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战略管理的总结战略管理是指组织为实现长期目标而制订和执行战略的一系列过程和方法。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的成功至关重要。
通过对战略管理的总结与分析，我们可以深入了解它的重要性和运用。
一、战略管理的定义战略管理可以理解为一种将企业目标与资源有效整合的方法。
它强调在公司内部整合各项资源以及响应外部环境变化，从而提供企业长期竞争优势的能力。
它涉及到识别和评估机会和威胁，分析企业优势和劣势，制定适应性战略，以及实施和监督战略计划。
二、战略管理的重要性1. 远见和目标：战略管理通过设定长期目标和愿景，使企业能够更清楚地预见未来，并制定对应的战略计划。
2. 竞争优势：通过运用适应性战略，企业能够在竞争激烈的市场中取得竞争优势，增加市场份额并提高利润率。
3. 资源优化：战略管理帮助企业有效利用和整合内部资源，以最大化效益并避免资源浪费。
4. 风险管理：通过全面评估外部环境和内部能力，战略管理可以帮助企业识别威胁并制定准确的应对措施，降低风险发生的可能性。
5. 组织统一：战略管理促使企业内部各部门和个人朝着共同的目标发展，增强团队合作与协调。
三、战略管理的过程1. 环境分析：首先需要对外部环境进行全面的分析，包括行业竞争情况、政治经济因素、技术创新等，以洞察机会和威胁。
2. 内部分析：接下来要对公司内部进行评估，包括资源、能力和核心竞争力的分析，以发现优势和劣势。
3. 制定战略：在对内外环境进行综合分析的基础上，制定适应性战略，以实现企业的长期目标。
4. 实施计划：将战略转化为行动计划，并明确责任和时间安排，确保战略的有效实施。
5. 监控与调整：定期监控战略执行情况，及时调整和修正战略以适应市场和内外环境的变化。
四、成功的战略管理案例1. 苹果公司：苹果公司通过不断创新和技术突破，成功打造了一系列具有较强竞争力的产品，并借助战略管理将其市场份额提升至世界领先地位。
2. 丰田汽车：丰田通过持续的质量改进和战略管理，成功实现了高效运作和成本控制，使其成为全球最大的汽车制造商之一。
战略管理为什么重要？战略管理的内容是什么？如何正确地制订战略？如何有效地实施战略管理？这些问题是当前企业在生存和发展过程中面临的重要问题。
由于当今企业所处市场环境的基本特征已经由“短缺”向“过剩”过渡，竞争已经成为企业经营的主题，企业经营的本质也渐渐由满足顾客的需要向提升顾客的价值发展。
战略学家乔伊尔·罗斯和迈克尔·加米这样认为：“没有战略的组织就像一艘没有舵的船，将会在原地打转。
”管理大师彼得·德鲁克说：“战略管理并不是一系列的诀窍，也不是什么技术，它是一种分析型思维以及利用资源采取的行动。
”由于外部经营环境的改变和企业间竞争的加剧，企业如何更好地生存并不断发展已成为每个企业当前的最大课题，企业战略管理正是在这种背景下得到越来越多企业的广泛重视，成为解决企业长远生存和发展问题的关键所在，制订、执行战略管理的任务也逐渐成为企业管理的核心和灵魂。
企业战略是企业决策层为实现长远的企业发展目标，依据企业所处的经营环境，结合企业现有的资源和能力条件所制订的一系列策略计划，包括企业一系列竞争性活动和业务方法的组合，并以此来吸引顾客，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。
战略的实质是一种选择，即我们通常所说的“有所为，有所不为”。
企业应当不断地根据行业发展的特点、竞争状况（五种竞争力）和企业自身能力和资源的条件，理性地选择应该做大做强的核心业务和应当放弃的业务。
学会放弃和做大做强一样重要，因为企业的技术、资金、人才等核心资源总是有限的，要做大做强核心业务，首先要学会放弃，放弃一些没有竞争优势的业务是做大做强核心业务的前提和基础。
去年，ＢＰ公司为了加强其上游石油勘探开采业务和部分有核心竞争力的化工业务（ＰＴＡ、ＰＸ、醋酸、丙烯腈），把相对没有明显竞争优势的烯烃、聚烯烃和α烯烃业务剥离出来，成立了亿诺公司，并最终将亿诺公司以９０亿美元的价格出售给英国Ｉｎｅｏｓ公司，可能就是基于这种考虑。
战略管理性质1、战略管理是整合性、企业最高层次的管理理论。
2、战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能。
3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
管理理论层次1、管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。
2、职能管理：管理基础和特定的管理职能相结合。
3、战略管理：最高层次、是整合性的管理理论论。
企业战略管理确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实和实现谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。
战略管理的特点1、战略管理具有全局性：2、战略管理的主体是企业的高层管理人员3、战略管理涉及企业大量资源的匹配问题4、战略管理从时间上具有长远性5、战略管理的实质是经营活动与外部环境的匹配协调6、战略管理也是企业以资源和能力为基础进行战略延伸以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
⏹战略分析包括外部环境分析和企业内部环境分析。
⏹企业外部环境分析包括：政治-法律、经济、技术、社会-文化以及企业所处行业的环境。
企业外部环境总是在不断变化，面对相同的环境，每个企业可能预测和判断是不一样的。
⏹企业外部环境分析的目的是找到外部环境的机会和威胁。
⏹企业内部环境分析包括：企业的资源和能力。
分析目的是找出企业的优势和劣势。
⏹企业使命：企业作为一个社会组织，要有自己的使命。
企业需要把自己的使命把它陈述出来。
企业使命不仅要让全体员工接受，并作为企业的文化的核心，而且也要被社会所接受，揭示企业存在的意义。
目标：⏹企业战略目标：是企业在承担社会责任和履行企业使命过程中要达到的长期特定地位。
⏹战略目标和企业外部环境和内部环境相关。
与外部环境相关的战略目标一般与地位、形象和商誉相关，与内部环境相关的战略目标一般与企业的经营成果相关，通常表现为经营方向、竞争地位、市场份额、增长速度和财务效益等。
战略选择：⏹战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。
企业战略管理概述企业战略管理是指企业高层管理人员在企业发展过程中制定和执行战略的过程。
它涵盖了企业目标的确定、战略的制定、战略执行和战略评估等方面。
企业战略管理旨在通过对内外环境的分析和战略选择，为企业提供长期竞争优势，实现可持续发展。
企业战略管理包括了战略规划、战略实施、战略评估等环节。
首先，战略规划是对企业未来发展方向和目标进行规划和设定。
在制定战略规划时，企业需要考虑内外环境的因素，包括竞争对手、市场需求、技术变革等。
其次，战略实施是将制定好的战略转化为行动计划，并将其落实到实际操作中。
在战略实施过程中，需要考虑资源配置、组织结构调整、人员培训等方面的问题。
最后，战略评估是对企业战略执行过程中的效果进行评估和调整，以确保战略目标的实现。
企业战略管理的核心是战略选择。
战略选择是在企业内外环境的基础上，确定企业的发展方向和目标，选择合适的战略途径和竞争优势。
在战略选择过程中，企业需要考虑市场定位、产品竞争力和资源优势等因素。
同时，企业还需考虑是否进行垂直整合、品牌建设和国际化发展等战略选择。
企业战略管理的目的是为企业提供竞争优势，并实现可持续发展。
通过战略管理，企业能够更好地把握市场机遇，占据市场份额，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
同时，企业战略管理还可以优化资源配置，提高效率，减少浪费。
另外，企业战略管理还可以帮助企业应对市场变化和风险，提高企业的适应性和灵活性。
企业战略管理的实施需要企业高层管理人员的积极参与和领导。
高层管理人员需要具备全局观念和战略思维，能够分析和把握企业内外环境的变化。
同时，企业还需建立完善的战略管理体系，包括战略规划、战略执行和战略评估的相关流程和指标。
此外，企业还需要提高组织内部的沟通和协作，充分发挥各部门的作用，以实现战略目标。
综上所述，企业战略管理是企业善于把握市场机遇，优化资源配置，提高竞争力和盈利能力的重要管理手段。
它涉及到战略规划、战略实施和战略评估等方面，需要企业高层管理人员的积极参与和领导。
战略管理重要知识点总结一、战略管理概念战略管理是指企业为了实现长期利润最大化目标，通过对内外部环境的分析，确定组织的长期目标并制定相应的战略，最后通过组织资源的有效配置，确保战略的有效实施和持续发展的一种管理活动。
二、目标与任务战略管理的第一步是确定组织的长期目标和任务。
目标应当具有明确性、一致性、可行性和指导性，任务应当是目标的具体化和细化，以便于实现目标。
三、环境分析环境分析是指对企业所处的内外环境进行深入分析，以了解外部机会和威胁，内部优势和劣势。
外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等因素，内部环境包括组织结构、人力资源、资金、营销等因素。
四、资源分析资源分析是指对企业自身资源的分析，包括物质资源、技术资源、人力资源、财务资源等，通过对资源的分析，确定企业的核心竞争力。
五、竞争优势竞争优势是企业实现长期竞争优势的关键，其核心是企业的战略定位和差异化优势。
企业通过差异化战略，将自身产品或服务与竞争对手区分开来，成为消费者首选。
六、战略选项战略选项是企业在环境分析、资源分析和竞争优势的基础上，确定未来发展的方向和战略选择。
常见的战略包括成本领先战略、差异化战略、专业化战略和集团化战略等。
七、战略实施与控制战略实施是指将战略落实到具体的组织行动当中，通过资源配置、组织结构的调整、制度建设等措施，确保战略的有效实施。
战略控制则是通过绩效评价、战略调整等手段，实时监控战略执行情况，保证战略的实施效果。
以上便是战略管理的重要知识点总结，战略管理是企业实现长期稳健发展的关键，只有具备了深刻的战略管理知识，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，确保企业的可持续发展。
战略管理第一篇: 战略概述第一章：战略综述第二章：战略目标第二篇：环境分析第一章：外部环境分析第一节：宏观环境分析第二节：中观环境分析第三节：微观环境分析第二章：企业内部分析第一节：企业内部分析方法第二节：企业财务分析第三节：市场营销分析第三篇：企业总体战略第一章：稳定型战略第二章：增长型战略第一节：增长型战略综述第二节：增长型战略的类型第一讲：多样化战略第二讲：集中型战略第三讲：一体化战略第三章：紧缩型战略第四章：混合型战略第五章：防御型战略第六章：进攻型战略第四篇：制定各层次具体战略第一章：企业经营单位战略第一节：基本竞争战略第一讲：差别化战略第二讲：低成本战略第三讲：集中型战略第四讲：经营单位基本竞争战略第二节：经营单位战略第一讲：经营单位投资战略第二讲：不同行业的经营战略第三讲：不同竞争地位的竞争战略第四讲：国际化战略第二章：企业进入战略第一节：企业并购战略第一讲：购并综述第二讲：公司购并实施策略第二节：内部创业战略第三节：合资战略第四节：战略联盟第三章：企业职能战略第一节：职能部门战略概述第二节：财务管理战略第一讲：财务结构战略第二讲：筹资战略第三讲：利润分配战略第四讲：投资战略第三节：人力资源战略第一讲：人力资源战略概述第二讲：人才开发与培训战略第三讲：人才使用与管理战略第四讲：经理人才的开发使用战略第四节：生产战略第五节：市场营销战略第一讲：目标市场战略--目标市场定位战略--目标市场选择战略--市场细分战略第二讲：市场地位和战略选择--市场占有率与竞争地位--市场领导者战略--市场挑战者战略--补缺者战略--市场追随者战略第三讲：市场竞争战略第四讲：营销组合战略--产品战略--促销战略--价格战略--销售渠道战略第六节：协作战略第一讲：供货商的战略选择第二讲：协作方式的选择第三讲：自制或外购战略第七节：研究与开发战略第八节：组织战略第一讲：组织变革与发展战略第二讲：组织战略与总体战略的匹配第五篇：战略的制订、实施和控制第一章：战略制订第一节：战略制订方式第二节：战略的形成第三节：战略的评定和选择第二章：战略实施第一节：战略计划系统的制订第二节：战略实施的基本模式第三节：战略实施中的资源配置第四节：战略实施中的领导作用第五节：组织结构的战略调整第六节：企业战略与企业文化第三章：战略控制企业经营思想企业的经营思想也称为企业的经营哲学。
战略企业从长期发展的角度出发，通过协调和配置来规划企业价值活创造动的一种方式。
战略管理制定、实施和评价战略，使得组织能够达到目标、跨功能决策的艺术与科学。
战略的要素公司远景、目的和目标；资源；业务；结构、过程；公司优势战略管理性质长期性、规划性、现实性、创新性、系统性、指导性、竞争性、稳定性、适应性、风险性战略管理的过程：战略制定、战略实施、战略评价战略管理原则适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则战略管理的构成要素产品与领域市场、成长方式、竞争优势、协同效应成长方式现产品、现市场，市场渗透；现产品、新市场，市场开发；新产品、现市场，产品开发；新产品、新市场，创新战略。
战略管理三个阶段要求制定阶段：制定任务陈述书、实施内外部分析、建立长期目标、制定评价和选择战略实施阶段：制定政策和树立年度目标、资源配置评价阶段：度量和评价业绩企业失败与成功的诱因（循环）繁荣——骄傲自满（企业记忆导致过度依赖于旧时的假定）——衰败——企业再造（除去旧的企业记忆获得新的见解）——繁荣.......企业直觉的三大原则1、依赖于核心竞争力2、不断挑战并淘汰自己最好的主意3、获得新知识比创立公司的结构与标准更有价值企业直觉发展的位置随着所需反应的复杂程度和环境变化的速度的增长依次为：企业记忆、企业管理、企业直觉影响战略管理的因素企业目标、协同效应、竞争优势、外部机会与威胁、内部优势与弱点、产品与市场范围产品/行业的生命周期（工程技术周期、战略周期、组织结构周期）导入期对策：采取措施尽量缩短时间长度，进一步加强产品设计和工艺工作，加强市场调查与预测、宣传和促销工作成长期对策：加强综合计划，改进生产管理，适时进行技术改造，提高产品质量和生产能力，加强广告促销和售后服务，努力开拓市场成熟期对策：努力提高产品竞争力，扩大销售，采取措施改进产品质量，改进生产管理，加强广告、促销与技术服务，合理调整产品价格。
衰退期对策：盈利条件下设法延长产品寿命周期，在适当实际果断淘汰老产品，发展新产品，实现产品的更新换代。
企业道德质量——信誉——品牌——市场占有率——利润——道德——信用——企业文化——质量——信誉.......信用——诚信、承诺品牌——信誉度、知名度系统思维和战略思维人们运用系统观点，把对象作为多方面联系的、具有一定结构和功能的有机整体进行认识的一种思维方法。
着眼于全局和长远的目光来观察、思考和处理问题。
三大原则：目的性原则、全局性原则、长远性原则。
企业核心能力核心能力理论是以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想企业核心能力特征价值创造性、独特性、难以模仿与不可替代性、组织化与延展性、阶段性企业核心能力观念与战略管理一、以核心能力为出发点和归宿来制定企业战略1、核心能力与公司战略的制定（多元化战略、产品—市场战略、购并战略、战略联盟）2、核心能力与竞争战略的制定3、核心能力与职能战略的制定二、企业核心能力管理是企业战略管理的核心战略管理模式一、战略制定1、战略分析阶段（战略环境分析：外部环境分析和内部环境分析）外部环境：宏观—政治、经济、社会文化、技术；微观—行业和市场内部环境：企业的资源条件、管理条件和能力条件2、战略选择阶段（远景与使命陈述、目标、经营领域、竞争优势）二、战略实施（部门和各层次之间分配和使用现有资源、需要获得那些外部资源以及如何使用、对组织结构做怎样的调整、处理可能出现的利润再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理）三、战略评价（驱动因素）审视构成现行战略的内外部因素；企业运营业绩测定；是否采取了正确的行动；今天的成功不能保障明天的成功；成功总是伴随这新的问题和矛盾；一个组织的发展是逐步走向成熟的。
战略的类型（4大类型、13种具体战略形式）1、一体化战略（横向一体化、前向一体化、后向一体化）2、加强型战略（市场渗透（使用人的数量、频率以及产品特性的改进）、市场开发、产品开发）3、多元化经营（集中化多元化、横向多元化、混合多元化）4、防御性战略（合资经营、收缩、清算、剥离）企业的社会责任（慈善原理和管家原理）指的是企业管理者对整个社会的进步和保护社会的整体利益所承担的一种责任。
慈善原理（企业慈善事业、促进社会福利的自愿行动）管家原理（承认企业和社会相互依赖、平衡社会上许多不同团体的李毅和需求）企业战略环境分析宏观环境1、政治法律环境（政府关系、公共政策、贸易协定、税收政策、就业政策、垄断与竞争法立法）2、经济环境（经济体制、政策、结构、发展水平、商业周期、GDP趋势、通货膨胀、公司投资、贸易周期）3、社会文化环境（社会伦理道德、社会责任、社会文化、社区、人口统计、生活方式、价值观变化、教育水平）4、技术环境（技术发展对企业战略的挑战、技术发展对企业战略的推动、政府对研究的支出、政府对行业技术的关注、新产品的开发、劳动生产率变化、技术工艺发展水平评估）行业发展1、行业分析内容（买者和卖者的数量和规模、市场规模和增长速度、地理区域、技术变更和变更速度、规模的经济性、资本要求、行业变化和发展）2、行业分析方法（波特的五要素竞争模型：供应商和购买者、竞争对手、替代品的威胁、差异化、分销渠道；行业内战略集团分析）微观环境（顾客、股东、员工、传媒、债权人）外部因素评价矩阵（EFE）五个步骤：1、列出在外部分析过程中的关键因素（因素总数在10-20个；企业行业所存在的机会、威胁；先机会后威胁；尽量具体，可采用百分比、比率等）2、赋予每个因素以权重（0.0不重要-1.0非常重要；机会一般比威胁获得更高的权重；确定权重的方法是对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；权重是以产业为基准的）3、按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度进行评分（分值范围1-4分；4 ——代表反应很好，3——代表反应超过平均水平，2——代表反应为平均水平，1——代表反应很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的）4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
竞争组合矩阵（CPM）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
CPM与EFE的区别：CPM关键因素笼统，没有具体实际数据；不划分为机会和威胁两类；竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
企业内部环境分析步骤：1、确定内部战略要素（职能法、价值链法、资源法）——2、战略要素评估（竞争对手比较法、历史业绩比较法、战略要素评价矩阵法、SWOT分析法）——3、确定内部关键战略要素与企业战略地位（依据战略要素评价结果，确定企业的内部关键战略要素及战略地位）管理的职能有计划、组织、人力资源、激励、控制内部因素评价矩阵（IFE）：1、总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。
2、建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断3、对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。
五个步骤：1、关键因素——列出在外部分析过程中确认的关键因素（因素总数在10-20个；企业行业所存在的机会、威胁；先机会后威胁；尽量具体，可采用百分比、比率等）2、赋权——赋予每个因素以权重3、.评分——为各关键因素进行评分（1-4分；1 代表重要弱点，2代表次要弱点，3 代表次要优势，4 代表重要优势）4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
企业战略能力分析资源评估（确认企业是否拥有保障战略有效实施的资源）、价值链分析（资源是如何使用，控制和联系在一起的与战略目标联系起来）、比较研究（相对形式衡量价值的变化，常用的是与最佳业绩的比较）、资源的均衡（当资源配备不均衡时，企业的战略能力往往会被破坏）战略分析于选择的性质战略的建立与选择过程：战略方案的排序1、不应被实施2、可能被实施3、很可能被实施4、肯定应被实施影响企业战略选择的因素：1、企业过去的战略2、企业对外界的依赖程度3、管理者对待风险的态度4、时间因素5、竞争者的反应6、组织结构和组织文化7、其他因素目标管理：长期目标目标特征（数量化、可度量、现实、好理解、挑战性、分层次、可接受、能协调）目标指标（股东价值增长、资产增长、盈利性、销售增长、市场占有率、多元化程度、一体化程度、每股收益）目标指标的要求：长期目标（总公司75%，分公司50%，职能部门25%）；短期目标（总公司25%，分公司50%，职能部门75%）目标陈述的关键点（1、利益相关者应发挥的作用2、管理决策中协调一致的基础3、达成管理者共识4、突出经营重点与激励员工工作5、业绩评价标准）综合的战略制定框架：1、信息输入阶段2、匹配阶段3、决策阶段信息输入阶段分析方法：EFE矩阵（机会——威胁）、IFE矩阵（优势——弱势）、CPM矩阵（竞争态势）匹配阶段：SWOT分析、战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)、波士顿矩阵(BCG矩阵)、内部-外部矩阵（IE矩阵）、大战略矩阵决策阶段：定量战略计划评价矩阵SWOT分析：帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略（考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分；要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配）SO战略（发出优势、利用机会）；WO战略（利用机会、克服弱点）；ST战略（利用优势、回避威胁）；WT战略（减小弱点，回避威胁）外部威胁（T）：市场增长较慢、竞争压力增大、不利的政府政策、新的竞争者进入行业外部机会（O）：纵向一体化、市场增长迅速、可以增加互补产品、能争取到新的用户群内部优势（S）：产权技术、成本优势、竞争优势、特殊能力、产品创新、具有规模经济、良好的财务资源、高素质的管理人员内部劣势（W）：竞争劣势、设备老化、战略方向不明、竞争地位恶化、产品线范围太窄、技术开发滞后、营销水平低于同行业其他企业、管理不善战略地位与行动评价（SPACE）矩阵SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素(财务优势和竞争优势)，两个外部因素(环境稳定性和产业优势)。
SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。
Y+是财务优势（FS），X+是产业优势（IS），Y-是环境稳定性（ES），X-是竞争优势（CA）第一象限：进取型战略（市场渗透、市场开发、前向/后向/横向一体化、混合/同心多元化）；第二象限：竞争型战略（市场渗透，市场开发、前向/后向/横向一体化、混合/同心多元化）；第三象限：防御型战略（收缩/剥离/清算、同心多元化）；第四象限：保守型战略（市场渗透，市场开发、同心多元化）建立SPACE矩阵的步骤：1、选择构成财务优势，环境稳定性，产业优势，竞争优势的一组变量。
