员工潜能和发展评估人力发展－派职升迁和培训需求激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核和绩效管理之比较比较项目 传统考核 绩效管理目 的 奖惩 绩效改善重 点 过去表现 将来表现考量点 整体结果 细节过程结 果 选拔干才 培育干才 高 能力低低 意 愿 高对象以人为主以事为主（和其它人比较）（目标和衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆和记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业１． 绩效评估的程序步骤２．执行绩效管理作业的内涵S1 ①依任务来源划分▪公司年度经营目标和重点工作要项▪部门／主管期望之重点工作要项▪个人职责工作强化和改善要项S1确立评估工作要项S2订定工作目标S3设立衡量标准 S4执行评估作业 S5绩效检讨和回馈 S6协商绩效发展方案 S7展望未来投入、过程、产出三者的评估意义、内容和考核项目评估重点投入(Input) 过程(Process) 产出(Output)意义强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针评估内容以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)和能力(例如管理才能、语文能力)为主。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理的讲义-精品文档
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方 和 法 古 古 怪 怪
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为什么要实施绩效管理
《制度的力量》
为什么要实施绩效管理
（一）绩效管理的主要特征
指导思想明确
管理目标清晰
衡量标准全面 指标设计优化 结果运用合理
为什么要实施绩效管理
（二）绩效管理的作用
为什么要实施绩效管理
（三）绩效管理与目标管理的区别
绩效管理 管理范围 管理导向 长期战略与年度工作 上级组织、公众、职工 目标管理 年度工作 完成工作任务 和上级指令 事后评价 内部评价
规 发 范 呆 化 的 的 44
绩效管理培训讲义(ppt 46页)
率 • 净坏帐率 • 网络维护和管理费用预算达成率 • 大宗主体设备采购成本节约率 • 单位融资成本 • 公司财务费用预算达成率 • 公司管理费用预算达成率 • 经营支出成本收入率 • 培训费用预算达成率 • 工程投资预算达成率 • 欠费占总收入的比例
• 收益性
净利润
（1） 总资产利润率 = 总资产
务的% •每 个 系 统 的 客 户 来 电 平 均 数 •解 决 一 个 求 助 电 话 所 需 的 平 均 天 数 •各 销 售 渠 道 的 交 易 量 •开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间 • 收 支 平 衡 所 需 时 间 (利 润 = 投 资 ) •产 品 生 命 周 期
可选择的内部运营类指标
導
向
財務面 •净资产回报率
•销售净利率 •总资产周转率
(+)
客戶面
• 客戶滿意度
• 品牌市场价值
(+)
内部营运面 • 供应商管理改善
• 生产流程改善
(+)
學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立
(+) (+)
可选择的财务指标
• 运营收入 • 新业务收入 • 卡类（IP卡、全球通、易通卡）
• GPRS计费流量 • GPRS注册用户 • 短信流量 • 全球通及易通卡高价值用户数 • IP电话通话量 • 高额客户话费回收率 • 使用集团业务的集团客户净增
数
客户指标举例
•
市场份额：
–
用户数量、市场份额百分比
–
单位客户费用支出
–
新产品销售所占百分比
•
市 场 持 久 力 （老客户）：
–
市场持久力、重要帐户的购买份额
• 收益性
净利润
（1） 总资产利润率 = 总资产
务的% •每 个 系 统 的 客 户 来 电 平 均 数 •解 决 一 个 求 助 电 话 所 需 的 平 均 天 数 •各 销 售 渠 道 的 交 易 量 •开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间 • 收 支 平 衡 所 需 时 间 (利 润 = 投 资 ) •产 品 生 命 周 期
可选择的内部运营类指标
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財務面 •净资产回报率
•销售净利率 •总资产周转率
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客戶面
• 客戶滿意度
• 品牌市场价值
(+)
内部营运面 • 供应商管理改善
• 生产流程改善
(+)
學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立
(+) (+)
可选择的财务指标
• 运营收入 • 新业务收入 • 卡类（IP卡、全球通、易通卡）
• GPRS计费流量 • GPRS注册用户 • 短信流量 • 全球通及易通卡高价值用户数 • IP电话通话量 • 高额客户话费回收率 • 使用集团业务的集团客户净增
数
客户指标举例
•
市场份额：
–
用户数量、市场份额百分比
–
单位客户费用支出
–
新产品销售所占百分比
•
市 场 持 久 力 （老客户）：
–
市场持久力、重要帐户的购买份额
绩效管理培训讲义
传统考核
奖惩 过去表现 整体结果 选拔干才 以人为主
裁判 控制监督 回忆记录 被动抵制
比较项目
目的 重点 评价点 结果 对象 主管角色 行为差异 执行方式 下属反应
绩效管理
绩效改善 将来表现 细节过程 培育才干 以事为主
教练 咨询协助 立即回馈 主动合作
绩效管理的一个中心和三个基本点
持续改善
共同承诺
KPI、GS、BSC三种不同绩效管理模式
平衡记分卡（BSC）的主要特征
BSC是把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效
衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。 平衡记分卡是按照相互关联的财务、顾客、内部业务 流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织 绩效。
BSC（平衡记分卡）特征
“我们在客户 眼里的表现？”
为了更好地推行绩效管 理，需要为管理者准备一个 多技能和技巧的“工具箱”—— 这些工具的有效运用，能够 使考核者在绩效管理方面的 行为得到进一步规范，能力 得到提升。
目 绩绩 标 效效 设 督测 定 导评
绩效协议 员工开发计划
使考核者掌握绩效管理的四张表格
绩效管理系统
改善 面谈
考核
指标
战略 组织
文化
企业战略与绩效指标
战略方向
战略意图
业务策略
业务绩效驱动因素 理解影响成功的关
键因素
价值驱动 因素分析
运用价值树分析可以系统科学 地建立企业、部门以及个人的 关键绩效指标（KPI)
关键绩效指标 (KPIs)
绩效管理体系 薪酬激励体系
绩效管理的组织
人力资源部
绩效管理专\兼职人员面临的挑战
▪ 业务部门不配合，员工不理解，自己就成为“出气筒” ▪ 绩效体系不完善，指标不量化，难以回答“谁公平” ▪ 工作量不平衡，干得越多被扣得越多，造成负激励 ▪ 临时任务多，指标难确定，不知考核“该加分还是减分” ▪ 信息输出不准确，一些部门“既当裁判又打球” ▪ 考核者不能客观掌握标准，“谁把关严谁吃亏” ▪ ······
学员讲义：绩效管理
行动计划
做好市场分析和调
市场 年底前实现销售 收入过百万
部门层面 销售部 部门层面 人力资源 部 销售收入过百万
相关技能
数量：销售收入100万 销售能力 产品本身优势 促销手段等
研 做好产品的市场推 广工作 对人员进行培训
培养销售能力 新产品培训 确定促销方案 和销售部做好沟通 定制培训课件 认证培训师 分析潜在客户 与客户接触 按进度完成销售 选择合适的讲师，
甲： 乙：
4. 12月底全面完成经营工作目标。 甲： 乙：
34
基于方法二所做的目标分解
• 年底最终完成公司下达的2009年度某事业 部的经营业绩指标。完成利润 万元以上 ，实现经营额 万元 。 • 甲： • 乙：
35
讨论：到底选择哪种分解方法？
• 方法一（分工作）：
– 优点：每个职位上要完成的目标与其承担的工作有较好 的逻辑关系 – 不足：不同职位上的同类任务的目标之间和上下级的目 标之间可能缺乏一致性
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设定KPI的基本思路
• 确定公司或组织的总体目标以及衡量目标是否 实现的具体指标 • 将公司的目标分解到各部门或各业务单元，列 出各部门或各单元应该完成的工作任务 • 确定对各项任务进行衡量的标准，即指标和指 标值 • 对于日常性工作，确定对每项工作完成好坏进 行衡量的指标和指标值 • 对各项指标或指标值进行取舍和排序，以确定 重要性，并赋予权重 • 通常指标的数量以不超过8—10个为宜 • 按照上述思路向下逐级分解
13
二、目标管理的要求与目标设定
1. 认识目标管理的实质
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
SMART原则
设定目标的步骤与方法 如何看待绩效目标的两方面依据 关键绩效指标（KPI） 如何把目标变为行动计划 工作和工作目标分解的两种方法 关于量化点的选择
绩效管理(学员版)课件
现。
服务业
相比之下，服务业的绩效管理更 侧重于客户满意度和服务质量。 常见的KPI包括客户投诉率、服
务响应时间等。
金融业
在金融领域，绩效管理注重风险 控制和盈利能力。评估指标可能 包括投资回报率、风险调整后收
益等。
成功与失败的绩效管理案例分析
成功案例
某互联网公司通过实施有效的绩效管理，成功激发了员工的创新活力，推动了 公司的快速发展。其特点是明确的奖惩制度、高度量化的考核标准以及良好的 沟通反馈机制。
定期跟进和评估
定期跟进员工的改进进展，对 进展情况进行评估，及时调整 改进计划。
激励和奖励
对取得良好改进成果的员工给 予适当的激励和奖励，增强员
工的积极性和动力。
绩效改进的跟踪和评估
建立跟踪机制
建立有效的跟踪机制，定期了解员工的改进 进展，确保改进计划得到有效执行。
及时调整计划
根据评估结果和员工表现，及时调整改进计 划，确保改进方向正确、措施有效。
绩效管理(学员版)课 件
目录
CONTENTS
• 绩效管理概述 • 绩效评估体系 • 员工绩效管理 • 团队绩效管理 • 绩效反馈与改进 • 绩效管理的应用与实践
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理是一种过程，它通过制 定目标、评估绩效、提供反馈和 改进措施，以提高个人和组织的
绩效。
绩效管理涉及员工、管理者和组 织的整体绩效，旨在实现组织的
员工绩效管理
• 请输入您的内容
04 团队绩效管理
团队绩效计划
制定明确的目标
确保团队成员了解并认同 团队目标，将团队目标分 解为个人目标。
设定关键绩效指标
根据团队和个人的职责， 设定可衡量、具体、可达 成、相关性强和时限明确 的关键绩效指标。
服务业
相比之下，服务业的绩效管理更 侧重于客户满意度和服务质量。 常见的KPI包括客户投诉率、服
务响应时间等。
金融业
在金融领域，绩效管理注重风险 控制和盈利能力。评估指标可能 包括投资回报率、风险调整后收
益等。
成功与失败的绩效管理案例分析
成功案例
某互联网公司通过实施有效的绩效管理，成功激发了员工的创新活力，推动了 公司的快速发展。其特点是明确的奖惩制度、高度量化的考核标准以及良好的 沟通反馈机制。
定期跟进和评估
定期跟进员工的改进进展，对 进展情况进行评估，及时调整 改进计划。
激励和奖励
对取得良好改进成果的员工给 予适当的激励和奖励，增强员
工的积极性和动力。
绩效改进的跟踪和评估
建立跟踪机制
建立有效的跟踪机制，定期了解员工的改进 进展，确保改进计划得到有效执行。
及时调整计划
根据评估结果和员工表现，及时调整改进计 划，确保改进方向正确、措施有效。
绩效管理(学员版)课 件
目录
CONTENTS
• 绩效管理概述 • 绩效评估体系 • 员工绩效管理 • 团队绩效管理 • 绩效反馈与改进 • 绩效管理的应用与实践
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理是一种过程，它通过制 定目标、评估绩效、提供反馈和 改进措施，以提高个人和组织的
绩效。
绩效管理涉及员工、管理者和组 织的整体绩效，旨在实现组织的
员工绩效管理
• 请输入您的内容
04 团队绩效管理
团队绩效计划
制定明确的目标
确保团队成员了解并认同 团队目标，将团队目标分 解为个人目标。
设定关键绩效指标
根据团队和个人的职责， 设定可衡量、具体、可达 成、相关性强和时限明确 的关键绩效指标。
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很少 少 大部分 通常
团队成员轮流担任会议主席、执行主席 很少 少 大部分 通常
团队成员依据制度解决冲突
很少 少 大部分 通常
团队成员积极参加会议
很少 少 大部分 通常
绩效评估的步骤
1． 制定计划 2． 技术准备 3． 资料收集 4． 实施 5． 绩效改进
考评原则 设计思想
考评计划
企业集团发展的 战略目标和规划
在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华 北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一 名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因 为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是 位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番 磋商，最终选定了张文。
张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿 忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升 他而不是我？”
团队评价分数
自我评价分数
团队平均分数
2．团队效率的评估
表2-6 团队效率调查表
问题
程度选项
团队依据它的目的、任务、目标行事
很少 少 大部分 通常
团队在制定决策时坚持一定的程序和模式 很少 少 大部分 通常
团队成员承诺合作
很少 少 大部分 通常
团队规定了成功的标准
模糊 一般 较清晰 清晰
团队依据成功的标准来衡量其业绩
2、严厉性评分的原因
激励员工工作得更好 把受指责的反叛雇员拿出来示众 鼓励某个下属离开该组织 为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明 受个人感情影响
3、趋中性评分的原因
评估标准不佳 有意识地避免极端的评分 信奉“枣核理论”
三种绩效管理的认识
绩效管理是管理组织绩效的系统 绩效管理是管理雇员绩效的系统 绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统
团队成员名单
A
积极参与团队活动
54321
公开发表自己的意见
54321
清晰地表明自己的意见 5 4 3 2 1
听取他人的意见
54321
当需要时帮助他人
54321
以团队的最高利益为行为标 5 4 3 2 1
准，按规章制度办事
集思广益，改善不良之处 5 4 3 2 1
B 54321 54321 54321 54321 54321 54321
有目的地评分的原因
1、宽厚性评分的原因
使某个下属的功劳薪金增长最大化 鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属 保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的 其他人看到 阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一 部分 避免由于给过低的评分使雇员不高兴而引起对抗 鼓励最近开始工作表现好的雇员 受个人感情影响
薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地）被选 中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要 求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有 助于增强公司的竞争优势。
1．提高工作绩效
（1）指引雇员的行为
资金
组织的使命
人员
组织发展战略
技术 信息 支持
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
图1-1 组织目标与绩效管理
案例：康宁玻璃厂获取竞争优势
1．问题：一个不适当的绩效评估系统
2．解决方法：开发一个有效的绩效评估 系统
3．新的绩效评估系统怎样提高竞争优势
1．问题：一个不适当的绩效评估系统
没有正式的绩效评估系统，以非正式的 谈话为基础评估雇员 开发了一个比较精密的评估系统。在这 个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋 级潜力打出书面评分 标准模糊
表1-4 绩效管理与绩效评估的区别
绩效管理
绩效评估
一个完整的管理过程
管理过程中的局部环节 和手段
侧重于信息沟通与绩效提 侧重于判断和评估 高
伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
1．现状
“中国版的360度”评估方法，即所谓的 “四个一评”或“三个一评” “四个一评”是指职员自我评价、职员 互相评价、领导评价和群众评价 “三个一评”就是自评、互评和领导评 多轮重复对策策略 以牙还牙，以眼还眼
案例：某商业银行的绩效评估
连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名 内的干部，银行将责令其自动下岗
问题：
中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程 度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分 互评分带有情绪化；
那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中 层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色 也无失误的干部；
评估者的常见偏见和错误
社会知觉中的若干效应 （1）第一印象效应（首因效应） （2）晕轮效应（光环效应） （3）近因效应 （4）定型效应 （5）趋中效应
评定错误和错误产生的原因
错误 A B
宽厚
X
严厉
X
趋中 X X
光环
X
近因 A：行政程序
C：记忆衰退
E：不完整的信息
CDE
F
X
X
X
X
XX
X B：规定得不好的评定标准 D：政治性的考虑 F：评定者缺乏自觉性
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案例：医药公司的升职决策
李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州 市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区 相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互 不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取 得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。
表1-2 绩效管理的作用
受益者
表现
组织
管理者 员工
提高组织整体竞争优势 稳定员工队伍，吸引优秀人才 优化组织结构，为人力资源决策提供 依据 提高管理效率 指引和监督雇员行为 提高精神需求满足程度 获得更多发展机会
绩效管理
绩效管理是指为了达成组织的目标，通 过持续开放的沟通过程，形成组织目标 所预期的利益和产出，并如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标 之间应如何控制？
（2） 如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是 少些好？多少指标才算合理？
（3） 如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多 少？怎么讲？
（4） 如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马 马虎虎的走过场？
（5） 如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？ （6） 如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计 绩效奖励制度等等？
计划 确定业绩指标
管理 监督行为和目标
确定工作行为
期望行为和目标实现的强化
确定业绩衡量标准 纠正不当行为
的基础
为行为提供指导和 提供控制
行动
评估 雇员和管理者之间的正式 会谈 书面记录 将注意力集中于将来和雇 员的发展 为重新计划和确定新目标 提供条件
表2-3 团队成员评价表
参与性
交流性
合作性 团队精神 革新性
李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你 们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你 的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公 司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更 为熟悉，并且也有一些成熟的想法。”
李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑 得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更 严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟 竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了 一家竞争对手的公司。
定义
优点
绝对标准 按照同一标准 可以明确判断
尺度，去衡量 员工是否符合
相同职务的工 考核标准，以
作人员
及符合的程度
如何
相对标准 不按照统一的 可以确定同一 考核标准，而 小组内（或科 是根据同一部 室 内）人员的 门或小组内同 优劣顺序 类人员相互比 较作出评价
缺点 容易出现平 均主义和居 中趋势
不能准确把 握员工与工 作要求之间 的符合程度
54321
C 54321 54321 54321 54321 54321 54321
54321
表2-4 团队成员互评表
团队成员姓名
参与性 积极参与团队活动
公开发表自己的意见
交流性 清晰地表明自己的意见
听取他人的意见
合作性 当需要时帮助他人
团队精神
以团队的最高利益为行为标 准，按规章制度办事
革新性 集思广益，改善不良之处
划分等级
表4-2 员工考评等级划分表
等级 优
良 合格 稍差 不合格
表现
非常出 比组织 达到组 比组织 水平低，
色
期望水 织期望 期望水 已妨碍
平高 的基本 平低， 业务
要求 但不妨
碍业务
以出勤 全年无 常几个 每月允 3-4次 5次以
为例 迟到 月无迟 许迟到
上
到
1-2次
对员工的评价项目量化
表4-3 考评项目赋值方法选择表
销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的， 没想到……
“经营之神”松下幸之助：“不管有无 制度，经营上总是要经常对人进行考核； 如果缺少对业绩、能力的制度性考核， 我们只能依赖一线监督者的意见做出人 事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出 现不平、不公、导致不满，损害士气和 效率等等。所以，有作为的经营者都会 采用人事考核制度，努力对职工的能力 和业绩做出客观而公正的评价。”
“中午12点下班，你将近11点半才到，这还不算旷工？” “那怎么能算是旷工呢？上午我还是来上班了嘛，顶多 只能算是迟到。” “迟到？迟到三个小时也叫迟到……” “公司又没有规定，说晚来10分钟是迟到，晚来3个小 时是旷工……” 这一下，考勤人员无话可说了。
表4-1 绝对标准和相对标准优缺点比较
标准类别
2．管理组织绩效的绩效管理系统
计划