当前位置：文档之家 › 战略管理 PPT课件

战略管理 PPT课件

  • 格式：ppt
  • 大小：744.50 KB
  • 文档页数：190

下载文档原格式

  / 190

合集下载

战略管理-战略意图宗旨和目标完整版.ppt

战略管理-战略意图宗旨和目标完整版.ppt

中集集团：成为世界一流现代化交通 运输装备和相关服务的提供商。
华为公司：是全球领先的电信解决方 案供应商。
青岛啤酒：成为拥有全球影响力品牌 的国际化大公司。
– 其次是要做到志向高远和取舍 清晰，一般需要为未来十年至 二十年的发展确定业务和市场 范围以及希望努力达到的目标。
– 最后是要做到现实可行和富于 挑战，一般来说，企业内部和 外部利益相关团体会因为支持 和参与其实现过程而自豪。
• 行动驱动型
– 就是基于行动速度和创新性而决定的战略选择，主要是企业在 实现目标和决策驱动型战略过程中的具体手段和策略方法
优选
2
第二章
外部环境
宏五观力环分境析 行业环境
第三章
内部环境
资源、 能力和核心能力 能力 核心竞争力
企业 可以 做什么？
从发挥与建立 竞争优势出发 确定意图、宗 旨和目标
企业 能够 做什么？
• 振华港机：公司在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营， 合理利用政策，保持技术优势，及时捕捉信息，开拓销售渠道，提高经 济效益，增加股东权益，创立中国港口机械制造新形象。
优选
10
• 美的电器：按国际惯例和规范的股份公司模式运作，以科学、高效的管理，发挥股 份化、多元化、集约化和国际化的集团经营优势，逐步建成以家电制造业为主，多 种经营的国际化大型企业集团，为股东谋取最大的利益和创造良好的社会效益。
• 其次战略意图表现的是一种价值追求，正是基于这个原因 很多时候战略意图也被称为愿景（vision）。
• 从上述战略意图的分析中还可以发现这样一种暗含的道理，那就是任 何一个行业中都会产生出成功的企业，而这个企业往往是产生于那些 对这个行业承诺最大和追求最强烈的企业之中。因为行业收益率经常 在变化，只追求投资收益和财富增长最大化的企业很难对一个具体的 行业做出和保持长期承诺，而这肯定是这些企业难以成功的主要原因 之一。

战略管理概念与案例(PPT 31页)

战略管理概念与案例(PPT 31页)
——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）

战略管理培训课件(PPT 85张)

战略管理培训课件(PPT 85张)

IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）

第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件

第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件

企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。

战略管理与执行课件

战略管理与执行课件

原则：保持战略的 连续性、灵活性和 针对性，确保战略 调整能够有效提升 组织绩效
战略调整的过程与步骤
制定调整方案：根据分析结果， 制定具体的调整方案，包括调 整战略目标、优化资源配置等
分析现状：评估公司当前的资 源和能力，找出存在的问题和 差距
确定战略目标：明确公司的长 期目标和短期目标
实施调整方案：将调整方案落 实到具体的行动计划中，确保
制定战略选择：根 据内外部环境分析， 选择合适的战略方
向和策略
制定实施计划：将战 略选择转化为具体的 行动计划，包括资源
配置、时间安排等
评估和调整：定期 评估战略实施效果， 并根据实际情况进
行调整和优化
PART 05
战略实施
15
战略分解与资源配置
战略分解：将战略目标分解为具体的任务和行动计划
资源配置：根据战略任务和行动计划，合理配置各种资源，包括人力、物力、财力 等
目录
01 单 击 添 加 目 录 项 标 题 02 战 略 管 理 概 述 03 战 略 分 析 04 战 略 制 定 05 战 略 实 施 06 战 略 评 估 与 调 整
PART 01
单击编辑章节标题
2
PART 02
战略管理概述
3
战略管理的定义与重要性
战略管理：指组织为实现长期目 标而进行的一系列决策和行动
通过SWOT分析，帮助 企业制定合理的战略规划
PART 04
战略制定
11
确定组织使命与愿景
组织使命：明确 组织的存在目的 和价值
0 1
组织愿景：描绘 组织的长期目标 和发展方向
0 2
使命与愿景的关 系：使命是愿景 的基础，愿景是 使命的延伸

第五章 战略分类与基本战略 (《战略管理》PPT课件)

第五章 战略分类与基本战略 (《战略管理》PPT课件)

2020/5/30
29
第五章 战略分类与基本战略
• 差异化战略的理解
• 差异化产品或服务的具体内容 • 差异化战略有效实施的内外部条件 • 差异化战略的产品和服务独特性 • 不同的战略会导致不同程度的差异化 • 差异化战略的市场范围
2020/5/30
30
第五章 战略分类与基本战略
差异化战略与低成本战略的关系
能力、竞争强度等方面存在很大差异；
• 小市场具有很好的成长潜力； • 拥有有效服务目标细分市场的资源和能力； • 产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度； • 服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。
2020/5/30
36
第五章 战略分类与基本战略
聚焦战略的风险
• 目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差
2020/5/30
21
第五章 战略分类与基本战略
传统成本管理与现代成本控制
• 广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括
产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成 本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列 与产品有关的所有企业资源的耗费。
• 从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶
段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节， 从源头避免成本。
2020/5/30
32
第五章 战略分类与基本战略
7、聚焦战略
• 聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚
焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。
• 聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和
聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而 强”、“小而大”、“小而特”成为可能。
2020/5/30
33
第五章 战略分类与基本战略

精品课程战略管理-课件第11章 组织结构与控制

精品课程战略管理-课件第11章 组织结构与控制
• 分工体现在职能和产品部门两套系统中；产品经理的适度分 权；中度的规章和规则。
• 考虑了多元化公司资源的有限性，职能经理帮助协调各产品 部门间的资源，有利于资源共享；产品经理的适度分权有利 于关注市场和需求的变化，并做出及时的反应。
• 职能经理和产品经理间的矛盾和冲突导致更多的沟通和协调； 导致受双重领导的员工精力分散。 矩阵制结构的特征
组织结构与国际化战略的匹配 实施国际战略的组织结构形式 实施多国战略的组织结构形式 实施跨国战略的组织结构形式
Page 35
11.5.1 组织结构与国际化战略的匹配
图示
高
国
全球产品
际
结构
战
略
发
展
低
全球矩阵 结构
全球区域 结构
低
多国战略发展
高
Page 36
11.5.2 实施国际战略的组织结构形式
国际战略的要求 • 国际战略试图在全球范围内销售标准化的产品，因此要求每 种产品都实现集中的生产和营销，以实现规模经济；全球产 品事业部是组织结构的核心。
图示
董事长
法律
工程
总裁
财务
国际
地区 协调员
全球汽车 配件部
全球工业部
全球仪器 产品部
全球原料 采购部
全球卡车 配件部
Page 38
11.5.3 实施多国战略的组织结构形式
多国战略的要求 • 多国战略试图最大程度地满足当地客户的需求，因此要求企 业开发适合本地需求的差异化产品；全球区域事业部是组织 结构的核心。
Page 18
⑴事业部制结构
图示
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
事业部一
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
• 建立解决问题整体思路框架; • 明确该思路框架的假设前提.
具体要求
• 战略管理体系前提 • 战略管理整体框架 • 战略管理过程分析 • 战略管理根本任务
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
23
企 业 为 什 么 能 得 到 回 报
(strategic intent) the organization
Goal
General statement of aim or purpose
Objectives
Core Competency
Strategies Strategic architecture
Control
Quantification (if possible) or more precise statement of the goal Resources, processes or skills which provide ‘competitive advantage’
• 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的 眼光。
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
18
• 战略管理的本质 ——阐明企业为什么能够得到回报
• 战略管理的基本问题 —— 业务确定过程
Can do! (Opportunity)
Should do! (Constraints)
Be able to do! (Potentials)
（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，
分析并制定具体战略思路和手段：识别机
会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。
其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、
实现竞合互动、完善管理体系。
（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战
略成为装饰品，而是一个能够实实在在指
导具体行为的思路
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
20
• 战略管理 管理科学性+艺术性+战略性= 如何让人高效愉快做事以取得预期成果。
科学性：如何让人高效地做事； 艺术性：如何让人愉快地做事； 战略性：如何让人有效益地做事。
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
21
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
第二部分：业务选择与发展
目标与使命 业务选择环境 业务发展战略选择
企 业 独 特 使 命 和 业 务
做: 有效益
愉快 有效率
能做 应该做
可以做
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
核心能力 (假设III)
特殊使命
(假设II)
环境分析
(假设I)
24
• Environment analysis(环境分析)(SWOT)
Strength（内部优势） Weak（内部弱点）； Opportunity（外部机会） Threats（外部威胁）
——确定的什么？ ——不确定的是什么？
战略管理是“以不变应万变”的艺术
——“经”与“权”的统一 ——“学习”和“学习如何学习”的统一
战略演变是系统进化的过程
——长期、中期和短期战略的统一 ——动态性和灵活性的统一
问题 1年、5年、10年战略确定的什么？
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
overall purpose and scope of the organization to meet the
expectations of owners or major stakeholders and add
value to the different parts of the enterprise.
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
19
管理就是“让人做事以取得预期的成果。” （Harold Koontz, Heinz Weihrich） 让：独裁、民主、启发、放任（如何让？） 人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？） 做：规则型还是非规则型；结构化还是非结
构化？是否容许自由创新？（如何做？） 事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？
• Level 2: Strategic business strategy is about how to
compete successfully in a particular market
• Level 3: operational strategies are concerned with how
long-term direction
Combination of resources, processes and
competencies to put strategy into effect
The monitoring of action steps to:
• assess effectiveness of strategies and
direction
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
10
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Vision
Desired future state: the aspiration of
5
• Previous background
Management & fundamental theories
operational management, finance,
marketing, HRM, basic economics
• Assessment
---- final test
---- case report (including PowerPoint making)
actions
• modify strategies and/or actions as
necessary
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
11
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
12
Large firms vs. Small firms
• Culture & Orthodox
• …...
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
13
Patterns of Strategic Development
Explanations of strategic development strategy as:
Managerial intent
Outcome of culture and political processes
小处着手
能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一 起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
4
（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考
职能战略，领会“资源有效配置，企业整
体优化和持续发展”
（2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获
得回报和如何获得回报”
Externally imposed
Configurations for process
Challenges for strategy development
Cultural web
SPtrroaf. WteeigJiiacngdSrtriaf. Mt gt
Learning organ. 14
讨论题
----match activities with environment
----bounded rationality and resources scarcity
----values and expectation
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt