第2讲生产运作战略

企业生产管理知识要点The document was prepared on January 2, 2021生产管理Production & Operation Management第一章导论生产运作管理1、生产运作的概念生产是人类社会赖以生存和发展的基本活动,是创造人类社会财富的唯一源泉.从创造社会财富的角度看,除了农业、工业、采矿业等传统产业的劳动被称为生产之外,财政、房地产、公共事业、医疗卫生、商业、运输、通信等其他各种服务性行业向顾客提供服务的劳动也属于生产.从一般意义上讲,生产运作是指将一系列的输入按照特定的要求转化为一定输出的过程.人们习惯称提供有形产品的活动为制造型生产,而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产.过去,西方学者把有形产品的生产称作“Production”,而将提供服务的生产统称为“Operations”.后来将两者合起来用“Production and Operation”表示它的统一性输入－转化－输出典型系统2、生产运作职能生产运作是企业最基本的职能企业的运行有三大基本职能,即生产运作Operations、理财Financing、营销Marketing.生产运作：输入转化为输出的过程,是一切社会组织最基本的活动.理财：为企业筹措资金并合理的运用资金.营销：发现与发掘顾客需求的过程.3、生产运作系统完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础,这就是生产运作系统,或简称为生产系统.生产系统是由人和机器构成的,能将一定输入转化为特定输出的有机整体.使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能4、生产运作管理Operations Management的含义简单地说,生产运作管理是指对企业生产/服务活动进行计划、组织、控制的总称.它包括生产系统设计与运行管理.生产系统设计：生产系统设计是对厂址选择包括工厂、配送中心、门店等的选址、能力规划、生产部门布置、产品和服务计划、设备布置等的决策过程.生产系统设计一般在新建或改建、扩建生产单位或营业场所时进行的.生产系统是有效实现由输入到输出转化的依托和物质基础.因此,生产系统的转化效率对实现企业目标有直接影响.生产/服务设备与设施的布置也直接影响产品成本和生产周期.生产系统运作管理：生产系统运行管理主要涉及计划、组织和控制三个方面,具体工作内容主要有需求管理、预测编制生产计划和能力计划、库存控制、人员调配、作业调度、质量保证等.生产系统设计与运行管理内容生产运作管理的目标生产运作管理的目标就是要使输出要素产品或服务在交货期、质量、成本、柔性和服务等几个方面都取得最优效果.确保交货期包括交货日期和交货期限两层含义减少在制品占用量最有效的措施使减少加工过程中零件的停放时间、合理设计零件在生产过程中的移动方式.提高生产效率主要是提高人与设备的工作效率.降低生产成本是生产运作管理的重要的目标,只有按低于社会平均劳动消耗的成本水平在市场上销售,企业才有可能盈利.提高质量高质量的产品和服务是赢得用户信赖的基本条件,是提高企业竞争力的基础.生产类型生产类型是生产系统结构类型的总称,是产品的品种、产量和生产的专业化程度在企业生产系统的技术、组织、经济效果等方面的综合表现.不同的生产类型所对应的生产系统结构及其运行机制是不同的,相应的生产系统运行管理方法也不相同.1、制造型企业生产类型的划分1根据生产对象在生产过程中的工艺特点,可以分为连续性生产和离散性生产.连续性生产：在生产过程中,物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动.又称流程式生产.如：化工塑料、药品、肥皂、肥料等、冶金、炼油、冲洗胶片等.离散性生产：由离散的零部件装配而成的,零部件以各自的工艺过程通过各个生产环节,物料运动呈离散状态. 因为这类制成品都是先加工出零件,再将零件装配成产品,所以又称加工－装配式生产.如：汽车、柴油机、电视机、洗衣机等2按产量策略划分的生产类型根据产品生产的重复程度和工作地的专业化程度,可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产类型.大量生产Mass Production,又称为重复性生产,生产的产品品种单一、产量大、产品生产重复程度高.适合于采用高效自动化货半自动化专用设备,组织流水生产,是一种生产经济性好的生产方式.如美国福特汽车公司曾长达19年生产T型车一个车型.成批生产Batch Production特点是产品品种较多,每一种产品都有一定的产量,各种产品在计划期内成批轮番生产.“成批轮番生产”是与大量生产的主要区别.每种产品都按一定批量分批生产,以满足对不同生产的需求,保持了在一定时间内连续而有定期重复生产的特点.如机床厂、中小型电机厂等单件生产Job Shop生产的产品品种繁多,但每种产品生产数量少,有时是一件,生产重复性低.2、服务型企业生产类型划分服务业的运作特点服务业主要以提供服务为主,虽然有一些与产品有直接接触,但更多的人都是从事接触产品之外的工作,并且与顾客打交道是其与制造业的最主要区别.3、服务业的运作分类按照服务型生产系统输出提供服务的过程种是否伴随着有形产品,可分为纯服务型生产和一般服务型生产.4、服务业的共同特征与顾客的直接接触以无形的服务为主生产与消费的统一性不可存储性竞争激烈劳动密集性开放性5、服务业与制造业运作管理上的特点比较服务型生产与制造型生产的运作管理有很大的不同,突出表现在以下四个方面：服务型生产的生产效率难以测量,因为服务型生产的输出是无形的服务型生产的质量标准难以建立,服务质量难以评价顾客参与是服务型生产的一个重要内容,有时顾客就是生产系统的一个组成部分,使得生产服务过程难以控制制造型生产可以通过增加或减少库存来处理由于需求变化引起的波动,但服务型生产不能通过库存来调节.生产过程组织的基本要求生产过程的概念生产过程包括劳动过程和自然过程.劳动过程是利用劳动手段作用于劳动对象,使之成为产品的全部过程.而自然过程是借助于自然力,改变加工对象的物理和化学性能的过程.1、生产过程的构成1生产过程的要素结构按照生产过程组织的构成要素,可以将生产过程分为物流过程、信息流过程和资金流过程.1物流过程采购过程、加工过程或服务过程、运输搬运过程、仓储过程等一系列过程既是物料的转换过程和增值过程,也是一个物流过程.2信息流过程生产过程中的信息流是指在生产活动中,将其有关的原始记录和数据,按照需要加以手机、处理并使之朝一定方向流动的数据集合.3资金流过程生产过程的资金流是以在制品和各种原材料、辅助材料、动力、燃料设备等实物形势出现的,分为固定资金与流动资金.资金的加速流转和节约是提高生产过程经济效益的重要途径.2、生产过程的功能结构按照生产过程组织的功能和承担的任务不同,可以将生产过程可划分为基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程和附属生产过程.3、组织生产过程的基本要求组织生产过程的主要目标之一是缩短生产周期.为此,生产过程的组织必须满足：生产过程的连续性生产过程的平行性比例性均衡节奏性准时性柔性生产/运作管理的历史发展第一阶段19世纪末20世纪初以泰勒为代表,科学管理原理将过去依赖经验进行的生产管理活动上升到科学高度第二阶段20世纪30年代理论与方法的不断完善,体现在流水生产方式的发展.第三阶段20世纪40年代吸收了资源优化理论与方法,形成运筹学.第四阶段20世纪50－60年代生产管理逐渐称为管理学科体系中的一个分支.第五阶段20世纪70年代物料需求计划,对服务质量与生产率的关注第六阶段20世纪80年代准时制JIT全面质量管理TQC工厂自动化FA精细生产LP供应链管理SCM业务流程重构BPR第2章企业战略和运作策略现代企业所处的环境一、现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期明显缩短产品品种日益增多产品成本结构发生变化产品交货期缩短二、大公司的合并和跨国公司的发展大公司合并案例2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的收购2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司2002惠普康柏合并跨国公司的销售额占全球贸易总额75%,占全球技术贸易额80%在世界上最大的经济100强中,51个是公司,国家只占49个.其中,日本的丰田公司强于挪威,三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚,美国的福特公司强于南非,通用公司强于丹麦,即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司,也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大三、基于时间的竞争决定制造业竞争力的五大要素：价格质量品种服务时间三星电子着名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼,在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话,就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天,这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后,就是不值钱的“干鱼片”了.以此类推,在其它产品比如电子产品的开发与推广之中,也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场,放到零售架上.这样,通过打时间差就能赚取高额的回报.基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源四、先进制造技术的发展先进制造技术——advanced manufacturing technology, AMT先进制造技术的构成硬件组成软件组成1、硬件组成核心部分：计算机辅助制造数控机床计算机数控直接数控工业机器人自动导向车……2、软件组成计算机辅助设计计算机辅助工程计算机辅助工艺编制物料需求计划制造资源计划企业资源计划……3、AMT的集成系统三个层次上的集成系统加工或制造单元柔性制造系统计算机集成制造系统企业战略和战略管理战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定,对战争全局的策划和指导.战略——“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划” .一、企业战略Do the thing right——如何做好一件事,职能管理Do the right thing——做正确的事情；决定真正值得投入的重点,战略管理战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力,做到可持续发展企业战略的三个层次二、战略管理过程外部环境分析的目的在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险有限——不是要列出可能影响企业的所有因素,而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素三、外部环境分类一企业宏观的外部环境１、政治－法律因素政局的稳定情况政府政策以及政策的稳定性和连续性法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等.法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求２、经济因素经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力宏观经济的总体状况产业集群的存在外国的经济政策国际上的经济－政治联盟３、技术因素引起时代变革的发明——蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现——晶体管、PU革、打印机针式打印机、激光打印机对企业的影响：新的市场降低成本威胁４、社会因素社会文化习俗社会道德观念社会公众的价值观职员的工作态度人口统计特征环境因素二产业环境——企业外部微观环境波特的五种竞争力模型五种力量分析的改进改进--考虑互补企业的影响--更多地考虑政府管制的影响四、内部分析1、产业组织理论——企业成功的关键是选择有吸引力的行业,建立进入壁垒,改变行业市场的结构,从而达到获取超额利润的目的2、资源基础理论——企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力3、企业内部环境——企业能够加以控制的因素4、企业内部分析的目的掌握企业内部目前的资源、能力状况,明确企业的优势和劣势,进而使选定的战略能够扬长避短,最终使企业目标得以实现.5、价值链分析法企业的价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体.价值链分析法,即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源6、两大类活动：1基本活动2支持性活动在一定时期内,每个产业的价值链上都存在一些关键环节,在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动.例：碳酸饮料五、战略选择一公司战略稳定发展战略发展战略集中化战略纵向一体化战略横向一体化战略多元化战略收缩战略二经营战略１．波特的三种竞争战略成本领先战略差异化战略集中一体化战略２．快速响应战略基于时间竞争的产物响应的两层含义生产运作系统具有柔性,从而能够适应需求的变化能够可靠的按照计划交货生产运作策略生产运作的总体战略：产品或服务的选择、开发和设计策略生产运作系统的设计策略一、生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略二、产品或服务的选择、开发和设计策略一产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力的联系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差异二产品或服务的开发和设计策略跟随者ｏｒ领导者自己设计ｏｒ外包花钱买技术或专利基础研究ｏｒ应用研究三、生产运作系统的设计策略一选址物流成本企业发展目标客户二设施布置制造业流水线布置——大量大批生产按功能布置——多品种小批量生产固定位置布置——工件不适合移动生产单元布置三岗位设计制定与每个员工工作由广的活动的正规的和非正规的说明,包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系岗位设计的指导思想和方案细致分工粗略分工人机分工关系四工作考核和报酬计时付薪按贡献付薪：计件、承包课后案例分析补充知识国际分工的两大战略模式哑铃式橄榄式微笑曲线 smile curve武藏曲线2004年10月,日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”,即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上第三章产品/服务设计和技术选择引言21世纪企业产品/服务设计的背景特征20世纪90年代以来,企业所处的市场竞争环境日趋严峻,正面临着前所未有的压力：新产品/服务开发是实现企业竞争战略的需要技术进步越来越快用户的要求越来越苛刻,用户需求呈现出多样化、个性化的特点产品研制开发的难度越来越大可持续发展的要求新产品/服务开发的重要性有利于增强企业的市场竞争力有利于扩大市场份额适应个性化定制生产的需要产品更新换代的需要现代企业的研究与方法1、研究与方法的分类研究与方法Research and Development,简称R&D包括基础研究、应用研究和技术开发.基础研究进行的是探索新的规律、创建基础性质的工作.应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用与具体领域.技术开发研究是将应用研究的成果经设计、试验而发展成为新产品、新系统和新工程的科研活动.2、新产品的分类新产品是指在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品.改进型产品对老产品的改进与完善,创新程度最小的一类新产品换代产品产品基本原理不变,因部分采用新技术使产品性能有重大突破创新产品采用科学技术的新发明所开发的产品,它是创新程度最高的一类新产品产品设计与开发过程1、一般产品开发过程由以下三阶段构成:产品构思结构设计总体设计、技术设计、详细设计工艺设计2、产品设计一般分为总体设计、技术设计、工作图设计三个阶段1总体设计通过市场需求分析,确定产品的性能、设计原则、技术参数、概略计算产品的技术经济指标和进行产品设计方案的经济效果的分析.2技术设计将技术任务书中确定的基本结构和主要参数具体化,根据技术任务书所规定的原则,进一步确定产品结构和技术经济指标,以总图、系统图、明细表、说明书等总括形式表现出来.结构设计过程3工作图设计根据技术设计阶段确定的结构布置和主要尺寸,进一步作结构的细节设计,逐步修改和完善,绘制全套工作图样和编制必要的技术文件,为产品制造和装配提供确定的依据.3、工艺过程设计工艺设计是指按产品设计要求,安排或规划出从原材料加工成产品所需要的一系列加工过程、工时消耗、设备和工艺装备需求等的说明.是结构设计过程和制造过程之间的桥梁工艺过程的结果一方面反馈给产品设计用以改进产品设计；另一方法作为生产的依据.工艺过程设计工艺过程设计的程序包括：产品图纸的工艺分析和审查拟订工艺方案编制工艺规程工艺装备的设计与制造4、产品设计的原则和绩效评价产品设计和选择应该遵循的原则：设计用户需要的产品服务设计可制造性Manufacturability强的产品设计鲁棒性Robustness强的产品设计绿色产品考虑环保要求产品设计的原则和绩效评价产品设计与开发的组织方法一串行的产品设计1、串行的产品设计方法串行设计：从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行.2、产品开发工作流程：串行产品开发过程存在的首要问题是以部门为基础的组织机构严重地妨碍了产品开发的速度和质量.存在的问题主要有：各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计,加入设计的阶段越早,降低费用的机会越大.各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解,目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率.二并行的产品设计方法并行工程是对产品及其相关过程,包括制造过程和支持过程,进行并行、一体化设计的一种系统化方法.该方法力图使产品开发者从一开始就考虑到产品全生命周期从概念形成到产品报废的所有因素,包括质量、成本、进度和用户需求.并行工程并行工程是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法,其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑,以减少产品早期设计阶段的盲目性,进可能早地避免不合理因素的影响,缩短研制周期.并行工程的主要思想设计时同时考虑产品生命周期的所有因素设计结果产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件.设计过程中各活动并行交叉进行不同领域技术人员的全面参与和协同工作高效率的组织机构并行产品开发流程特点产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程,注意粒度和清晰度产品设计过程和产品信息模型经历从定性到定量、从模糊到清晰的演化产品设计过程和工艺设计过程是并行展开,同时进行.三并行工程技术1. 虚拟设计面向并行工程的DFx设计模式体现了开发的集成过程PDM发展成为CAD/CAPP/CAM系统的集成平台Internet使设计集成的范围更加广泛STEP 标准作为设计开发集成的标准接口2. 产品数据管理Product Data ManagementPDM3. 产品系列化、零部件标准化、通用化4. 成组技术Group Technology, GT5. 减少变化的方案Variety Reduction Program,VRP应用并行工程的思想,在产品设计的不同阶段采取不同的措施,如下表所示,可以减少产品设计中出现的错误的概率,节省了修补失误所消耗的时间,从而降低了开发周期,提高响应速度.第四章生产/服务设施选址与布置优化选址决策一个企业的竞争力将直接受到其地理位置和环境的影响.对于制造业企业,地理布局决定着某些直接成本的高低.对于服务业企业,选址问题直接影响着供需关系如客流量.选址的问题还影响着员工的情绪、相互之间的关系以及公共关系等.1、选址决策的基本概念设施选址Facility Location,就是为实现企业战略目标、综合平衡各种因素,确定在何处建厂或建立服务设施的过程.设施选址不仅关系到设施建设的投资和建设的速度,而且在很大程度上决定了所提供的产品和服务的成本,从而影响到企业的生产管理活动和经济效益.选址决策与物流系统一个企业的选址决策,与供应商、消费者及其他相关因素有密切关系.理想情况下,一个企业作出的选址决策应使企业的利润最大化,至少应使物流处于控制之中.从物流系统出发,就是要综合考虑所有的因素,使得物流链上的每一个节点都能达到最优.2、影响选址的因素经济因素运输条件与费用运输工具：航空铁路水路管道运输陆路企业选址要考虑是否接近原材料产地还是消费市场劳动力可获性与费用。

第1章：生产与运作管理概述1•生产系统由输入、处理、输出三个环节构成。

2•生产要素包括：劳动者、劳动工具与劳动对象。

3•按照产品特征分类划分的生产类型及其特征。

4. 生产管理的目标（1）灵活 （2）高效 第2章：生产运作战略1•生产系统要素调整战略：产品开发战略、生产类型选择战略、生产能力战略。

生产能力战略：能力构建、能力调整、能力柔性。

2•生产运作战略实施中的内部、外部因素分析（SWOT 优势-劣势-机会-威胁）。

四种战略模式： （1） 优势-机会战略模式（SO ）。

即发挥企业内部的优势而利用企业外部的机会。

（2） 弱点-机会战略模式（WO ）。

即利用外部机会弥补内部条件的不足。

（3） 优势-威胁战略模式（ST ）。

即利用本企业的优势，回避或减轻外部威胁的影响。

（4）弱点-威胁战略模式（WT ）。

即减少内部弱点的同时回避外部威胁的预防性战略。

第4章：设施选址与布置（重点章节）1•选址的评价方法量-本-利分析法、综合因素评分法、 运输模型法、重心法、引力模型。

2•重心法（P52-53）公式及例题3. 设施布置的方法--关联分析法（P54）关联分析法的步骤是：（1 ）划分设施关联的等级与原因； （2） 用图或表来表示设施之间的关联关系；（3） 按照关系紧密程度高的相邻布置的原则进行初步布置; （4）根据面积和其他的因素调整布置结构。

4•名词解释： 节拍是生产线上连续生产两个相同制品的时间间隔。

5•计算节拍（P59例题）.计划期有效工作时间人 八计划朗丙计划帀邑T如果在计算节拍时考虑废品率，则计划期产量应该这样计算： 计划期产量=计划产量/（ 1-废品率）稈 护 稈 化 调虞化 菊种«力程駅准性率本孫崩批能化卅标无牧应 船产产产动动作产产件 产斗T.T.自育工卞生举啰件0 朵低屁很单悴K 址笊岛U髙名牡股以履阀芳寻甌宅救一-牲一一中中低«髙匝鬲商m 少丸圉很简很低咆低代号 关系密切程度 A 绝对1E 要 E 特別重耍 T 亶要 0 一般 U 不重耍 X 不宜靠近（3）准时 （4）低耗6•计算最小工作地数目Ti----为第i个工序的单件工作时间。

第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。

本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。

2．生产运作战略的形成过程与制订依据。

3．价值链分析方法的理解与运用。

4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。

第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。

2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。

3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。

只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。

4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。

公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。

（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。

2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。

企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。

事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。

反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。

《生产运作管理》教材课后习题答案第一章生产运作导论一、名词解释1.生产运作管理^切社会组织将它的输入转化、增值为用户所需要的输出的过程。

这个定义有四层含义：一是生产是一切社会组织都要从事的基本活动，不仅仅是企业才有的活动；二是生产是一种转换过程，通过转化，有形的或无形的输入转化为有形的或无形的输出；三是输出对用户是有价值的，是用户所需要的；四是整个过程是一个增值过程。

2.生产运作系统——是一种人造系统，是使生产运作得以实现的措施及手段。

包括输入端（资源要素）、转换环节（价值增值过程）、输出端（产品或服务）。

3.订货型生产——根据用户提出的具体订货要求进行生产。

4.备货型生产——在没有接到用户订单时，在对市场需要量进行预测的基础上，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。

二.简答题1.简述生产运作管理概念的演变？答：生产是人类最基本、最重要的一项活动，经济学家将经济的发展分成前工业社会、工业化社会和后工业社会三个阶段。

在前工业社会,人们主要从事农业和采掘业，以家庭为基本单位进行生产。

在工业社会,人们主要从事制造业。

人们利用机器和动力，以工厂为单位进行生产，使劳动生产率大幅度提高。

这时候对产品形成过程的管理，称之为生产管理。

在后工业社会，服务业成为比重最大的产业，对服务过程的管理称之为运作管理。

现在我们一般将制造和服务等各类企业相应方面的管理合称为生产运作管理。

2.为什么要学习生产运作管理这门课程？答：任何社会组织的运行都离不开运作管理。

生产运作管理的知识对任何类型的社会组织提高其运作效率都具有指导作用。

3.服务性运作与制造性生产有何区别？答：制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。

通过制造性生产能够产生自然界原来没有的物品。

服务性运作只提供劳务，而不制造有形产品。

具体来讲，两者表现出如表1.1所示的差异性。

表1.1制造性生产与服务性运作的差异比较比较项目制造业服务业产出本身有形无形产出的存储性高低产出的一致性高低顾客参与程度低高产业性质资本密集劳动力密集规模经济的实现增加批量多店作业质量度量容易较难生产率测定容易较难4.连续型生产与离散型生产有何区别？答：连续型生产的特点是：工艺过程是连续进行的，不能中断，因此自动化程度较高；工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置，劳动对象按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列设备和装置被加工处理成为成品，因此设备布置的柔性较低。

生产运作管理1/12第1章概述（选做2题）1.结合你单位的实际，总结其投入到产出的运作过程2.叙述生产运作管理的内容和目标答：生产运作管理的的内容主要包括对生产系统的设计的管理，对生产系统运行过程的管理，和对生产过程改进过程的管理。

生产运作管理的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。

3.举例说明服务型运作和制造型生产的不同答：生产性运作和服务性运作有以下几点的不同。

1）服务性运作的生产率难以测定。

一个汽车生产厂可以计算出每年它生产出多少辆汽车，但一名律师所做的辩护则难以测量。

2）服务性运作的标准难以建立。

教师讲课有好有差，但好差的标准难以确立。

3）制造业可以将生产和消费分离，生产车间可以不与客户接触；服务业往往以运作和消费结合为特征，与顾客接触是服务性运作的一项重要内容，但这种接触往往导致效率降低。

4）纯服务性运作不能通过库存来调节。

理发师不能在顾客少时存储几个理过发的脑袋。

4.针对制造型企业和服务型企业的特点和运作管理重点，各举一个成功和失败的例子5.列出与TQCSFE相关的管理学科和相关研究方向第2章生产运作战略（选做2题）1.企业战略与运作战略是什么关系？答：企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。

这种谋划包括企业的宗旨、目标、总体战略、经营战略、职能战略。

生产运作策略是在企业战略指导下制定的，它是企业总体战略成功的保证。

2.生产运作战略包含哪些内容？答：生产运作策略生产运作的总体策略；产品和服务的选择、开发与设计；生产运作系统的设计。

1）生产运作的总体策略通常有五种：- 自制或购买- 低成本和大批量- 多品种和小批量- 高质量- 混合策略2）产品和服务的选择应考虑以下因素：- 时常需求的不确定性- 外部需求与内部能力之间的关系- 原材料和外购件的供应- 企业内部各部门工作目标上的差异3）产品和服务的开发与设计有下面四种策略：- 做跟随者还是领导者- 知己设计还是请外单位设计- 买技术或专利- 做基础研究还应用研究4）生产运作系统的设计有以下四个方面的策略：- 选址- 设施布置- 岗位设计- 工作考核和报酬3.如何确定企业运作战略的重点？4.M.Porter的三种战略形式（无差异/成本领先、差异化、集中化）可以应用在生产运作战略的哪些方面？应用过程中对生产运作系统有哪些要求？5.举三个实例分别说明以质量、成本、交货期为主要竞争指标的企业及其具体的运作方法。

《生产运作管理》教学大纲一、基本信息二、教学目标及任务本课程为工商管理专业本科生的专业核心课程。

生产运作是企业一切活动的基础，生产运作管理同战略管理、财务管理、市场营销、人力资源管理等一样，是企业管理的重要职能之一。

通过课程学习，结合案例讨论，使学生对企业制造业生产管理和服务业的运作管理有一个整体认识，熟悉生产和服务流程，掌握先进的运作管理方法，了解如何从管理的角度而不是从技术上着眼以有效实现将投入的生产要素转化为产品或服务并形成价值增值的过程。

为今后从事先进制造业和现代服务业管理打下基础。

具体目标如下：（1）了解生产运作管理在企业经营中的重要性，把握生产运作管理与企业其它职能管理（财务、营销、人力资源等）之间的关系；（2）全面了解生产运作管理的内容和方法体系；（3）了解现代企业在生产运作管理上面临的新挑战；（4）学会运用运作管理的新思想与新方法分析解决实际问题。

三、学时分配四、教学内容及教学要求第一章基本概念第一节生产运作管理的概述1．生产运作活动2．生产运作管理的概念3．生产运作管理的层次和人员习题要点：叙述生产运作管理的概念。

第二节生产运作的分类1．制造性生产2．服务性运作习题要点：服务运作与制造生产有何不同。

分别对制造业与服务业中的大量大批生产运作与单件小批生产运作各举一例，并说明其特点。

第三节生产运作的类型1．生产类型的划分2．不同生产运作类型的特征3．提高多品种小批量生产运作效率的途径习题要点：说明流程式生产与加工装配式生产、定货型生产与备货型生产的特点。

第四节现代生产运作管理面临的问题及发展趋势1．现代生产运作管理面临的问题2．现代生产运作管理的发展趋势习题要点：查找近期杂志或报纸上刊登的有关当前企业生产管理中的问题的文章，并讨论。

本章重点、难点：重点是生产与运作管理的基本概念，难点是运作管理的发展趋势。

本章教学要求：掌握生产运作管理的概念；了解生产运作管理的内容和作用；了解现代生产运作管理面临的形势和发展趋势。

第二章生产运作战略市场如战场，有竞争就有战略问题。

企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。

生产运作战略是在企业战略指导下制定的职能性战略，它是企业总体战略成功的保证。

本章通过分析现代企业的生存与发展环境，阐述了企业战略及其制定的过程，探讨了生产运作战略的内容。

戞堦现代企业的生存与发展环境节企业环境是指对企业赖以生存和发展的各种外部条件和外在因素。

企业环境的构成是复杂的，可以从不同的角度看待环境。

从范围上讲，企业环境可以由国内环境和国际环境构成；从企业经营要素上讲，企业环境可以由投资环境、劳动力环境、资金环境、技术环境、信息环境、市场环境等方面构成；从企业的社会联系上讲，企业环境可以由投资者、消费者、供应者、主管机关、政府部门、社会团体等方面构成。

现代企业处于一个瞬息万变、充满竞争的环境：技术革新步伐急剧加速；需求日益多样化、个性化；竞争全球化、白热化；产品寿命周期越来越短。

企业环境因素是多方面的、复杂的，既有经济因素，又有自然资源、技术、文化等因素，还有政治、社会的因素，这些因素相互依存、相互制约，综合地对企业发生影响，制约企业的行为。

反之，企业的战略实施，又影响了环境的变化。

A现代企业在产品竞争方面的特点第一次石油危机以前，世界范围的产品需求和供给迅速增长。

在这一时期，市场对产品有充分的需求。

产品的开发、生产、销售主要由最早生产这类产品的少数企业控制。

产品数量增长快、产品品种较少、生命周期长是这一时期的特点。

为了适应这些特点，制造企业通过采用专用设备和自动生产线来提高生产率，满足市场需求。

第一次石油危机后，世界市场对产品需求呈饱和趋势。

企业为了赢得竞争必须按用户不同要求进行新产品开发和生产，从而使产品品种不断增加，形成了市场多变的特点。

现代企业生存与发展环境的特点是多方面的，如果从产品角度考察，主要表现在以下几个方面：（1）产品生命周期明显缩短。

生产运作战略强调生产运作系统是企业的竞争之本，只有具备了生产运作系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势，因此，运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。

在多数行业中，影响竞争力的因素主要是TQCF，具体解释： 1、交货期（Time）生产运作战略强调生产运作系统是企业的竞争之本，只有具备了生产运作系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势，因此，运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。

在多数行业中，影响竞争力的因素主要是TQCF，具体解释：1、交货期（Time）交货期指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在新产品的推出、交货期等方面。

交货期是企业参与市场竞争的又一重要因素，对交货期的要求具体可表现在两个方面：快速交货和按约交货。

快速交货是指向市场快速提供企业产品的能力，这对于企业争取订单意义重大；按约交货是指按照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满意度有重要影响。

影响交货能力的因素也很多，诸如：采购与供应、企业研发柔性和设备管理等。

2、质量（Quality）质量指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现。

我们所讲的质量是指全面的质量，既包括产品本身的质量，也包括生产过程的质量。

也就是说，企业一方面要以满足顾客需求为目标，建立适当的产品质量标准，设计、生产消费者所期望的质量水平的产品；另一方面生产过程质量应以产品质量零缺陷为目标，以保证产品的可靠性，提高顾客的满意度。

此外，良好的物资采购与供应控制、包装运输和使用的便利性以及售后服务等对质量也有很大影响。

3、成本（Cost）成本，包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等诸项之和。

降低成本对于提高企业产品的竞争能力、增强生产运作对市场的应变能力和抵御市场风险的能力具有十分重要的意义。

企业降低成本、提高效益的措施很多，诸如：优化产品设计与流程设计、降低单位产品的材料及能源消耗、降低设备故障率、提高质量、缩短生产运作周期、提高产能利用率和减少库存等。