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工程单位员工分类管理制度第一章总则第一条为了规范工程单位员工分类管理，提高管理效率，保障员工权益，制定本管理制度。
第二条工程单位员工分类管理是指根据员工的不同工作性质、职位职责等因素，将员工分为不同的类别，进行相应的管理和服务。
第三条工程单位员工分类管理应遵循公平、公正、公开和依法合规的原则，保证员工的合法权益，提高工作效率和管理水平。
第二章分类原则第四条工程单位员工分类管理应根据员工的工作性质和职位职责等因素，分为管理类、技术类、服务类等不同类别。
第五条管理类员工主要承担工程单位的管理、决策、协调等工作，具有一定的管理能力和经验。
第六条技术类员工主要承担工程单位的技术研发、设计、施工等工作，具有专业技术能力和经验。
第七条服务类员工主要承担工程单位的后勤保障、客户服务等工作，具有服务意识和责任感。
第三章分类管理第八条工程单位应根据实际情况，对员工进行分类管理，确定其工作性质和职责。
第九条管理类员工应具有较高的管理能力和经验，能够有效地组织、领导和协调各项工作。
第十条技术类员工应具有专业技术知识和实践经验，能够独立完成工程任务。
第十一条服务类员工应具有服务意识和责任感，能够为客户提供优质的服务。
第四章分类培训第十二条工程单位应根据员工不同的工作性质和职位职责，对员工进行相应的分类培训。
第十三条管理类员工应接受领导力、管理技能等方面的培训，提高管理水平和工作效率。
第十四条技术类员工应接受专业技术、实践经验等方面的培训，提高专业水平和创新能力。
第十五条服务类员工应接受服务意识、沟通技巧等方面的培训，提高服务质量和客户满意度。
第五章分类评价第十六条工程单位应根据员工的分类，对员工进行绩效评价和考核。
第十七条管理类员工应根据工作目标、管理效益等方面的表现进行评价，确保管理目标的实现。
第十八条技术类员工应根据专业技术能力、创新能力等方面的表现进行评价，确保工程质量和进度。
第十九条服务类员工应根据服务质量、客户满意度等方面的表现进行评价，确保客户需求的满足。
人力资源管理的分类方法人力资源是企业中最重要的资源之一，对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。
然而，在一个日益竞争激烈的商业环境中，如何有效地管理和优化人力资源成为了每个企业必须面对的问题。
为了更好地管理人力资源，各种分类方法应运而生。
本文将介绍几种常见的人力资源管理的分类方法，并探讨其优缺点和适用场景。
一、按照功能分类按照功能分类是最常见的人力资源管理分类方法之一。
根据人力资源的不同功能，可以将其分为招聘与录用、培训与发展、绩效管理、员工关系等几大类。
每个功能领域分别负责管理与承担不同方面的人力资源工作，形成一个相对独立而又相互联系的管理体系。
1. 招聘与录用：包括企业招聘计划的制定、候选人筛选、面试与测评等环节，旨在吸引和录用高素质的员工。
2. 培训与发展：负责为员工提供培训、提升和发展机会，帮助员工不断增长专业能力和职业素养。
3. 绩效管理：通过设立合理的绩效评估体系，对员工的工作表现进行评估和激励，以促进员工个人和团队的发展和士气的提升。
4. 员工关系：包括员工福利待遇制度、员工沟通与反馈机制、员工关怀等方面的管理，旨在维护良好的员工关系，增进员工对企业的归属感和忠诚度。
这种分类方法的优势在于明确各个功能领域的职责和任务，有利于各个领域专业化和精细化的管理。
然而，它可能导致不同功能之间的孤立和分割，难以形成整体化的人力资源管理体系。
二、按照人力资源生命周期分类在人力资源管理中，每个员工都会经历从招聘、培训到离职的生命周期。
按照这个生命周期将人力资源管理进行分类，能更好地理解并管理不同阶段的人力资源需求。
1. 招聘阶段：包括企业需求分析、职位描述、招聘计划、招聘渠道选择等，旨在吸引合适的人才加入企业。
2. 培训和发展阶段：包括入职培训、职业规划、专业培训等，旨在提高员工的专业能力和素质。
3. 绩效管理阶段：包括目标设定、绩效评估、薪酬激励等，旨在评价员工绩效，并提供激励措施。
4. 离职阶段：包括员工辞退、退休、离职手续等，旨在妥善处理员工的离职事宜。
人力资源管理中的员工分级分类测算公司的员工是组织中最重要的资产之一。
有效管理员工的分类和分级对于一个组织的成功非常关键。
这篇文章将探讨人力资源管理中员工分级分类的测算方法和其重要性。
1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，公司需要根据员工的能力和贡献来进行分类和分级。
这有助于确定员工的薪资水平、福利、晋升机会和培训需求等方面的差异。
2. 员工分类的重要性员工分类是基于员工的技能、能力和经验水平进行的，并将其划分为不同的层次。
这有助于明确员工的职责、权责范围和组织结构，为公司的运营提供有效的指导。
3. 员工分类的主要方法3.1. 工作描述工作描述是根据员工的角色和职责，在岗位上所执行的活动和工作内容进行详细描述的文件。
通过工作描述，可以界定员工所需的技能和能力水平，并为员工分类提供参考依据。
3.2. 能力评估能力评估是通过评估员工的技能、知识和经验，来确定员工在组织中的适应能力和表现水平的一种方法。
通过各种测试、面试和绩效评价，可以对员工的能力进行全面评估，从而对员工进行分类和分级。
4. 分级分类的细化4.1. 经验水平员工的经验水平是确定其分级的关键因素之一。
一般来说，经验丰富的员工在分级上会更高，因为他们在工作中累积了更多的知识和技能。
4.2. 教育背景员工的教育背景也是确定其分级的重要因素之一。
拥有更高学位的员工通常在分级上会更高，因为他们在知识和专业领域方面具备更多的背景。
4.3. 工作表现员工的工作表现是分级分类的直接反映。
出色的工作表现通常会导致员工在分级上的提升。
5. 分级分类的应用5.1. 薪资和福利员工的分级分类可以直接影响其薪资水平和福利待遇。
高级别的员工通常会享受更丰厚的薪资和福利。
5.2. 晋升和职业发展分级分类也决定了员工在组织中的晋升和职业发展机会。
高级别的员工更容易获得晋升机会和更具挑战性的职位。
5.3. 员工培训和发展根据员工的分级分类，组织可以为不同级别的员工提供不同的培训和发展机会。
员工分类方法及其分类管理企业与企业惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源惟一区别就在于对员工管理方式。
因此，当我们经常以“竞争对手拥有更优秀人才”来掩饰业绩差距时候，一定要深入思考“我们能否将一个平凡员工打造成优秀人才”？要打造出优秀人才，需要对员工进行科学分类和管理。
常规分类方法◎职能分类法职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需资格条件顺序，先横后纵地归入不同等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评基本依据。
该分类方法最大优点在于以“事”为中心，因此被大多数企业采用。
职能分类法下员工管理主要依据职能横向以及纵向分类标准。
处于不同横向类别之中员工，其工作职责肯定有所不同。
对不同职能进行科学横向划分以及在同一类别职能中进行科学绩效评估就成为职能分类法关键所在。
◎品位分类法品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价基本要素，以员工所具有资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。
品位分类法更多地应用于公共部门人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为A、B、C、D四类，具有严格等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。
在业务比较单一、已经形成明显核心竞争力或者是组织结构比较简单企业以及企业内部某一特定部门，这种员工分类方法还是比较实用。
比如以销售为主导业务企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。
品位分类法最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬依据。
但是以“人”为依据而不是以“事”为依据品位分类法，最终还是无法得到企业界普遍采用。
因为，“事”作为企业有序运营根本，是无法严格地划分出等级。
◎混合分类法总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多员工分类方法，也得到了实践认可。
企业在人力资源管理实践中，更多是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。
这种混合分类法，在大规模、集团化运作企业中运用得尤其频繁。
第一章总则第一条为加强企业内部员工管理，提高员工工作积极性，确保企业各项工作高效、有序地进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于企业全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，根据员工的工作性质、能力、贡献等因素进行分类管理。
第二章员工分类第四条员工分类分为以下几类：1. 管理人员：包括企业高层领导、中层管理人员、部门负责人等，负责企业战略规划、组织协调、决策执行等工作。
2. 技术人员：包括研发人员、技术支持人员、工程师等，负责企业技术创新、产品研发、技术支持等工作。
3. 业务人员：包括销售、市场、客户服务等岗位人员，负责企业产品销售、市场拓展、客户关系维护等工作。
4. 综合管理人员：包括人力资源、行政、财务等岗位人员，负责企业内部管理、服务保障等工作。
5. 临时工：根据企业工作需要，临时招聘的员工，如保洁、保安等。
第三章员工分类标准第五条员工分类标准如下：1. 管理人员：具备较高的管理能力、决策能力、组织协调能力，具备一定的企业战略规划经验。
2. 技术人员：具备扎实的专业基础，具有较强的技术能力和创新能力，能够独立完成技术项目。
3. 业务人员：具备较强的沟通能力、市场分析能力、客户服务能力，能够完成销售任务和客户关系维护。
4. 综合管理人员：具备良好的职业道德、责任心，具备较强的组织协调能力、服务意识。
5. 临时工：具备相应的工作技能和素质，能够满足企业临时用工需求。
第四章员工分类管理措施第六条企业应根据员工分类，采取以下管理措施：1. 管理人员：加强领导力培训，提升决策能力和组织协调能力；完善考核制度，确保管理人员工作成效。
2. 技术人员：开展技术培训，提高技术水平和创新能力；设立技术项目奖，鼓励技术创新。
3. 业务人员：加强销售技巧培训，提高市场拓展能力；设立销售业绩奖，激发销售积极性。
4. 综合管理人员：加强内部管理培训，提高服务意识；完善绩效考核制度，确保工作效率。
第1篇随着岁月的流转，我们又迎来了新的一年。
在这一年中，公司全体员工团结一心，共同努力，取得了丰硕的成果。
为了更好地总结过去一年的工作，激发员工的工作热情，提升公司整体竞争力，现将公司员工进行分类总结，并对各类型员工的绩效进行分析。
一、员工分类1. 高层管理人员高层管理人员是公司的核心力量，他们负责制定公司发展战略、决策公司重大事项、监督公司运营等。
本年度，公司高层管理人员在以下方面取得了显著成绩：（1）战略规划：根据市场变化和公司实际情况，制定了科学合理的战略规划，为公司未来发展奠定了坚实基础。
（2）团队建设：加强高层团队建设，提高团队凝聚力和执行力，为公司发展提供有力保障。
（3）资源整合：充分利用公司内外部资源，提高公司运营效率，降低成本。
2. 中层管理人员中层管理人员是公司管理的桥梁和纽带，他们负责执行高层决策、协调各部门工作、提升员工素质等。
本年度，公司中层管理人员在以下方面取得了突出成绩：（1）执行力：严格执行高层决策，确保公司各项政策得到有效落实。
（2）沟通协调：加强部门间沟通协调，提高工作效率，降低内部摩擦。
（3）人才培养：关注员工成长，开展各类培训活动，提升员工综合素质。
3. 基层员工基层员工是公司发展的基石，他们负责具体的业务操作和执行。
本年度，公司基层员工在以下方面取得了优异成绩：（1）业务能力：不断提高业务水平，为客户提供优质服务。
（2）团队协作：积极参与团队活动，增强团队凝聚力。
（3）创新意识：勇于创新，为公司发展提出合理化建议。
二、绩效分析1. 高层管理人员（1）战略规划：高层管理人员在战略规划方面表现出较高的能力，为公司发展提供了有力支持。
但在某些方面仍需改进，如对市场变化的敏感度、决策速度等。
（2）团队建设：高层管理人员在团队建设方面表现出较强的领导力，但部分团队成员之间沟通不畅，需加强团队建设。
2. 中层管理人员（1）执行力：中层管理人员在执行力方面表现良好，但部分部门之间协调不畅，需加强沟通协调。
员工分类方法及其分类管理员工分类是指根据员工的工作性质、技术水平、岗位职责、用工形式和工作地点等因素，对员工进行分类管理，以便更好地发挥员工的潜力和提高团队的协作效率。
下面将介绍几种常见的员工分类方法以及它们的分类管理。
1.根据工作性质分类根据员工从事的工作内容和工作性质，可以将员工分类为生产工人、销售人员、财务人员、行政人员等。
这种分类方法的优势在于能够针对不同工作性质的员工提供相应的培训和发展机会，使其能够更好地适应工作要求，发挥工作潜力。
2.根据技术水平分类根据员工的技术水平和专业能力，可以将员工分类为初级员工、中级员工、高级员工等。
这种分类方法的优势在于能够根据员工的技术水平来确定相应的晋升路径和培训计划，促进员工的职业发展和能力提升。
3.根据岗位职责分类根据员工的岗位职责和工作职能，可以将员工分类为项目经理、部门主管、团队成员等。
这种分类方法的优势在于能够明确员工的职责和权限，使其在岗位上能够有针对性地发挥自己的专长，提高工作效率和工作质量。
4.根据用工形式分类根据员工的用工形式，可以将员工分类为全职员工、兼职员工、临时工等。
这种分类方法的优势在于能够根据不同的用工形式来制定相应的用工政策和管理办法，以及合理安排员工的工作时间和工作内容。
5.根据工作地点分类根据员工的工作地点，可以将员工分类为办公室员工、外勤人员等。
这种分类方法的优势在于能够根据不同的工作地点来制定相应的工作规范和管理措施，确保员工在不同工作环境下能够有序地开展工作。
在进行员工分类管理时，需要注意以下几点：1.合理划分分类标准：分类标准应该具备可操作性和客观性，能够准确地反映员工的特点和工作性质。
2.定期进行分类评估：根据分类标准和具体情况，定期对员工进行分类评估和调整，确保员工的分类准确无误。
3.提供相应的培训和发展机会：根据员工的分类结果，制定相应的培训和发展计划，为员工提供适应岗位和提高能力的机会。
4.正确分配工作和职责：根据员工的分类结果，合理分配工作和职责，确保员工在岗位上能够发挥自己的潜力和能力。
职业人员分级分类管理职业人员分级分类管理是一种组织和管理职业团队的方法，通过对不同级别的职业人员进行分类和管理，以达到更好的组织运转和工作效率。
此方法能够根据职业人员的能力、责任、经验和技能等因素，为每个人员设定适当的职级和工作范围，从而让各个阶层的职业人员在组织中各司其职，协同合作。
本文将探讨职业人员分级分类管理的重要性以及如何有效实施此方法。
一、职业人员分级分类管理的重要性1. 提高工作效率：通过将工作任务分配给适合的职业人员，可以确保每个人都在自己擅长的领域发挥最大价值。
高级别职业人员可以承担更复杂的任务和决策，而低级别职业人员可以专注于日常操作和实施。
这种精细化的工作分工和管理，可以使整个团队高效协调，提高工作效率。
2. 促进个人发展：职业人员分级分类管理为每个人员提供了一个明确的职业发展路径。
通过升级职级或岗位，他们可以获得更高的职责和挑战，同时也可以获得更多的机会学习和成长。
这激励了职业人员不断提升自己的能力，与组织共同成长。
3. 保持组织稳定：职业人员分级分类管理可以为每个职工提供明确的职业发展方向，减少员工流失率。
员工感知到自己在组织中的重要性和成长机会，将更有动力留在组织中，为长期稳定的发展做出贡献。
二、职业人员分级分类管理的实施方法1. 设立职级标准：根据组织需要和工作特点，制定职级标准，明确职级之间的差异和要求。
职级标准可以包括对职业人员能力、技能、责任和经验等方面的要求，以及职业发展路径和晋升机制的说明。
2. 评估职业人员：通过评估每个职业人员的能力和背景，将其分配到适当的职级。
评估可以以面试、考试、绩效评估等方式进行，确保评估的客观性和公正性。
职业人员会根据个人评估结果进入相应的职级，并在此基础上进行后续的培训和发展规划。
3. 提供培训和发展机会：为每个职级的职业人员提供针对性的培训和发展机会，以提升他们在当前职级上的工作能力和技能。
培训可以包括新技术的学习、岗位轮换、参与项目等形式，以帮助职业人员逐步适应和胜任更高职级的工作。
员工分类方法及其分类管理员工分类方法及其分类管理企业与企业惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源惟一区别就在于对员工管理方式。
因此，当我们经常以“竞争对手拥有更优秀人才”来掩饰业绩差距时候，一定要深入思考“我们能否将一个平凡员工打造成优秀人才”？要打造出优秀人才，需要对员工进行科学分类和管理。
常规分类方法◎职能分类法职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需资格条件顺序，先横后纵地归入不同等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评基本依据。
该分类方法最大优点在于以“事”为中心，因此被大多数企业采用。
职能分类法下员工管理主要依据职能横向以及纵向分类标准。
处于不同横向类别之中员工，其工作职责肯定有所不同。
对不同职能进行科学横向划分以及在同一类别职能中进行科学绩效评估就成为职能分类法关键所在。
◎品位分类法品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价基本要素，以员工所具有资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。
品位分类法更多地应用于公共部门人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为A、B、C、D四类，具有严格等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。
在业务比较单一、已经形成明显核心竞争力或者是组织结构比较简单企业以及企业内部某一特定部门，这种员工分类方法还是比较实用。
比如以销售为主导业务企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。
品位分类法最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬依据。
但是以“人”为依据而不是以“事”为依据品位分类法，最终还是无法得到企业界普遍采用。
因为，“事”作为企业有序运营根本，是无法严格地划分出等级。
◎混合分类法总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多员工分类方法，也得到了实践认可。
企业在人力资源管理实践中，更多是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。
这种混合分类法，在大规模、集团化运作企业中运用得尤其频繁。
案例练习：唐僧为了顺利完成到西方取经这项重要而艰险的项目工作，师徒四人跋山涉水，途中碰到各种各样的险恶，经过斗智斗勇最终完成了取经的项目工作，在取经这项工作中，唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧分别属于哪类“员工”，请分类并说明原因。
在完成上述练习之前，请先学习以下内容：
员工管理的重要指标分析：
●成熟度＝一个下属在完成一项工作所体现的能力和意愿。
解析：
★能力指工作业绩、目标达成的效果，包括知识、经验、技术；【无绝对量化指标，看每次交待的工作或项目是否都完成很好】
★意愿指态度，积极性，配合度和服务意识，包括信心、承诺、动机；【无绝对量化指标，看平时的工作态度表现】
评估一个下属（员工）用“成熟度”指标，成熟度分类为任务成熟度（即项目工作）、岗位成熟度（即常规工作）
●员工分类：依据成熟度的指标，所有员工分为4类，如下：
●
R1: 少交流，多指示，即告知式；R2：交流多点，多指示，即教导式；
R3：交流多点，指示少，即参与式；R4：交流少点，指示少，即授权式；
详细方法：
R1：①告知其工作目标、责任、角色、方向；②详细陈述工作细节；③有效的监督；④及时肯定；⑤强制
性的手段；
R2：①维持其意愿；②告知工作目标、责任、角色；③详细陈述工作细节；④监督和辅导；
R3：①信号→工作的好处、引导，产生动机；②共同决策；③责任共担；④经常深度沟通（包括工作以外的事情）
R4：①多听少说；②避免能者多劳；③以结果为导向的安排工作方式；④允许冒险创新（可控范围）
★提醒：R1类员工要留下的话必需要加倍辅导他；R2类员工没能力但很愿意干好工作要给他培训指导；R3类员工要引导教导谈心，不然有能力不给你干活的；R4类员工要驾驭好适当时提拔他；。
员工分类方法及其分类管理企业与企业的惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源的惟一区别就在于对员工的管理方式。
因此，当我们经常以“竞争对手拥有更优秀的人才”来掩饰业绩差距的时候，一定要深入思考“我们能否将一个平凡的员工打造成优秀的人才”？要打造出优秀的人才，需要对员工进行科学的分类和管理。
常规分类方法◎职能分类法职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需的资格条件的顺序，先横后纵地归入不同的等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评的基本依据。
该分类方法的最大优点在于以“事”为中心，因此被大多数企业采用。
职能分类法下的员工管理主要依据职能的横向以及纵向分类标准。
处于不同的横向类别之中的员工，其工作职责肯定有所不同。
对不同职能进行科学的横向划分以及在同一类别的职能中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关键所在。
◎品位分类法品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价的基本要素，以员工所具有的资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。
品位分类法更多地应用于公共部门的人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为A、B、C、D四类，具有严格的等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。
在业务比较单一、已经形成明显的核心竞争力或者是组织结构比较简单的企业以及企业内部某一特定部门，这种员工分类方法还是比较实用的。
比如以销售为主导业务的企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。
品位分类法的最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬的依据。
但是以“人”为依据而不是以“事”为依据的品位分类法，最终还是无法得到企业界普遍采用。
因为，“事”作为企业有序运营的根本，是无法严格地划分出等级的。
◎混合分类法总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多的员工分类方法，也得到了实践的认可。
企业在人力资源管理实践中，更多的是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。
这种混合分类法，在大规模、集团化运作的企业中运用得尤其频繁。
市场价值导向的分类方法◎基于人力资本视角的分类法D. Lepakt和S. Snell从人力资本理论视角出发，认为人力资本的特征主要是价值性和稀缺性。
按此标准，可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。
核心员工：高价值－高稀缺的员工。
他们掌握了特殊的知识和技能，而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如微软的研发工程师就属于此类。
独特员工：低价值－高稀缺的员工。
他们有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关，比如企业的法律顾问等。
通用员工：高价值－低稀缺的员工。
他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目标贡献价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容易获得，比如会计、营销人员等。
辅助员工：低价值－低稀缺的员工。
他们掌握普通的知识和技能，极易在劳动力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值与企业核心能力间接相关。
对于这四类员工的管理，应有所区别。
必须注重核心员工的内部开发和长期承诺，为了使他们的贡献最大化，企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上的自主。
此外，可以考虑因人设岗、量身定制，根据员工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。
对独特员工的管理比较简单，主要是建立长期合作的伙伴关系，注重合作、联盟关系的维护即可。
这一类员工最好采取团队方式进行管理，注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。
对通用员工的管理，要以职位为核心，关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能，注重直接获得员工即期的生产效率和价值。
因此，在招聘环节，要建立合理的工作分析，明确任职资格，执行严格的招聘流程；在培训开发环节，要让员工在短期内熟悉业务，尽快上岗；在考核环节，必须围绕近期绩效，建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。
最后，对于辅助员工，可采用租用式、短期合同等方式来获取。
很多企业都将其辅助员工外包管理，投入较少。
◎基于波士顿矩阵的分类法波士顿矩阵是一种极为有用的战略管理工具，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。
有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。
如图1，横轴是“员工对企业的贡献”，纵轴是“企业对员工的控制力”，可将企业的员工分为以下四类：明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。
明星类员工：贡献大－控制力强，包括研发人员和市场开发人员等。
问号类员工：贡献大－控制力弱，主要来自于战略部门的员工。
金牛类员工：贡献小－控制力强，包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。
瘦狗类员工：贡献小－控制力弱，包括由于外包业务形成的后勤人员、保洁员等。
对于明星类员工，要进行整体管理（holistic management），即为他们提供富有挑战性的工作，创造良好的工作环境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晋升制度，能够提升他们的工作满意度并赢得员工忠诚。
但是要获得他们的组织承诺，就需要通过实现共同愿景来达成他们的职业发展需求，使他们产生“主人翁意识”；对于问号类员工，要更多地关注他们的工作环境，在管理过程中应该将他们视为超越伙伴关系的战略盟友，给予更多的信任，甚至在必要的情况下提供更多的服务，比如为他们提供培训机会，提供沟通、交流的平台等；对于金牛类员工，要在人力资源管理中引入营销观念，把他们视为内部顾客，研究并满足他们的需求，最终赢得他们的满意；对于瘦狗类员工，实质上就是企业将非核心业务通过外包给合作企业来完成，对于这类员工的管理主要通过企业和合作企业之间的市场机制和合同管理来实现。
上述两种分类方法及其管理有些相似，但是不得不承认，这两种员工分类管理方法是管理者必须重视的。
因为员工忙碌并不等于创造了价值，即便创造了价值，这种价值的本质与公司的核心能力是否相关呢？科学确立分辨各类员工的标准，是实施这两种员工分类管理方法的关键。
人本管理导向的分类方法以人性为中心、按人性的基本特征进行管理，就是“人本管理”。
这种管理方式能够实现员工与企业的双赢，因此也是最有可能成功的管理方式。
◎基于企业和员工价值观匹配的分类法马云始终强调“对于阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是其最大的财富” 。
研究证明，员工价值观在所工作的企业得到实现的程度与企业价值观通过员工贡献价值的实现程度匹配较高，就会对企业与员工产生积极促进作用，反之则不然。
按照这一标准，可以将员工划分为三大类：一类是与组织价值观匹配的员工；第二类是与组织价值观不匹配的员工；第三类是与企业价值观弱相关的员工。
与企业价值观匹配的员工，他们的价值观与组织目标、经营理念相一致，希望在实现自我职业理想的同时达到组织发展的目标，他们能够与组织同甘共苦，拥有一种强烈的企业“主人翁”意识。
对于这类员工，要给予充分的信任，建立授权机制。
第二类员工指的是那些为了实现自身职业理想、经济利益等目标，不惜违反企业制度，甚至是损害企业利益的员工，必须将这类员工清理出企业。
2002年，马云在创业初期，给自己的公司立下了这样一个规定：所有销售人员都绝不能以任何形式向任何一个客户发放回扣。
几个月后，公司的销售冠军公然违反这项规定。
尽管他的年销售额占到整个公司年销售额的70%以上，马云仍然毫不犹豫地开除了他，理由是：“价值观不相同的员工，我们一律不留！”第三类员工是那些价值观与企业价值观有所不同，但不会造成冲突的员工，大部分是由于他们对企业缺乏深入了解而形成的。
对于管理者来讲，他们是游离的，需要通过专门的培训、无形的企业文化来渲染、渗透，尽量使他们的价值观与企业价值观相一致，成为第一类员工的后备梯队。
◎基于员工特性的分类法基于大五人格理论，员工的性格特征可以分为尽责程度、外倾程度、神经质程度、开放程度、宜人程度五个维度。
尽责程度高的人富于胜任感、条理性、责任心、事业心、自律性、审慎性，做事有条理、有计划，并能持之以恒。
外倾程度高的人在团队里经常是领导者，渴求刺激，喜欢明亮的颜色和喧闹的环境，很容易结交朋友，能熟练地应付社会环境，积极参加团体活动。
神经质程度高的人具有情绪不稳定和难以调节的特征。
开放程度高的人想象力活跃、自发接受新观念、发散性思维、好奇心强、感情丰富。
宜人程度高的人乐于助人、值得信赖、富有同情心、注重合作而不强调竞争、往往具有利他性。
基于大五人格理论，可将员工按照这五个维度划分为五类，分别管理。
第一类：尽责程度较低的员工，主要是违反企业规章制度者和不胜任岗位工作者。
对于前者，一般都是毫不犹豫地辞退，因为留下这类员工会引起其他员工的不公平感，影响企业氛围，危及整个企业的利益。
对于后者，必须使他们认识到，他们勉强留在企业，既耽误企业业务进度，也耽误个人发展。
因此，要么设法提高他们的胜任能力，要么劝退他们。
第二类：外倾程度较低的员工。
必须引入竞争机制，在规范竞争中激发他们的潜力。
要给他们设置具有适当挑战性的任务，因为这可以激发他们的潜力和寻求其他员工合作的主动性。
第三类：神经质程度高的爱抱怨员工。
员工抱怨有两种类型，一种是对企业的不合理现象向上级反映，这是正常的抱怨；另一种是在同事中传播不良情绪，影响企业氛围。
对于第一种抱怨，管理者要进行认真调查并予以及时答复，加强沟通以消除误解，进行改进以消除不合理现象。
这种抱怨其实是企业持续改进的催化剂，是企业发展的动力而不是阻力，因此，管理者一定要保持开放宽容的态度。
对于第二种抱怨，则要与抱怨者沟通，了解抱怨者的真实想法，化解误解并动之以情、晓之以理，让他向第一种抱怨者转化。
必要时要对第二种抱怨者进行劝诫，防止不良情绪蔓延。
第四类：开放程度较高的具有领袖气质的员工，要设法发掘他们的领袖能力，培养企业接班人。
这主要通过授权给此类员工管理一个完整的团队的方式来实现。
例如，柳传志培养出的杨元庆（联想集团）、郭为（神州数码）、朱立南（联想投资）、陈国栋（融科智地）、赵令欢（弘毅投资），已经成为联想系的联合舰队驰骋商海。
第五类：宜人程度较高，工作认真负责，任劳任怨，但不善言辞的勤恳型员工。
对于此类员工，管理者要在企业规章制度范围之内，维护他们的合法权益，建立公平公正的团队文化。
管理者必须认识到，这一类型的员工是企业的中坚力量，他们勤恳地执行任务，优化企业氛围，即使他们不具备领袖能力，但对于企业的稳定具有重大作用，必须高度重视。
特殊意图的分类法上面的分类方法，都是针对企业全体员工的常规分类管理模式。
但是，在企业管理过程中，对于核心员工、中高层人员的管理日益重要。
随着社会分工越来越明细，企业越来越注重培养在某一领域的核心竞争力，与企业核心竞争力相关的员工也将得到更大程度的重视与关注。
