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经营单位的竞争战略选择 PPT

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案例美国西南航空公司的竞争战略分析PPT(共51页)

案例美国西南航空公司的竞争战略分析PPT(共51页)

• 通常，1顿盒饭值 6美元，但按照西南航空公 司这种办法计算，则1顿盒饭值60美元。
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
市 场高
吸中 引 力低
市场吸引力---竞争能力组合决策
竞争能力
强
中
保持优势 。以最快可行的速度投
资发展 。全力保持优势
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
有选择发展 。在最有吸引力细分市
场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获
利能力
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任 务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来 自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有 率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
5企业战略选择与制定.ppt

5企业战略选择与制定.ppt


战略的选择分析
通过合理的分析来选择和 制定符合企业发展的战略
7
1节主要内容
1 行业分析方法 2 投资组合分析 3 战略环境分析 4 战略影响因素
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8
1 行业分析方法
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9
5.1.1行业分析方法
行业分析为企业总体战略的制定与选择服务，根据各业务 单位所在行业的具体情况的的分析，从而合理地确定该业 务单位的战略。
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19
学习曲线的应用
学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面 工时预测 成本估计 销售报价 对新职工的工作考核 考察生产系统的稳定性 生产控制
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20
应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素
企业可以根据优势矩阵，从一种竞争类型运动到另一 种竞争类型的现象，说明行业的演变。
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14
2-经验曲线
经验曲线产生于20世纪30年代，由美国航空工业提出。又 称经验学习曲线、改善曲线。
经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的 关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效 应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任 务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念 出自英语谚语：“实践出真知”。
学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越 少。这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航 空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。 随后在其它行业的经验 研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这 是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。
战略选择培训课件(PPT 45页)

战略选择培训课件(PPT 45页)

同企业外部环境和内部条件的关系。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
企业战略管理课件：项目六 企业经营单位战略

企业战略管理课件：项目六 企业经营单位战略


始终如一”，即所有商品(非一种或
，实现了完整的全球化适销品类的
若干种商品)、在所有地区(非一个
大批量采购，形成了低成本采购优
或一些地区)、常年(非一时或一段 时间)以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、 销售和运输等各个商品流通环节， 采取各种措施将流通成本降至行业
势。
(2)建立高效运转的物流配送中心，保 持低成本存货。
经
产品与市场战
营
略的特征
单
位
战 略
企业所处的行
的
业环境
类
型
行业所处的寿 命周期
成本领先战略 差异化战略
集聚战略
分散行业竞争战略 集中行业竞争战略 新兴行业竞争战略 成熟行业竞争战略 衰退行业竞争战略
作业
❖ 闯关测验： ❖ 与本次课有关的单选题和多选题
任务二 企业竞争战略
任务二 企业竞争战略
学习目标
❖ 随着老干妈品牌影响越来越大，消费者已经将“老干妈”的品牌与品类认知紧紧联系在一 起，也就在这个时候，与老干妈陷入商标纠纷的企业也越来越多。
❖ 老干妈公司对商标保护也加强了措施。目前，该公司全部注册商标达114个，包括“老于 妈”、“妈干老”等商标，这都是为了防止一些公司打擦边球，对老干妈品牌有所影响。
项目六 企业经营单位战略
❖ 没有战略展望的公司，对于它们所力争达到的业务
位置是不肯定的。
❖
❖
——汤姆森
项目1 企业战略管理概述 项目2 外部环境分析 项目3 内部环境分析 项目4 企业使命、愿景与战略目标 项目5 企业总体战略 项目6 企业经营单位战略 项目7 企业合作战略 项目8 企业国际化战略 项目9 企业战略方案的评价及选择 项目10 战略实施 项目11 战略控制
竞争战略的选择ppt课件

竞争战略的选择ppt课件

2
竞争战略与发展战略
• 企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。 • 企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。
在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功 之道。
• 发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟
是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争， 而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打 胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
16
•
3
竞争战略的四个层次
1 形式竞争 2 品类竞争 3 属类竞争 4 预算竞争
4
常见的竞争战略
高
低
差
集
质
成
异
中
量
本
优
优
竞
竞
势
势
争
争
竞
竞战战来自争争略
略
战
战
略
略
5
案例：
“本田”公司的竞争战略
6
谢谢观赏
7
• 第一种竞争是产品形式竞争，这是最
狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要 是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类 产品，具有相同的产品特征，面对同样的 细分市场。
10
• 第四个层次的竞争更广泛，是营销大师 菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞 争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一 消费者钱包份额的所有产品和服务。例如， 一位消费者有5000元的可自由支配收入，这 笔钱可以用来度假、买戒指、投资到金融市 场或者是做其他的事情。
11
①高质量要以顾客需求为依据。 ②高质量要反映在企业的各项活动和价值创造的 全过
竞争战略的选择
Logo
1
竞争战略的定义
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战 略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下， 指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。烽火 猎聘专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是， 如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品 这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的 特定地位并维持这一地位。
企业竞争战略ppt课件

企业竞争战略ppt课件


指企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，即具有与 众不同的特色。
优势：
满足顾客特定需求， 使其产生品牌忠诚。 可以获得较高的利润。 避免或减弱竞争。
风险：
可能失去一部分对价格 敏感的顾客 受到顾客的相对购买力 及经济环境的影响。 可能被竞争者迅速模仿
精选ppt课件
8
形成产品差异化的方法
有形差异化：
10
从整体产品（whole product）概念 来考虑差异化
附加层 形式层 核心层
精选ppt课件
核心层： 产品的基本效用和性能 形式层： 包括质量、特色、式样、 品牌和包装 附加层： 附加服务和附加利益
11
案例：麦当劳/肯德鸡的启示
整体体验
整体产品
整体价值
用户感觉到的产品是什么？
精选ppt课件
精选ppt课件
20
6.3 集 中 化 战 略 （ 聚 焦 战 略 ）
（focus strategy）
通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于 某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场 地位。
低成本
产品差异
全行业范围 成本领先战略 差异化战略
特定细分市场 基于低成本的 基于差异化的
-
精选ppt课件
14
案例分析
“凌志”挑战“奔 驰”
“凌志” 聪明的用户
同样的性能 一半的价格
“奔驰” 身份的象征
“奔驰”是该降价，提价或是不变？
精选ppt课件
15
讨论：应该做规模还是要利润？
某公司有一个产品已从市场启动期进入市 场发展期，经过推广，产品在竞争品种中 市场占有率已经居于前三位，而且盈利状 况不错。但现在开始步于淡季，如果要保 持增长肯定要加大投入，可利润就难以保 持。
竞争策略-经营层五种基本竞争战略及其竞争优势(ppt66页)

竞争策略-经营层五种基本竞争战略及其竞争优势(ppt66页)

?自己经营比他人经营效果要差?被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无关键影响?增加产品技术变化的自由度?使企业将精力集中于核心业务?简化企业经营运作决策更快协调成本下降?缩短循环时间37战略与行业形势相匹配推动战略选择的两个基本因素?行业性质和竞争状况?企业的竞争能力市场地位和最好的机会38行业性质?寿命周期的不同阶段新兴行业成长中行业成熟行业衰退行业?技术快速变化产品寿命周期短促计算机行业电子行业?分散性经营行业饮食业家具服务?竞争范围当地地区国家多国全球?社会经济发展的不同阶段生产因素导向投资导向创新导向富裕导向?从垄断走向竞争的特殊行业航空邮政电信39新兴行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动?行业是新的市场尚未形成?产品技术不确定?进入障碍低?经验曲线效应大?购买者是第一次用户?潜在的购买者往往持等待态度需求量不确定?原材料和零配件供应往往比较困难?资金困难rd运作资源?风险较大?使用大胆的创新战略力争尽早形成领导地位?努力推动技术上完善质量改进和性能上的特色?一旦所用技术明朗占主导地位的技术出现就要力争快速发展?同关键供应商建立战略联盟关系?运用先动者优势来发展?寻找新用户进入新的地理区域?用广告增加用户和树立品牌?当行业前景明朗风险下降时开始考虑设置进入障碍40市场快速变化行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动成功的关键因素?技术变革很快?产品寿命周期短?购买者需求和期望变化很快?竞争对手经常采取新的竞争行动?重要的竞争对手随时加入竞争?积极投资于rd?开发快速响应的能力?与竞争对手匹敌?快速调配资源?适应性竞争力?创建新的竞争能力?新产品快速投放市场?运用战略伙伴关系来开发企业的专长和能力?专业技能的掌握?对新发展的快速反应?与他人合作?敏捷?革新精神?机会主义?资源能力的柔性?产品首先进入市场的能力41成熟行业中的竞争战略行业与竞争特点竞争战略行动战略陷阱错误?低速增长导致竞争加剧?购买者精明成熟议价力增加?注重成本与服务上的竞争?裁减过剩的生产能力?产品革新和满足终端使用要求的难度增加?行业竞争趋向国际化?行业盈利能力下降?企业间的兼并和收购增加?削减产品的多样化程度?工艺过程创新?降低成本?增加对现有顾客的销售量?以便宜的价格购买竞争厂商?国际化扩张?建立新的柔性更大的竞争能力?夹在其中?目标放在短期利益上而不是强化长期竞争能力上?适应顾客需求的能力放慢?对市场价格战反应太慢?继续开
企业的竞争战略课件(PPT 43页)

企业的竞争战略课件(PPT 43页)


• 阵地防御 • 侧翼防御 • 以攻为守
• 反击防御 • 机动防御 • 撤退防御
阵地防御(Position Defense) • 阵地防御：以现有的不变的产
品和市场防御竞争者的攻击。
侧翼防御(Flanking Defense) • 通过治理薄弱环节来防御竞争
者乘虚而入； • 或建立一些次要业务作为防御
- 拓展新的细分市场 - 拓宽业务范围 - 多元化经营
收缩防御 • 有计划、主动地放弃一部分无
法防守的市场和实力弱小的产 品，以增援较强的领域。
市场挑战者的竞争策略
• 正面进攻 • 侧翼进攻 • 包围进攻
• 迂回进攻
• 游击进攻
正面进攻(Frontal Attack)
• 正面进攻：集中全力直接攻击竞 争对手的强势。
市场
追随者
(market follower)
市场
领先者
(market leader)
市场
挑战者
(market challenger)
市场
补缺者
(market nicher)
企业在行业中所处的地位
• 市场领先者：在某一行业内拥有最大的市
场份额、在营销组合方面起主导作用的某一 大企业。
• 市场挑战者：在某一行业内名列第二、三
• 条件：进攻者必须要在营销组合 的 主 要 方 面 绝 对 超 过 对 手 (3:1 的 优势)。
侧翼进攻(Flanking Attack)
• 以自身的相对优势去进攻竞争 对手的薄弱环节。
- 地理性侧攻 - 细分市场侧攻
包围进攻(Encirclement Attack)
• 以更深的产品线或更广的市场 来围攻竞争对手的阵地。
竞争战略研究课件(PPT 88张)

竞争战略研究课件(PPT 88张)

31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
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和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
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和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
第七章-市场竞争战略ppt课件

第七章-市场竞争战略ppt课件

（四）市场利基者的任务
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
经营单位竞争战略选择

经营单位竞争战略选择


3、选择衰退战略的条件
企业竞争实力强 企业竞争实力弱
有利的产 业结构
领先或坚壁
抽资转向或迅 速放弃
不利的产 业结构
坚壁或收获
迅速放弃
图7-2
企业选择衰退战略的因素
三、不同市场竞争地位下的竞争战略 1、市场领导者战略 – 含义：在同行业中居于领导地位的企业。 – 战略 o 扩大市场需求总量 o 保护市场份额 o 提高市场占有率
（2）战略利益、风险及误区 • 战略利益 –获得更加有力的竞争地位； –获得更好的经营业绩； –取得科学的市场定位； • 风险和误区：提供的产品或服务，无论在低 成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够 的价值。
• 战略决策的三维视角：环境、客体、主体； • 竞争战略决策思维表 C：成本；D：差异；O：最优成本供应商；A放弃
• • • • • •
3）组织设计要求：科层制 结构分明； 定量目标； 严格的成本控制； 经常、详细的控制成本； 纵向沟通。
（4） 战略利益：对五种力量都处于有利的地位。 （5）风险： –新加入者可能后来居上； –技术进步降低企业资源的效用； –丧失对市场变化的敏锐洞察力； –受外部环境的影响大。
3、 注意 –对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设； –防止盲目投资； –为了短期利益而轻易地放弃市场份额； –对产业实践中的变化做出不合理的反应； –坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者 进攻性的价格和市场行为； –过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地 推销现存产品； –企业应避免过多地使用过剩生产能力。
• • • • • • • • • • • • •
3 H公司内部资源分析 3.1组织结构 3.2人力资源状况 3.3资产状况 3.4优劣势分析 3.4.1优势分析 3.4.2弱势分析 3.5 H公司现有竞争力分析 3.6内部资源评价矩阵 4 H公司竞争战略选择 4.1SWOT矩阵分析 4.2竞争战略选择 4.3战略实施

公司战略选择课件

稳定发展战略的风险较小，对处于正在上升的产业和稳定环境的成功 的企业老说，是极为有效的。对许多产业和企业来说，稳定发展是最合 逻辑、最为适宜的战略。它避免开发新产品合新市场所必需的巨大投资、 激烈的竞争合开发失败的风险。稳定型战略也有一定的风险。当外部环 境发生动荡时，就会打破企业的战略目标、外部环境、企业实力三者的 平衡使实行稳定型战略的企业陷入困境，它还会降低企业的风险意识， 从而使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。
公司战略选择
第一节 稳定发展战略
➢ 稳定发展战略：是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。 这一战略的主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追 求相同或类似的目标，每年企业所期望的进展，增长比率大体相同；同 时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销中， 美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。
第五章
公司战略选择
公司战略选择
第三篇 战略选择
主要内容： 第五章 公司战略选择 第六章经营单位的竞争战略选择 第七章 企业国际化战略
公司战略选择
企业战略管理
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择 国际化战略
战略实施
组织结构
职能战略 领导
公司战略选择
第五章 公司战略选择
学习目标 学习本章后，你应该能够： ➢ 了解公司的稳定发展战略、发展战略及防御战略； ➢ 领会发展战略中的纵向一体化战略和多样化战略； ➢ 学会分析多样化战略的利弊； ➢ 掌握公司业务管理的技术与方法； ➢ 区分公司发展战略实施方式的利弊； ➢ 理解战略选择过程是受多种因素影响的复杂的决 策过程。
公司战略选择

竞争战略ppt课件 (3)


★ 9
最新案例：沃尔玛的成本领先战略
美国沃尔玛是世界上最大的连锁零售商。 1962年创始人沃尔顿在阿肯色州成立了第 一家沃尔玛门店，1990年成为全美第一大 零售企业，2002年荣获世界500强的冠军。 重要原因是成功地实施了成本领先战略。 节约开支的经营理念、物流循环链条、发 达的高科技信息处理系统。 具体措施：(1)直接购货；(2)低成本存货； (3)自身车队运输；(4)严控日常经费。
★ 13
最新案例：白加黑差异化战略
相对于其他众多感冒药而言，“白天服白 片不瞌睡，晚上服黑片睡得香”的广告语 就是一种差异化。白加黑把握住了上班族 和学生族的关键需求：上班族面临巨大压 力，白天需提起百倍的精神；学生群体白 天则需集中精力放在学业上。他们需要的 是既能治疗感冒，又能让其白天保持精力、 晚上能安然入睡的感冒药。此外，邀请凤 凰卫视主持人吴小莉作为代言人，使顾客 通过各种渠道轻易获知其差异化价值。
10
最新案例：沃尔玛的成本领先战略
行业平均水平为5%时，沃尔玛的管理费用仅 占销售额的2%。 为维持低成本，沃尔玛从细微处节俭。如不 置昂贵豪华的办公用品和装饰，店铺装修尽 量简洁，商品采用大包装，减少广告开支， 鼓励员工为节省开支出谋划策等等。 另外，高层管理人员也一贯保持节俭作风， 首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几 人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞 机也只坐经济舱。
战略管理
Strategic Management
1
反馈
实施 外部 分析
确
制
制定、
制定政
配
评
战
立
定
评价和
策和树
置
价
略
使
目
选择战
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经营单位的竞争战略选择
学习内容及目标
1.基本竞争战略 2.不同产业结构和竞争战略 3.不同竞争地位下的战略 4.竞合与蓝海战略
案例 三星商业模式与竞争战略改变
目标一
基本竞争战略
基本竞争战略
战略基础
成本
差别
市
全 部
成本领先
差异化
场
范
围局
集中化
部
迈克波特提出的公司基本竞争战略选择。
一、低成本战略 （Cost Leadership）
➢成本领先比其他核心竞争能力更易于模仿。
二、差异化战略 （Differentiation）
差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与 其他竞争者相比独具特别、别具一格，从而使企业建 立起独特竞争优势的一种战略。在产品价值链上的某 些环节与众不用。
差异化企业通常按照市场愿意接受的价格定价。
奔驰、宝马和劳力士
怎么成为成本领导者？
关键成本驱动因素
（1）规模经济 （2）学习效应 （3）生产能力利用模式（高固定成本） （4）业务整合与外包 （5）业务相互关系 （物料运输、生产、销售） （6）产业进入时机选择 （7）地理位置选择（原材料及供应） （8）机构因素（企业政策的支持）
低成本战略的优势（Advantages）
追求独特品质
差异化战略策略选择
➢创新通常是技术复杂性产品差异化的源泉； ➢企业会提供全面的售后服务和产品维护；（Savoy酒 店） ➢产品在心理上对顾客的吸引也是差异化的来源； ➢力图在尽可能多的方面进行差异化； ➢选择进入许多细分市场和利基市场； ➢企业专注于提供差异化优势的职能； ➢专注于差异化的企业成本往往成本领导者高，因此必 须控制一切对差异化优势没有贡献的成本；
指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本 低于竞争对手的成本,甚至成为同行业中最低的成本， 从而获得竞争优势。
美国西南航空公司低成本策略
➢西南航空专门算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机 就能每天增加一个飞行小时。西南航空创始人赫伯特﹒凯乐尔说的 “飞机要在天上才能赚钱”。
➢与“国内线、短航程”的基本策略相配合，全部采用波音737，又 有机型单一，所有飞行员和机组空乘人员可以随意调动，机组出勤 率、互换率及机组配备率都处于最佳状态。另外，只需一个维修厂、 一个航材库，一种维修人员培训，单一空勤培训学校。
顾客需求与产品差异化
偏好模式
奶
奶
油
油
甜度 （a）同质偏好
（b）分甜散度偏 好
奶 油
甜度 （c）集群偏好
市场
运动鞋
市场细分
运动
休闲舒 适
市场细分
跑步 有氧运
动 快走
网球
战略目标市场选择
无差异性战略 强调共性，漠视差异；生产标准化产品，成本低；适 合产品需求差异小的情况。 差异性战略 把市场按需求细分为若干市场；在不同市场上采用不 同策略；营销费用高。“反市场细分” 集中性战略 对市场分割，只选择其中一个或少数细分市场；“弥 隙”战略，适合小企业；风险太大。
➢为简化运营和复杂性降低成本，采取的策略有：无票登机-减少 内勤会计工作；不提供对号入座服务；不提供正餐、饮料和电影 服务；不负责为乘客转运行李到其他航班；去除飞机内部的装饰 等。其票价是其他航空公司的70%或更低。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
案例
格兰仕的低成本战略
低成本战略策略选择
➢雇佣费工会员工，实行弹性工作制度；每家飞机只需80人（115）； 2000年员工/乘客比：西南航空为1:2424；第二名阿拉斯加航空为 1:1518；第三名德尔塔航空为1:1493；最差的是1:938。 飞行员帮助 办理乘客登机工作。
➢员工年度录用率仅为3%，录用考核中最看重的是积极的态度和 团队合作意识。所有员工均享受利润分享计划，其中至少25%投 资于西南航空的股票。
讨论案例
万宝路的形象差别定位
背景：20世纪20年代的美国，“迷惘的时代”。一战的洗 礼导致享乐主义盛行，无论男女，嘴上都会异常悠闲雅致 地衔着一支香烟。 起步：菲利普•莫里斯公司的“万宝路” 1924年问世。 “Man Always Remember Love Because Of Romantic Only”，“像五月的天气一样温和”。烟嘴染成红色以博 取女士喜爱，但女性对烟的嗜好远不及对服装的热情。 转机：公司请李奥·贝纳为“万宝路”作广告策划，大胆改 造“万宝路”形象。产品品质不变，包装采用当时首创的 平开式盒盖技术，并将标准字（MARLBORO）尖角化， 使更富有男性刚强，以红色作为外盒主要色彩。广告变化： 用马车夫、潜水员、农夫等做具有男子汉气概广告。但男 子汉气概还是集中到美国牛仔这个形象上。
怎么获得差异化优势？
Hale Waihona Puke 宝洁洗衣粉产品质量差别化策略
1.汰渍：洗涤能力强，去污彻底。 2.奇尔：洗涤和护色，“服装显得更干净、更明亮、更鲜艳”。 3.奥克多：含有漂白剂。 4.格尼：加酶洗衣粉。“令产品干净、清新”。 5.波德。内含织物柔软剂。“清洁衣物，柔软织物，并能控制静电。 6.象牙雪。碱性温和，适合洗婴儿尿布和衣服。 7.卓夫特。含有“天然清洁剂”硼石，适用洗涤婴儿衣物。 8.达诗。价值产品，能有效去污，但价格相当低。 9.时代。能去除难洗的污点。
➢一个行业往往只能存活一个成本领导者，如果企业成 本优势消失将面临较大风险；
➢最主要的风险是竞争对手找到降低成本的方法，在成 本上打败企业；
➢通货膨胀和汇率变化可能会导致企业失去成本优势， 竞争对手可能引入新制造技术或使用更低成本；竞争对 手模仿成本领导者（中国企业的崛起）；
➢战略精力一味强调成本，忽视了产品需求的变化；
➢使企业高于行业平均水平的利润; ➢使企业占有成本优势，从而不担心价格战、竞争对 手攻击或者是经济衰退等； ➢形成强有力的行业进入障碍； ➢低成本使替代品对顾客失去吸引力； ➢不惧怕强大供应商涨价或是强大购买者的压价； ➢市场份额往往较大，具有较强的议价能力；
低成本战略的风险（Drawback）
➢如果低成本是基于规模经济，而只需要较低产量就可 以达到规模经济的话，其他企业很容易模仿；
➢成本领导者往往选择较低或中等程度的差异化，因 为差异化是昂贵的，企业投资于产品独特性的资源越 多，成本越高；
➢成本领导者经常忽视产业内众多的细分市场，定位 于吸引“普通”顾客；
➢成本领导者压倒一切的任务是提高运营效率和降低 成本结构，制造和物料管理是它们关注的核心；
➢企业必须在决定成本结构的关键职能上发展出独特 的竞争力，并具有实现最低成本的组织结构设计和组 织文化。