(完整word版)项目变更管理表.doc

×××项目项目管理策划书编制: ×××公司工程管理部年月目录第1章项目工程概况 (1)1。

1 项目概况 (1)1.2 平面图 (3)第2章管理愿景及项目组织 (5)2.1 管理愿景 (5)2。

2 项目组织 (5)第3章施工范围划分 (12)3.1 施工顺序及流水段划分 (12)3.2 分包工程 (12)3。

3 施工总平面布置 (13)第4章项目工程管理特点及管理思路 (16)4。

1 项目工程管理特点及其影响 (16)4。

2 对监理单位的管理 (17)4.3 对总包单位的管理 (19)第5章样板展示区管理及施工样板确认 (23)5.1 样板展示区管理 (23)5.2 施工样板确认 (24)第6章工程招标与采购 (26)6。

1 监理招标 (26)6。

2 总包招标 (26)6。

3 分包工程与部品招标 (26)第7章工程管理目标及管理方法 (28)7。

1 工程管理目标 (28)7。

2 施工过程管理 (29)7.3 过程管理保障措施 (33)第8章设计变更(技术核定）、现场签证管理 (39)8.1 设计变更（技术核定）管理 (39)8.2 现场签证管理 (41)第9章工程材料（设备）管理 (43)9.1 工程材料（设备）采购/验收 (43)9。

2 工程材料（设备）认质/认价 (45)第10章工程控制难点及对策 (47)10.1 难点控制的指导原则 (47)10.2 合作单位管理的难点和措施 (48)10。

3 其他难点及风险预控 (51)10.4 工程质量通病的防治 (52)第11章项目沟通管理 (53)11.1 进场知会 (53)11.2 例会制度 (53)11。

3 工程日报、周报、月报工作制度 (56)第12章项目竣工验收及保修/维修工作 (58)12.1 项目竣工验收工作 (58)12。

2 项目保修和维修工作指引 (62)第1章项目工程概况1.1 项目概况1。

EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案)总承包管理方案word文档可编辑目录总承包管理方案模板一 (6)第一节编制说明 (6)第二节总承包模式 (6)一. 管理模式 (6)二. 总包方的双重责任 (6)三. 总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处 (7)四. 工程一体化管理的特点 (7)第三节组织机构 (8)一。

总承包项目管理部 (8)二. 项目重要岗位 (8)三。

重要岗位的职责 (9)四. 项目职能部门及其职能 (10)第四节总承包计划管理 (14)第五节技术管理 (23)一。

技术协调 (23)二. 施工方案管理 (24)三。

深化设计协调 (24)四。

图纸会审及设计变更、洽商管理 (26)五。

技术检验、材料及半成品的试验与检验管理 (28)六. 技术资料的管理 (28)第六节质量管理 (30)一。

本项目质量目标 (30)二。

针对重点分项工程的质量保证措施 (30)三. 本项目质量管理保证体系 (30)第七节安全管理 (34)一. 本项目职业健康安全管理保证体系要点 (34)二。

本工程安全管理重点 (36)第八节环境管理 (38)一. 环境因素的识别与评价 (38)二. 现场管理措施 (39)第九节合同管理 (48)第十节物资设备管理 (50)第十一节总包管理处罚条例 (50)总承包管理方案模板二 (54)1、总承包管理总体概述 (54)1.1总承包管理概述 (54)1.2 工程概况 (54)2、总承包管理与服务目标 (54)2。

1总承包管理目标 (54)2.2 总承包服务目标 (56)第十二节3、总承包管理原则 (58)3.1 “公正”原则 (58)3。

2“科学”原则 (58)3。

3“统一”原则 (58)3.4“控制”原则 (59)3.5“协调”原则 (59)第十三节4、总承包管理模式 (60)5、总承包管理服务架构 (60)5.1 总承包管理服务组织机构 (61)5.2 组织机构岗位设置 (61)第十四节6、总包与业主、监理、设计、政府部门的配合 (77)6.1 协调好与业主的关系 (77)6。

项目需求建议书（RFP）A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息C. 工作描述（SOW）描述执行项目的具体工作D. 可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息E. 合同类型描述使用哪种性质的合同F. 付款方式描述付款的时间、金额、币种、方式等G. 建议书的内容描述建议书应包括的具体内容H. 建议书的评价标准描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面I. 提交建议书的时间、地点要求描述建议书的截止日期、提交的地点等信息A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：B. 项目授权书描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：项目关系人名单列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息供应商/分承包商信息公司名称：B. 项目概述提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题工作描述项目目标项目管理方法C. 技术要求提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息D. 相关人员签名E. 项目计划文件汇总检查项目计划是否包含下列文件□项目范围说明书描述项目交付结果和工作范围的书面文件□关键的成功因素描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识□工作分解结构（WBS）是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围□组织分解结构（OBS）提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式□成本/效益分析提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策□资源计划描述执行项目需要资源方面信息的书面文件□项目进度计划提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息□风险管理计划描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件□采购计划描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件□质量计划提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等□配置管理计划提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式□项目成本估算关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等项目需求文件A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景描述项目的产生背景、决策依据、需要解决的问题等方面的背景信息C. 项目目标描述项目的工期、成本、质量、范围等方面的信息D. 项目的阶段/可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息E. 主要里程碑事件描述项目的重大里程碑事件或日期等方面的信息F. 主要资源要求描述项目需要消耗的资源，包括人力资源、设备、材料、服务等G. 项目的风险情况描述项目的主要风险H. 项目的接受标准描述完成项目任务后客户验收产品或服务的标准I. 项目的假设条件描述在项目执行过程中，现在不具备但为了计划的方便而假设具备的各种条件J. 项目的制约因素描述项目执行的各种制约因素，包括执行组织内部以及执行组织以外的因素项目范围说明书(SOW)A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 项目的交付结果陈述项目的交付结果（产品的技术参数）以及完成项目的衡量指标C. 实施项目的方法详细陈述项目是依靠内部自己完成，还是需要外部力量的帮助和介入，以及项目范围变更管理的方法D. 项目的工作范围确定项目需要完成的工作，包括相关的业务要求E. 例外工作确定不属于项目范围的工作，包括相关的业务要求工作分解结构（WBS）词典A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 工作分解结构词典描述工作分解结构的活动名称，每个活动的历时估计、成本估计，每个活动的前导活动以及责任人等方面的信息项目资源计划表A. 概述提供关于项目名称、项目经理、项目发起人的姓名以及其他与项目有关的有用信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 资源描述确定完成项目任务所需要的主要资源，这些资源主要包括人员、资金、设备、设施、材料、分包商以及信息技术等C. 资源数量对项目需要的每种资源进行如下分析: 1) 估计每种资源的成本； 2) 是否具备； 3)估计人力资源和设备资源的资格与质量要求以及其产能D. 人力资源的使用计划在确定人力资源需求后，还要以月为单位建立人员使用计划项目成本估算表A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目成本估算分别估算出人工成本、非人工成本、不可预见的费用等方面的成本项目质量计划A. 概述提供项目名称、客户、名称、项目经理与项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 项目范围按照项目范围说明书的要求描述项目的工作范围、主要交付结果、项目总体目标、客户需求、应遵循的程序等方面的信息D. 交付结果的接受标准描述交付结果的接受标准或者产品测试的验收标准，详细列出客户提出的相关质量标准E. 质量保证计划确定项目质量保证活动，包括项目质量责任人、工作程序、作业指导书、里程碑检查清单、测试标准和流程、质量事故报告及沟通渠道，以及持续改进措施等F. 质量监督及控制措施提供有关质量监督与质量控制的措施G. 质量责任确定与项目质量相关的责任人，包括产品测试、过程评审、质量检查等项目变更管理A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 变更的概述描述变更的方面、申请人，以及变更的理由等方面的信息C. 变更引起的修订活动描述由于变更而引起的项目工作分解结果及其进度、成本、质量等方面的信息D. 变更影响评价提供由于变更而对项目的进度、预算、质量、技术、范围、合同等方面影响的书面信息E. 项目变更控制委员会（CCB）意见提供项目变更委员会关于项目变更的决策意见F. 客户意见提供客户关于项目变更的决策意见项目阶段性评审报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目阶段性评审报告从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价项目会议纪要A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称： 客户名称： 项目经理： 文件起草人：项目发起人：日期：B. 通知信息描述会议通知的发起人、被通知者以及会议时间等等方面的信息C. 会议信息描述会议的召集者、时间、地点、目的等方面的信息D.会议议程描述会议的主要议题、主要发言者以及时间安排等方面的信息E. 会议纪要记录会议的主要精神、达成的协议以及下一步的行动计划等方面的信息项目自我评价表A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等关于项目的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：自我评价人：项目发起人：日期：B. 角色与职责提供自我评价人在项目中的角色、职责等方面的信息C. 自我评价提供自我评价人在完成任务、达到工作标准、团队建设、经验教训等方面的信息项目总结报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景与要求提供有关项目背景、目标、项目方案等方面的信息C. 项目总结从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价。

附件一、DB/T29-131-2015《天津市建设工程监理规程》表格目录及表格样式（附录A—C）表A。

0。

1 总监理工程师任命通知书工程名称: 编号：注：本表一式三份，项目监理机构、建设单位、承包项目部各一份.表A。

0.1 总监理工程师任命通知书表格的填写说明：1。

监理单位在履行《天津市建设工程监理合同》时，必须组建项目监理机构，项目监理机构应配置总监理工程师。

2.监理单位应在《天津市建设工程监理合同》签订后10天内，任命总监理工程师并按《天津市建设工程监理规程》要求,填写A。

0。

1《总监理工程师任命通知书》通知建设单位。

3.当监理单位对总监理工程师需要调整时，应在征得建设单位的同意后，再次书面通知建设单位。

表A.0.2 项目监理机构人员配置/调整通知书工程名称：编号:注:本表一式三份，项目监理机构、建设单位、承包项目部各一份.表A.0.2 项目监理机构人员配置/调整通知书表格的填写说明：总监理工程师应在《天津市建设工程监理合同》签订后10天内,按照《天津市建设工程监理规程》填写表A。

0。

2《项目监理机构人员配置/调整通知书》,通知建设单位和承包单位.当专业监理工程师需要调整时也应再次书面通知。

表A.0.3 监理通知单工程名称: 编号:注：1.承包项目部应填写《监理通知回复单》(表B。

0.18）向项目监理机构回复.2.本表一式两份，项目监理机构、承包项目部各一份.必要时抄送建设单位一份.表A.0。

3监理通知单表格的填写说明：本表与B。

0。

18《监理通知回复单》配合使用。

1.对施工过程中承包单位的违规作业行为,工程出现安全隐患或存在质量问题,专业监理工程师应按《天津市建设工程监理规程》下达表A。

0。

3《监理通知单》，要求承包单位限期整改。

紧急情况可口头通知承包单位立即整改，但必须补发书面通知。

承包单位在整改完成后，按《天津市建设工程监理规程》填写表B。

0.18《监理通知回复单》报专业监理工程师复查。

XX公司研发项目管理办法则第一章总第一条为使XX公司（以下简称“公司”）的研发项目管理规范化、科学化，建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激励机制，推进研发项目实施，促进公司技术进步和产品开发，满足公司发展战略需要，特制定此办法。

第二条此办法适用于经公司批准立项的研发项目（以下简称“项目”）。

第三条项目的分类（一）预研项目根据技术发展战略规划和核心技术计划确定，以突破关键技术或形成技术贮备为目的研究项目。

（二）自研项目以公司自主研发产品为目的的研究项目。

（三）专题项目对外签订合同的研究项目，或由航天科技集团公司、川航总、国家和各级地方政府立项支持的研究项目，以及其它研发专项。

第四条术语和定义研发项目：指由公司内部立项支持，或公司承担的航天科技集团公司、四川航天工业集团有限公司立项支持的科研项目，以及由公司承担的国家或地方政府立项支持的科研项目。

项目制管理：指借鉴和应用系统工程管理方法，以实现系统集成或为系统集成突破相关关键技术为目标，组织多个不同专业技术领域或多个单位共同参与，通过协作完成研发任务的项目管理模式。

一般项目：指费用总额在20万元以下（含20万元）的研发项目。

重大项目：指费用总额在20万元以上200万元以下（含200万元）-1 -的研发项目。

特大项目：指费用总额在200万元以上的研发项目。

第二章组织机构和职责第五条组织机构设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。

（一）项目管理委员会主任由总经理担任，副主任由总分管技术副总担任，成员由公司其他高管层领导和科技管理部门、计划部门、人力资源部门、生产管理部门、财务部、研发部门等相关部门第一负责人组成；（二）项目管理办公室设在科技管理部门；（三）项目组设项目负责人一名，项目组组长一名（可根据项目的研制难度和规模等的需要设副组长一名），成员若干名，特大项目的项目负责人由项目管理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。

项目组长分为三类：特大项目由项目承担部门推荐，报主管领导审核，项目管理委员会主任批准；重大项目由承担部门推荐，主管领导批准；一般项目由承担部门负责人指定。

中铁十四局青岛蓝色硅谷城际轨道交通工程5-1项目经理部施工技术管理体系第一章总则第一条为强化技术管理，确保施工生产正常有序进行，科学管理、规范操作、文明施工，全面落实集团公司工程项目标准化管理制度，优质、高效完成青岛蓝色硅谷城际轨道交通工程5-1标段桥梁、路基施工任务，结合工程项目实际情况，根据国家的各项技术政策和铁道部颁发的规范、标准及业主、设计、监理对施工技术的要求，特制定本项目施工技术管理体系。

第二条项目部领导必须高度重视施工技术管理工作，健全技术责任制、抓好施工调查、设计文件审核、施工图纸审核及会审、实施性施工组织设计/管理计划编制、技术交底、工程测量、工程试验、工程调度、作业指导书、变更设计、技术资料、文件管理、文明施工、施工技术总结、竣工文件的编制等工作。

每位技术管理人员必须履行职责，主动负责，自觉遵守本办法的各项规定。

第二章施工技术管理体系第一条施工技术管理工作在项目经理、总工程师的领导下，由工程技术部门负责进行。

工程管理部和施工班组技术室是构成本工程技术管理体系的主体，其它有关部门配合。

项目经理总工程师技术管理体系框图第二条技术部门分别按桥涵、路基、测量、文件资料等配备专职或者兼职技术人员，具体负责开展技术工作。

第三章健全技术负责制工程技术部职责第一条负责项目部技术文件和资料的接收、编制、发放和更改，对项目部所使用的技术文件和资料进行管理。

第二条负责施工技术调查，设计文件的审核，及时对施工队进行技术交底，尤其对关键工序、关键部位结构尺寸及施工方法等，要进行明确、详细的技术交底。

第三条负责各分项、分部、单位工程开工报告工作。

第四条按业主指定的记录形式负责对转化为生产产品的施工过程进行标识。

第五条组织测量人员进行交接桩复测，负责现场试验、测量的指导、复核工作。

第六条在总工程师的领导下编写实施性施工组织设计，确定最佳施工技术方案，并在施工中根据实际情况进行优化。

第七条负责编写重、难点工程分项、特殊过程、“四新”技术应用作业指导书或操作规程，做好“四新“成果应用推广工作。

(完整版)建设工程变更管理办法建设工程变更管理办法第一条目的为进一步规范公司建设项目工程变更及变更计量的工作程序，有效提高工作效率，确保工程变更的合法、合规、有序和时效性，满足工程质量、精度和成本控制的要求，结合公司建设项目的实际情况。

制定此办法。

第二条适用范围工程在实施工程中发生的所有变更。

第三条管理原则1.先审批后实施原则工程变更严格实行“先生僻后实施”的原则，应急性以及存在严重安全应还的变更。

井项目部分管副总经理同意后可先实施，并按本管理办法在60个日历天内完成审批手续。

2. 实事求是原则相关部门及单位在工程变更管理中必须坚持“实施求实”的原则。

不瞒报、不虚报、不增报，不得采取“化整为零、化大为小”等方式认为降低审批级别。

．3，实施与审批一直原则。

工程变更的实施必须于生僻通过的范围、内容、工程量、金额等一直，项目部应加强实施工程中的动态控制，对审批后出现范围、内容超审批或实施金额超过审批金额20%或实施金额跨越审批权限之任一情况的，有项目部负责按事前审批手续补充报审，未补充报审的，一律不予认可。

第四条工程变更分类第一类变更：指单次变更金额在100万元以上（含100万元）的变更；第二类变更：指单次变更金额在60~100万元（含60万元）的变更；第三类变更：指单次变更金额在20~600万元（含20万元）的变更第四类变更：指单次变更金额在20万元以下的变更。

单次变更金额，是指拟发生变更的全部直接费金额，变更金额不冲抵被替换项目的造价。

第五条审批管理（一）变更报批要件1.变更的原因及依据；2.变更的内容及范围；3.变更的工程量及造价；4，建立、造价对变更应另行计费的分析意见；;造价单位出具的计价表5.6.材料核价审批手续；7.附图及计算资料等。

（二）分级审批1.一类变更由公司集体决策或董事长审批；项目部（5个工作日）→合同管理部（5个工作日）→项目部分副总经理→总经理→董事长2.二类变更由总经理审批；项目部（5个工作日）→合同管理部（5个工作日）→项目部分副总经理→总经理 3，三类、变更由项目部分管副总经理审批；三类：项目部（5个工作日）→合同管理部（5个工作日）→项目部分副总经理四类：项目部（5个工作日）→项目部分副总经理一、二、三、四类变更累计金额超过中标价（不含预留金）的8%之后的三、四类变更升级为二类变更，有总经理审批。

(完整word版)建设工程监理规范GBT50319-2013.14目次1 总则2 术语3 项目监理机构及其设施3.1 一般规定3.2 监理人员职责3.3 监理设施4 监理规划及监理实施细则4.1 一般规定4.2 监理规划4.3 监理实施细则5 工程质量、造价、进度控制及安全生产管理的监理工作5.1 一般规定5.2 工程质量控制5.3 工程造价控制5.4 工程进度控制5.5 安全生产管理的监理工作6 工程变更、索赔及施工合同争议处理6.1 一般规定6.2 工程暂停及复工6.3 工程变更(完整word版)建设工程监理规范GBT50319-2013.14 6.4 费用索赔6.5 工程延期及工期延误6.6 施工合同争议6.7 施工合同解除7 监理文件资料管理7.1 一般规定7.2 监理文件资料内容7.3 监理文件资料归档8 设备采购与设备监造8.1 一般规定8.2 设备采购8.3 设备监造9 相关服务9.1 一般规定9.2 工程勘察设计阶段服务9.3 工程保修阶段服务附录A 工程监理单位用表附录B 施工单位报审、报验用表附录C 通用表本规范用词说明附：条文说明1.0.1为规范建设工程监理与相关服务行为，提高建设工程监理与相关服务水平，制定本规范。

1.0.2本规范适用于新建、扩建、改建建设工程监理与相关服务活动。

1.0.3实施建设工程监理前，建设单位应委托具有相应资质的工程监理单位，并以书面形式与工程监理单位订立建设工程监理合同，合同中应包括监理工作的范围、内容、服务期限和酬金，以及双方的义务、违约责任等相关条款。

在订立建设工程监理合同时，建设单位将勘察、设计、保修阶段等相关服务一并委托的，应在合同中明确相关服务的工作范围、内容、服务期限和酬金等相关条款。

1.0.4工程开工前，建设单位应将工程监理单位的名称，监理的范围、内容和权限及总监理工程师的姓名书面通知施工单位。

1.0.5在建设工程监理工作范围内，建设单位与施工单位之间涉及施工合同的联系活动，应通过工程监理单位进行。

项目管理手册二0一三年八月编制说明《》是根据公司的管理制度，结合本工程现场的实际情况编制而成。

在编制过程中，我们力求做到制度可行性强、操作性强，为工程能顺利、高速、优质地竣工提供管理依据。

主审：主编:编制:发放范围:公司项目管理部、公司财务部、公司采购中心、项目经理、项目生产经理、项目总工、项目工程技术部、项目商务合约部、项目质安部、项目机料部、综合办项目管理目标施工管理目标：精心组织、科学运筹、严格管理，实现“安全、优质、高效、低耗、效益最大化"的管理目标。

项目组织机构前言我部承建的项目为；为加强和规范项目管理、规范员工行为,确保安全、提高质量、缩短工期、降低生产成本，项目部编写了此《项目管理手册》，此手册主要包括以下三个方面的内容：一是项目管理目标二是项目管理办法或细则，涵盖了“三化”融合、工程技术质量、进度、成本、安全、文明施工、成本及后勤管理等方面内容。

三是各部门、各岗位职责介绍,对部门分工进行详细说明的同时，介绍了从项目经理到一般管理人员的岗位职责，明确了责任.手册中有不妥及错误之处，望批评指正为感。

第一部分项目管理目标1、质量目标：2、工期目标:3、成本目标：4、安全目标：5、环境保护目标：6、科技目标：7、CI目标：第二部分管理办法或细则一、廉政建设管理办法二、三化建设管理办法三、项目质量、环境、职业健康安全组织机构与职责框图四、工程技术管理实施细则五、施工进度管理办法六、项目安全生产与文明施工管理条例七、安全生产管理细则八、商务合约管理办法1、项目成本管理办法2、项目合约管理办法3、计量管理办法4、劳务结算管理办法5、签证变更管理办法九、项目计划工作管理办法十、农民工工资支付管理办法十一、项目材料管理办法十二、项目财务管理细则十三、项目例会制1、周安全生产例会2、月例会3、季度全体职工大会4、年度会议十四、综合办管理实施细则1、印章管理办法2、办公用品管理办法3、治安消费管理办法4、后勤生活管理办法①门卫制度②后勤车辆使用管理制度③宿舍管理制度④员工食堂管理办法5、C I工作管理办法①目的②组织机构③工作职责6、考勤管理办法7、项目员工休假流程第三部分部门职责一、商务合约部职责二、工程技术部职责三、质量安全部职责四、机料部职责五、综合办职责岗位职责一、项目经理岗位职责二、项目总工程师岗位职责三、项目生产经理岗位职责四、商务经理岗位职责五、技术部经理岗位职责六、合约部经理岗位职责七、成本主管岗位职责八、合约管理员岗位职责九、工区长岗位职责十、测量主管岗位职责十一、测量员岗位职责十二、施工员岗位职责十三、资料员岗位职责十四、安全总监岗位职责十五、专职安全员岗位职责十六、项目财务主管岗位职责、十七、料账员岗位职责十八、车辆保管员岗位职责十九、办公室主任岗位职责二十、劳务管理员岗位职责二十一、驾驶员岗位职责二十二、炊事员岗位职责第二部分管理办法或细则一、廉政建设管理办法为加强廉政建设，确保本项目顺利完成各项任务指标，预防腐败现象滋生，实现华南城项目优质高速、安全、文明、廉洁奉献的阳光工程、典型示范工程目标，特制定本办法.1、职责项目班子对本项目的廉政建设负全面领导责任。