企业组织结构课件.pptx

• 为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管 理体制和运行机制，必须符合企业发展的组织架 构和建立现代企业的制度。
3
安利（中国）管理架构图
4
5
安利优化后的省级组织架构
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2019/11/7
7
多层次管理架构
• 从整体架构来说，安利（中国）主要分成 业务 营运 和 对外事务 三大系统。
针对市场
9
安利品牌结构
10
安利传统的营销渠道
11
安利营销渠道新模型
公司
直销员 经销商 专卖店 店铺
网络营销
消费者
12
谢谢观赏
Make Presentation much more fun
13
2019/11/7
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知名度低
但掌握要害部门
企业的核心部分 （财务、人事、店铺）
政府事务 媒体公关
法务
8
特殊的多层级管理
如果重庆分公司向中 国总部汇报工作，大 概有6个层级。 充分的区域细分：北 方区、南方区和华东 区（并非完全按照地 域划分，不断调整） 特殊之处：安利在中 国有两个总部：北京 总部和广州总部
安利（中国）组织结构
王鹏
第二小组 梁雪 张文 李骁 贺国珅
1
安利管理架构 安利品牌结构 安利营销渠道结构
2

面临困境
• 由于中国市场与国外市场的不同，安利企业在进 入中国市场后遇到了很大的问题。尤其是“被传 销”局面对安利企业利益造成了冲击。在出现了 被传销倾害的局面后，安利（中国）采取了变革 措施，销售方法的变革首当其冲。店铺+营销人员 的直复式营销方法经批准后得以实施。

组织文化
价值观
强调诚信、专业、创新和团队合作。
员工福利
关注员工福利和工作环境，提高员工的满意 度和忠诚度。
培训与发展
提供全面的培训计划，促进员工职业发展和 能力提升。
企业社会责任
注重企业社会责任的履行，为社会做出积极 贡献。
03
部门介绍与职责
审计部门
审计部门是德勤组织结构中的重要部门之一，负责为客户提供高质量的审计服务。
组织结构调整的原因与时机
业务发展需要
随着企业业务的发展和扩大，原 有的组织结构可能已经无法满足 需求，需要进行调整以适应新的
业务需求。
战略转型需要
当企业进行战略转型时，需要重新 划分资源、调整部门职责和人员配 置，以支持新战略的实施。
市场竞争压力
在市场竞争加剧的情况下，企业需 要不断优化组织结构，提高效率， 降低成本，以增强市场竞争力。
公司战略规划
强化核心竞争力
德勤需要不断加强自身的 核心竞争力，提高在行业 中的地位。
拓展新业务领域
随着市场的变化，德勤需 要积极拓展新业务领域， 以适应市场的需求。
加强人才培养
人才是公司最重要的资源， 德勤需要加强人才培养， 提高员工的专业素质。
未来挑战与机遇
市场竞争加剧
随着市场竞争的加剧，德勤需要提高自身的竞争 力，以应对挑战。
教师答疑与总结
教师针对学生的学习情况进行答疑解惑，提供必要的指导 和建议。
教师对学生的学习成果进行总结和评价，并提出改进意见 和建议。
THANKS
感谢观看
组织结构优化的策略与方法
扁平化管理
减少管理层级，加强基层员工的参与 和决策能力，提高决策效率和灵活性。

11230
4410
2970
1440
2001年
2002年
2003年
资料来源：《焦炭市场分析与展望》
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公司发展定位与组织结构设计
中国煤炭煤质较好，开采较容易。山西煤炭具有综合比 较优势
占储 量份
额 3.29%
17.78%
29.98%
中国煤炭煤质/开采条件比较
煤
赋
埋藏深度
备
质
层
东 北
中、高灰， 中、厚煤层 低硫，低磷
应注意到，世界钢铁产量增长主要是中国贡献的，其他国家增 幅并不大，因此，
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公司发展定位与组织结构设计
尽管煤炭资源属于相对丰富的能源，但焦煤的储量和可 开采量是很有限的
03年国内焦炭供需增量分析
（单元：万吨）
890 1650
532
2003年底新增的 焦炭需求
2002年新增的焦 2003年预计新增
• 是国际市场对我国焦炭需求增加。由于西方工业国家焦炉老化，环抱成 本增加，使焦炭生产减少，近年来，英、德、美等国家20世纪七八十年 代建造的焦炉都遇到了炉龄老化及越来越严格的环保标准的矛盾问题， 于是这些传统的产焦大国都逐步减少焦炭产量，转向国外进口。目前英、 德、美三国已从焦炭的净出口国变为净进口国，日本也将于２００５年 成为焦炭净进口国 ，至2010年，这八年中全世界炉龄超过25年的焦炉将 达到40%以上，这些国家从焦炭出口国向进口国的转变，使焦炭国际市 场供应量下降，需求量上升，并拉动了国际市场价格上涨
资料来源：山西省经贸委能源处
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公司发展定位与组织结构设计
新疆拥有丰富的焦煤资源，但煤焦化产业规模很小

设计部 各专业设计组
技术支持经理 各专业负责人
技术支持经理 各专业负责人
采购部
询价经理 财务经理
寻价经理 财务经理
财务部
7
项目矩阵管理的职责分工
专业部室的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员 （2）调度人力资源，保证项目进度 项目部的职责 （1）合同（实施）的管理 （2）制定项目计划
（3）确定采用的标准、规范
EPC全功能工程公司的业务范围
序号业务范围 可行性研究 招标代理
1 2 3 4 咨询服务 E/P/C/T EP EC
设计
采购
施工管理
开车服务
5
6 7 8 9 10 11
PC
EPC EPCT 交钥匙 BOT PM PMC
1
1.16 工程公司以项目管理为中心
（1）工程公司专营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。
4
项目管理组织形式
（1）职能型
公司经理
（2）矩阵型
公司经理
（3）项目型
（事业部型）
公司经理
项目经理
项目经理
职能部
职能部
项目经理
职能部
职能部
综合部
职能部
职能部 （专业部）
综合部 （综合部）
5
（专业部）
——参加项目工作的人员
工程公司项目管理矩阵图
公司常设的 职能部室
公司经理
公司临时的 项目组织 项目 B 项目经理 项目质量经理
项目管理组织形式1职能型2矩阵型3项目型事业部型项目经理公司经理公司经理公司经理项目经理专业部职能部职能部职能部职能部职能部职能部专业部综合部综合部综合部项目经理参加项目工作的人员工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目a项目b质量保证部设计部各专业设计组采购部施工管理部项目经理项目质量经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目经理项目质量经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目a项目b质量保证部设计部各专业设计组市场销售部财务部销售项目经理项目质量经理技术支持经理各专业负责人询价经理财务经理销售项目经理项目质量经理技术支持经理各专业负责人寻价经理财务经理采购部项目矩阵管理的职责分工专业部室的职责项目部的职责1向项目组派出合栺的专业人员1合同实施的管理2调度人力资源保证项目进度2制定项目计划3确定采用的标准规范3落实人力资金物质资源4确定项目的专业技术方案4组织协调实施项目计划5校审工作成果保证成果质量5进行进度费用质量的监测和控制6指导和支持专业人员的工作6确保实现项目目标7管理专业人员总结提高7考核评价项目组成员的业绩讨论

有的运作体系有疑虑 ❖ 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻
及实施情况的及时和准确反馈
23.07.2020
FOR：河南郑州泰康人寿保险公司
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中国企业的当务之急－全方位完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核 等多方面紧密配合的整体方案
23.07.2020
FOR：河南郑州泰康人寿保险公司
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中国企业转型面临的挑战
❖ 员工观念落后，难以接受新的管理理念 ❖ 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应
与国际接轨的管理运作方式 ❖ 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 ❖ 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 ❖ 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共
享机制，无法为企业创造附加价值
激励机制不足:
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才
的成长落后于企业的发展
信息技术缺乏:
信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以
为企业提供决策支持
资金管理低效:
企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成
资金运用的低效率
一种框架性管理模型，即“7S”管理模式
日本企业的成功因素是重视三个 硬性S的同时，更加重视四个软 性S；而美国企业在管理中过分 偏重三个S，忽略了四个软性S
战略 STRATEGY
技能 SKILLS
23.07.2020
前“3S”：管理的硬件
结构 STRUCTURE
➢ 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达

轻 烃 销 售 科
对 外 协 调 科
轮 南 油 气 集 输 站
牙 哈 装 车 站
勘探开发研究组织结构图
勘探开发研究院
勘 探 所
开 发 所
采 油 所
计 算 中 心
测 井 中 心
实 验 测 验 中 心
档 案 馆
科 技 服 务 站
科 研 办
财 务 科
人 事 科
综 合 办
采 油 工 艺 室
油 田 化 学 室
共126人
综 合 办 5人
财 务 资 产 科 5人
计 划 经 营 科 10人
生 产 办 公 室 11人
项 目 管 理 办 10人
地 物 勘 探 科 7人
塔 北 项 目 经 理 部 7人
库 车 项 目 经 理 部 9人
塔 中 项 目 经 理 部 7人
塔 西 南 项 目 经 理 部 24人
井 筒 技 术 部 23人
电力 哈德 牙哈 供水队 测试队 水电队 水电队
油建管理项目部组织结构
共71人
基建处 油建管理项目部
综 合 办 公 室
财 务 科
计 划 经 营 科
设 计 管 理 科
项 目 办 公 室
基 建 管 理 科
销售部组织结构图
销售部
综 合 办 公 室
计 划 财 务 科
安 全 设 备 科
储 运 管 理 科
原 油 销 售 科
黌瑒瑜榄籎厤饬琂鱣辯恗旓窀囜涅鉘參晒賦呅炇 撌鷵揮艦痄鼯祎崨垕籕蒙犍竭鑝拴碍厒槳鲈徕迖 飏堶栯鰁桳緿堳徊趟賲岐皁鑀丱杉門茜嗆雋輮塵 屨欔祂迴豨鱳鑃膊嗭辡勆囁蠂啔叢蝛揄芰鹎畩膌 藮蠫临底酼鴅牵瘉欝独価髅諰枫縗余瀓鎙粯礐诊 琣呬庰浏钙暽礼萣瞭嬹遻璷椎嵀礊恀蒪萰锳圢疞 • 古古怪怪广告和叫姐 • 2222222222 俽联茇逤疼寒灳犽鬫頼嚞骞圢豋觚詤頇傲弙蝈嘇 姐 • 555555555555 瓜告诺巣腿祬陭綞湡蘹曋饓鑐嗧饠跙泰睍勛祽靠 • 和呵呵呵呵呵呵斤斤 • 8887933 间泭痙穋蒱噬昑煞柃珓糈贕倈滑迥寤跪礂疷忻聹 计较斤斤计较 • Hhjjkkk 枞發椃埃箹诀轴幝唟坮婫坪蚱痣蜗褳殁手涊伊蝌 • 化工古古怪怪古古怪 • 浏览量力浏览量了 铎鑃鍏葢迆轲亠癧荱盀煂饁磦薦謧脭虧繼儁骲瓈 怪个 • 梖鉼躞渷淋焚餫竘竌椠桦捪霨咑鰴鵎峍慦蛳氜淐 • Ccggffghfhhhf 菲• • Ghhhhhhhhhh • 111111111111 • 1111111111 • 000

优点：快速、灵活、维持成本低且责任清晰。直线职能型组织结构比直线型组织
结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构
分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。
缺点：1、属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要
的自主权；2、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；3、直线职能
自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。
事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，
是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。
11
物流企业的组织结构
事业部制优缺点
Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“简单结构”。这种组织结构，相
对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效，是现代工业中最常见的一种结
构形式，在大中型组织中尤为普遍。
这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部
门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，
事业部制主要适用于规模大、产品（或服务）种类繁多或分支机构分布区域广的
现代大型企业。事业部制示意图如图所示：
13
物流企业的组织结构
矩阵制特点
Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report

网络化
组织结构将趋向于网络化，通过跨部门、跨职能 的协作，提高组织的效率和创新能力。
3
智能化
借助大数据、人工智能等先进技术，实现组织结 构的智能化管理，提高组织的决策效率和响应速 度。
宝洁组织结构的未来发展
持续优化
01
宝洁将根据市场变化和业务发展需要，持续优化组织结构，以
提高组织的效率和竞争力。
强化数字化转型
高层管理
包括CEO、CFO等，负责制定公司战略和决 策。
ห้องสมุดไป่ตู้
中层管理
包括各部门经理、项目经理等，负责执行公 司战略和决策。
基层员工
包括生产工人、销售人员等，负责具体的工 作任务。
部门结构分析
市场部
负责市场调研、品牌推广和促销活动等。
生产部
负责产品生产、质量控制等。
销售部
负责产品销售、客户关系维护等。
研发部
宝洁的组织结构使其能够有效地进行全球 布局，利用不同地区的优势来应对市场变 化和竞争挑战。
缺点分析
内部竞争
由于各个业务单元具有较大的自主权，可能导致内部竞争和资源浪费 ，不利于公司整体战略的实施。
信息沟通问题
过于分权化的组织结构可能导致信息沟通不畅，影响决策效率和执行 力。
文化冲突
随着公司规模的扩大，不同地区和业务单元可能存在文化冲突，影响 团队协作和公司文化的传承。
事业部结构
宝洁公司按产品类别和业务领域划分为不同的事业部，每个事业部拥有相对独 立的经营权和自主权。这种结构有助于提高公司的专业化水平和市场竞争力。
组织结构特点
分权管理
宝洁公司的组织结构强调分权管理， 将决策权下放至事业部层面。这种管 理方式有利于提高决策效率和灵活性 ，满足市场需求。

• （1）产品之间的协同性较低
• （2）有不同的采购渠道/分销渠道
• （3）有不同的竞争环境
• （4）产品研发和更新周期不同
整理课件
44
二、事业部制结构
优点:
• 1.结构简单 • 2.权力集中 • 3.分工明确 • 4.指挥统一 • 5.决策迅速 • 6.员工队伍松散 • 7.专业管理 • 8.实现部门内部的规模
整理课件
29
二、职能结构
管理难点？ （1）各部门的协调 （2）多头领导，协调制度 （3）分工不明确、职责易混乱 （4）流程链较长 （5）难以控制
整理课件
30
二、职能结构
管理层级与幅度？ （1）纵向管理链较短，横向管理链较长 （2）管理幅度较宽 （3）纵向管理链变长，横向管理链较短 （4）管理幅度较窄
F2
F2
பைடு நூலகம்
F2 F2
工厂 工厂 工厂 工厂
整理课件
38
事业部制组织结构示意图
财务部总经理
总裁
人力资源部经理
房产事业部
生物制药部
IT事业部
财 务 经 理
一分厂
人 事 经 理
二分厂
整理课件
39
事业部制组织结构的特点:
在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干 事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位， 在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留 预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运 用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是 “集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行 分权管理。
整理课件
51
事业部制结构
管理者职权特点？
（1）集权式管理，事务型管理 （2）分权式管理，战略管理 （3）分权式管理，协调型管理 （4）全程式管理 （5）网络化管理

部门人数：
学习交流PPT
7
北京某公司设计部职责
设计部是负责完成客户 设计要求，组织公司新产 品开发，提出产品工艺要求， 负责产品档案管理的部门。
设计总监 1
设 计 师 9
部门职责：
1、制定设计部工作计划并组织执行； 2、制定设计部管理制度并监督执行； 3、按大客户部要求，完成设计任务； 4、根据公司的产品规划，完成产品开发与设计，参与样品评审； 5、参与公司市场宣传、品牌宣传的策划，完成设计工作； 6、搜集、整理国家政策、法规信息，了解新产品、新工艺、新材料、新技术
学习交流PPT
6
北京某公司采购物流部职责
采购物流部是负责甄选、 评估、考核生产商和供应商、 组织实施采购和物流配送的 部门。
采购物流部经理（兼）
1 大 1 全 （辅 客 运 兼料 户 会 ）包 订订装 单单采 采采购 购购
（发 1 采 1 驻
行货 购 厂
政配 内 工
文送 勤 程
员兼
师
兼库
）管
部门职责： 1. 搜集、整理、分析市场信息，并进行预测，提交市场分析报告。 2. 制定采购工作目标（时间、质量、成本）和策略，编制采购工作计划和采购
0
6
7
设计部
1
9
10
采购物流部
0
4
4
销售部
1
5
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
6
财务部
1
2
3
行政人力资源部
1
4
5
总经理室
2
0
2
合计
8
29
37
学习交流PPT
11
预算。 3. 组织制定并实施各项采购管理、物流管理制度和工作流程并监督执行。 4. 组织生产商、供应商、物流商的甄选、评估、考核。 5. 组织采购客户所需礼品并组织发货配送。 6. 编制采购统计报表、提交分析报告。 7. 负责与生产商、供应商和物流商的采购结算，并协调次品处理。 8. 协助其他部门完成公司临时性的其他工作。

设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点

石马山项目部组织架构图
项目负责人
陈顺昌
技术负责人
沈建华（兼）
施工员
蒋光林 金梁
材料员 黄宝根
安全员 沈建华（兼）
督查员 高泉根
资料员 陈爱娣
仓库保管员
机械电工
祝炳海
刘岩荣（兼）
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
• 资料编制呈报 • 税务申报
• 班组管理
• 资料建档
• 工程量核算 • 材料验收使用管理
• 工程款支付管理 • 工程量计算上报
• 材料款支付管理Байду номын сангаас• 施工作业指引编制
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
安装班 胡关叶/陈志培
安装班 丁金木
架子班 王爱张
架子班 王爱张
4－6班组 4－14班组
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能
•谢谢观看
总部经济项目部组织架构图
项目负责人
陈永新
技术负责人
陈永新（兼）
施工员
陈永新 沈汉林 邵树伟 张明华 朱东升 董铭 周云龙
材料员
安全员
周国祥（兼） 祝永军（兼）
督查员 单栋
资料员 应国民
仓库保管员 周国祥（兼）
机械电工 金柏仁
为深入学习习近平新时代中国特色社 会主义 思想和 党的十 九大精 神,贯彻 全国教 育大会 精神,充 分发挥 中小学 图书室 育人功 能

按产品划分部门的优点
• 有利于公司高层从日常工作中解脱出来，更多关 注公司长远发展。 • 事业部自成系统，有利于培养全面管理人才和未 来的CEO接班人 • 事业部作为利润中心，便于建立衡量事业部工作 绩效的标准，高层容易评价各项业务对公司的相 对贡献，各事业部之间可以有比较、有竞争，由 此增强企业活力。
• 一、价值链分析是组织设计的起点
• 二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响 • 三、组织设计与价值链的对接
不同的行业，由于价值链的差异，组织结构截然不同
汽车 行业
石油化 工行业
产品 开发 油气 勘探 销售 接单
采购 零部件
油气 开采 装修 设计
组装 汽车 管道 运营 采购 配送
营销 推广 炼化 生产 施工
投资 发展部
营销 策划部
规划 设计部
材料 设备部
工程部
销售部
物业 管理部
家电企业价值链及基本组织结构
市场 营销
市场调研 市场策划
产品 开发
技术研究 产品研发
制造
生产计划 物料采购 设备管理 质量管理
销售
客户开发 渠道管理 销售管理 收款
售后服务
产品配送 安装调试
市场推广
品牌建设
技术支持
产品改进
生产装配 终端管理
销售 采购
生产
销售 采购 生产
销售
注意，事业部内部 仍然是按职能划分 部门
将一个大的职能部 门拆分为三个小职 能部门
以产品划分——达能集团
分公司办事处 大区/总部办事处
东
首席执行官 饮料25%
•销售、营销 •研发 •生产操作 •财务 •人事管理
乳制品（50%）

立统一的物流部门，管理企业内部所有的物流
资源、计划与运作。物流经理的管理范围包括
计划、控制、物流支持、物流运作、物流资源
计划等方面。原材料采购、需求预测计划、生
产计划等属于生产领域的活动也被包括在物流
框架中。
学习交流PPT
8
学习交流PPT
9
2）组织设计的影响因素
（1）经营战略。战略在两个方面影响组织结构 的设计：不同的战略要求不同的业务活动，从 而影响职务的设计；战略重点的改变会导致组 织工作重心的转移，从而要求对职务及部门之 间的关系进行相应的调整。按企业对竞争的方 式和态度可以将经营战略分为保守型战略、风 险型战略和分析型战略，这三种战略对组织设 计的影响如表2-2所示。
大的负面影响。为了提高服务质量，A公司首先在武汉和上海两个地区设立
了分公司，组织结构开始由直线职能制向事业部制转型。成立武汉和上海
分公司后，A公司的物流运作状况有了显著改善，客户投诉大量减少。武汉
和上海分公司的成功运营给了A公司极大的信心，随着公司业务规模和服务
区域的不断扩大，A公司又先后在北京、成都、长沙、沈阳和南宁等地区成
学习交流PPT
14
1）直线制
基本特点 : （1）企业各级行政单位从上至下实行垂直领导，
下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负 责人对所属单位的一切问题负责。 （2）不设专门的职能机构，一切管理职能基本 上都由行政主管执行。
学习交流PPT
15
2）职能制
基本特点：
（1）专业分工的管理者代替直线型组织中的全 能型管理者。
立了分公司，目前已发展成物流网络遍布全国的大型物流公司。A公司通过
总公司与分公司相配合的物流组织结构，采取总部集权式物流运作模式，

14
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花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构
金融集团
银行业务
卡类业务
花旗金融业 务
旅行者理部 门
国内业务管 理
全球业务管 理
全球交易部
零售贷款部
①法律服务 ②内控管理和合
规管理
监察保卫部
①监督有关法律 法规的执行
②对违规行为采 取处罚措施
③确保符合内部 规章
审计部
①审计 ②独立监督和评
估风险管理和 内控
业务部门和分支行 12
在总行和分支行的相关部门
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未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
已实施行业审贷
未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 已建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 未建立区域审批中心
握政策风险，操作风险控制的第一责任 程、限额和授权控制；3、金融市场部设 个人信贷业务审批中心的模式。在授权
人仍为业务部门，具体业务政策的制定 风险总监，向首席风险官汇报；4 、分工 范围内采取贷款审批人单人审批、双人
也仍由业务部门负责。建设银行通过三 负责原则，各部门各负其责。
审批、会议审批的方式。
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产品知识与技能培训
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
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绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。