华为公司干部后备队选拔标准V1.0

华为公司干部后备队选拔标准v近年来，华为公司在市场竞争中不断壮大，成为了世界领先的通信设备制造商之一。

这得益于公司一贯注重培养人才的战略，华为公司一直致力于建立一个优秀的管理干部后备队伍。

华为公司干部后备队选拔标准是什么？本文将从几个方面来进行剖析。

首先，华为公司积极鼓励员工参与到公司内部选拔的过程中来。

在选拔的过程中，员工提交的简历必须经过多轮筛选，公司将通过笔试、面试、考核等方式来全面考察候选人的素质和能力。

在面试阶段，公司根据候选人的智力、个性、动机、情商等因素来评估他们是否符合管理干部的角色定位，整个选拔过程非常严谨。

其次，华为公司干部后备队选拔标准十分严格和全面。

最重要的是要求人才具备先进的技术水平和市场化的管理思维。

此外，需要人才具备良好的英语沟通能力、优秀的团队协作能力以及领导才能。

还需要求有业务创新意识和信息敏感性。

随着全球化的向前推进，以及市场竞争的激烈化，只有具备先进的管理思维和技术能力，才能在全球高度竞争的市场中立于不败之地。

再次，华为公司并不是简单地追求管理人员专业知识方面的高水平，而是更注重候选人具备较强的创新和创业意识以及创新能力。

因此，在选拔过程中，华为公司还会重点考察人才的协作和执行能力，这样的人才才能在团队中充分发挥个人的优势作用。

最后，华为公司还会根据公司未来发展方向来选择干部后备队。

在选拔的过程中，华为公司会充分考虑对于不同业务路径的需求，这也意味着公司高管需要充分的行业洞察能力，而不仅仅是业务领导能力。

总之，华为公司干部后备队选拔标准非常严格，在选拔人才过程中非常注重素质和能力，旨在提高公司的全球竞争力，为公司的战略方向提供有效的保障。

华为公司用优秀的选拔标准来保证每一位管理干部具有先进的管理思想和技术能力，有着突出的团队协作和创新能力，以及对于未来业务的洞察力，从而为公司的长远发展创造更好的条件。

华为干部的8条准则、21条军规和9大原则华为如何选拔干部？任正非说：“坚持从成功实践中选拔干部。

打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。

敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的'主官’”。

一、宰相必起于州郡猛将必发于卒伍1.干部来自基层一线“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。

意思是说华为的干部一定要来自基层一线。

没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的，华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。

华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线。

包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的，不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的。

华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。

华为优先在成功项目和成功团队中选拔干部。

例如，一个在非洲打了“胜仗”的干部，可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。

欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。

从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的战斗力。

在风险可控的情况下，一个干部敢于决断且决断的效果持续很好，这样的干部可以被提拔成为一把手，不敢决断的干部做副职、做机关干部。

华为在提拔干部时还推崇赛马文化，提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向。

就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力就都提高了。

任正非说：“我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。

”2.各岗位轮换锻炼任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养，他把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。

华为的干部选拔标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准;在华为不同的业务部门,不同的管理层级,在进行干部选拔的时候,大家采用的是同一套标准,这套干部选拔的标准,包括4个核心内容;▲核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解;因为对于一个公司的员工队伍来讲,越是高层的人员,越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承;因此华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人;华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本,长期坚持,艰苦奋斗;因此华为在进行干部选拔的时候,在价值观的判断方面,也着重从这3个方面进行判断;当然这是通过关键事件,来对价值观进行判断;▲品德与作风是底线在选拔干部的时候,要看品德,不能唯才是举;不符合品德要求的干部是要一票否决的,在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核;譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面,会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海,不拉帮结派是不是实事求是敢讲真话,不捂盖子是不是能够耐得住寂寞,受得了委屈▲绩效是必要条件和分水岭大家应该有听说过华为的赛马文化,也就是说所有的人加入到华为之后,他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消,每一个人都是站在相同的起跑线上;因此就像一个巨大的马群,万马齐喑,一定会有那些跑的最快的人;华为要求,只有绩效前25%的人可以被选拔干部,这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思;什么是华为认可的绩效有3条标准;第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效,第二是关键行为过程要以结果为导向;第三条是素质能力不等于绩效;不承认茶壶里的饺子,只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效;在华为,绩效是评价一个员工非常重要的一个标准,绩效的结果会影响到员工很多方面,包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等;▲能力是关键成功要素对于能力来讲,会有一些通用的能力,也会有一些根据岗位不同的专有化的能力;总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为,成功的实践经验是对能力的验证;首先,华为会有一个共同的能力标准,就是对于干部而言,我们的领导力的要求;华为从1996年就开始跟合益进行合作,2005年华为再度和合益合作,开发了华为领导力模型;领导力模型包括3个方面的内容,有3大核心模块;第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力;其中包括了9个关键素质,这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价,叫做“干部9条”;对于领导力素质的评价,不像一般写评语,用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价,而是要求必须基于具体的事例;在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统;为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法,其实在华为的领导力模型建模的项目过程当中,就卷入了很多业务干部来参与,这也是华为管理变革的一个特点;不管是人力资源、财务管理、供应链管理,还是研发管理方面的,都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间去;一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程,深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生;另一方面,共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同感,在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持;华为的干部9条经过实践之后,后来慢慢的演化成了干部4力,也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力;高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力;2华为的干部选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式,这三个权利是：建议权、评议权和否决权;准确地来说,第一个权利是叫建议权与建议否决权,第二个权叫评议权和审核权,第三个权叫否决权和弹劾权;实际上也就是把干部选拔的过程从提名,由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议,然后由谁可以提出否决意见;让这三个权利分别由不同的组织进行行使,相互制衡;这里要给大家介绍一下华为的AT,也就是行政管理团队;其实在华为各个管理层级里面有两个组织,一个叫AT,一个叫ST;第一个建议权,是由负责日常直接管辖的组织来进行行使,也就是说某一个干部他如果属于某一个BU,那么是由这个BU的AT组织,也就是行政管理团队来进行行使;ST这个组织也就叫做经营管理团队,它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成,所以它是跟岗位、角色直接相关的;比如说中国地区部;中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成,那么他们来开展工作,进行决策,主要是针对于业务活动、业务事项;AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的,不是说所有部门的一把手都可以进入AT,而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成;AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利;譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等;建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使,对于在举证组织里面这些部门来讲,是由他举证的另一方来行使建议否决权;评议权和审核权这项中,评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使,也就是华为大学;审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使;也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使;第三个权利是否决权和弹劾权;是由代表公司全流程运作要求,全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使,实际上就是党委;党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权;在干部日常管理的过程中间行使弹劾权,这个否决权和弹劾权都是要有基础的,要有依据;也就是在这过程中间由各级员工的举报到经过调查核实,查实确实是这个干部有问题,干部就可以行使否决权和弹劾权;3华为的干部发展华为在干部培养、干部的能力提升等方面,非常重视干部上岗的环节,即干部新进入到一个岗位,新任命到一个岗位,他的最初的角色调整、岗位的认知;因为华为的干部流动性很大,有很多干部都是跨了多领域进行发展的;华为叫做干部的资质型发展,对于关键岗位的干部,如果管理跨度比较大,那么华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划;这个是来自于领导力的一个非常有名的理论,是拉姆·查兰在领导梯队一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中,从最初独立贡献者,到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身;其中最关键的是从个人贡献者到一线经理的角色转变,在这个过程中,管理者的自我认知、能力和时间的分配,都必须要进行调整,才能够适应新的岗位要求;因此华为非常重视对于一线基层干部转身的过程,也开发了相应的基层干部在岗角色认知和实践的检验项目,这个项目里会进行核心价值观的学习研讨、角色认知的研讨,一共有一周的时间;之后会进行半年的在岗实践,然后再进行述职、答辩,合格的人才能够进行人岗匹配;4华为的干部选拔的独特做法▲猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡华为的干部队伍非常庞大,目前大约有1万2千多名干部,有非常多的具有全面综合能力的人才;华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡;就是说华为的干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的;▲干部流动频繁一般来讲,一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整,而且干部之字形的发展是华为提倡的;也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走,这是烟囱式的发展,我们是之字形的发展,是在干部的周边领域发展,比如说研发的干部去到市场,去到供应链,再到采购,经过多个业务领域的历练,综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻;▲干部是公司资源华为坚决不允许干部板结,坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环,华为特别对于中高级的干部,会在公司总部层面来进行统一的管理;华为最早有一个“601干部”,属于这个岗位清单之内的干部,都是由公司统一来进行管理的,这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配;▲能上能下的精神和文化1997年,华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职,在之后的两三年,华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”,从此奠定了华为能上能下的精神和文化;能上能下首先是涉及的范围很大,涉及的人员非常广,现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象;能上能下是彻底的能上能下,岗位发生变化之后会易岗易薪;华为每年都会对干部进行末尾的淘汰,末位淘汰是分层进行的,高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部;如果说不分层的话,可能最后被淘汰的会集中在基层;高层的干部同样也需要进行淘汰,这在华为都是强势执行的;提问1：华为干部建设中的最大困难是什么王玲：我觉得干部制度体系的建设,相对来讲是比较容易的,真正困难的是在执行的过程中间,就是一些人为的因素;譬如我们讲到干部板结的问题;真正好的干部往往会被人为的藏起来,这个我相信在任何的组织、在任何的企业里面可能都会碰到这样的问题,好干部不想被别人抢走,所以为了要让优秀的干部、好的干部能够为自己所用,可能就会有各种各样的措施不让更高层面的组织来发现,因此我们想了很多的办法,就是怎样能够让这些基层的优秀的干部,能够涌现出来;怎么样能够让公司的高级领导能够去识别和发现、认识这些基层的干部;一些实际表现不好的干部,可能他被拿下了,但是在他的身上可能也还有着或多或少的可用之处,对于了解他的领导来讲,可能会觉得惋惜,或者说这里面也不排除一些个人关系等等,最终可能这个干部又会在别的地方再次被使用;对于这样的情况,总体来讲得需要保证公司上上下下的整个干部管理体系的一致性,因此这其中也必不可少的需要去进行监查;我觉得华为的管理体系,个人非常佩服两个方面：第一个就是华为管理体系的一致性；从70、90年代到现在,总共20多年的时间,华为管理基本上没有大的反复;没有说今天改明天拆,来来回回的变动系统;因此前瞻性的去进行顶层建设、顶层设计,并且坚定不移的执行是华为管理的一个非常成功的地方;第二个方面,我认为华为的这种机制的设计让人佩服;譬如三权分立的机制,还有就是在选拔、评价人员,涉及到人员管理的过程中间采用集体决策,就是AT的决策模式,我认为这种设计都是非常先进和前瞻的;提问2：华为的人才梯队是如何做的王玲：华为最初采用三级后备队、四级后备队这样的方式来进行中低层和中高层的干部储备;进行了一段时间之后,发现提前进行后备干部的储备,有利有弊;不利的一个方面可能是大量后备人才,在进行了培训之后,其实真正到有岗位需求的时候,反而得不到满足;后来华为在2008年、2009年以后是借鉴了IBM的继任计划的方式,也就是对于目标岗位来进行干部的储备,是采用关键岗位群的方式;也就是说在华为公司内部的主要管理体系里面,每一个体系选择了不多的岗位,来进行整个岗位群的储备;譬如说在市场体系里面,就有大T部长和国家代表这两个关键岗位;像国家代表岗位数会覆盖上百个岗位,那么针对关键岗位来选拔人才;有三级的后备岗位,通过这个过程,实际上是把在这些岗位上的任职者统一的作为后备资源池,当一个目标岗位出现空缺的时候,就可以从现在的,在这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的,同时在能力方面也具备的人员,来进行选拔;提问3：华为的干部体系和制度如何在其他企业落地王玲：我觉得不是什么问题;华为可能相对来讲组织比较大、干部的数量比较多,但是所涉及到的干部管理的这些方面,其实是任何一个组织、任何一个企业都需要的;譬如说干部的选拔标准的建立问题,公司需要一套一以贯之的、自上而下、在各个不同的体系共同的一套干部选拔的标准,这样可以保证公司不同的层级、不同的部门选拔出来的干部,是他们身上具有一些共同的特征;我认为其他的组织也需要华为这样的做法;比如干部选拔的程序由什么组织来进行,譬如干部的提名、审核,以及评议还有这过程当中会不会设置一些否决的环节等等,我认为这些都是共同的,还有包括像“千人计划”这对于相对小一些的企业来讲,可以做成人才盘点的方式,这也是可以移植的,总体来讲,我觉得这些方法应该都是可以用的;。

华为是如何定岗、定责、定编、定员的？华为目前来看是一家成功走出去了的中国公司，作为很多企业的标杆，华为的用人选才一直为人们所学习和敬仰的地方，通过以下任正非“用人选才”十大观点，一起来看华为是如何做到定岗、定责、定编、定员的？1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部华为的定岗中，干部的定岗最高标准是实践。

华为强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。

有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，经过培养，这些管理者容易吸收公司的管理方法。

致力于提升组织活力，未来华为最大的危机还是干部员工队伍的惰性。

内部合理化的目标，就是激发组织的活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。

2、先从成功团队中选拔干部华为的干部，定员都是从成功团队中选拔出来。

强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。

一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队？华为不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，是不能被肯定的。

3、全球化的视野选拔干部公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。

要成为高级干部都要有宽文化背景，干部进行必要的循环，是对宽文化学习的好机会。

这是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。

华为的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。

招进来的明白人，要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。

华为自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。

让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。

4、机关干部必须到海外去锻炼机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。

一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。

华为公司干部后备队管理办法（全套）华为公司干部后备队管理办法(暂行) 一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。

为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。

二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中:管理三级干部后备队:从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员;管理四级干部后备队:从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员;管理五级干部后备队:从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员; 员工干部预备队:是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。

员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。

三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。

四、干部后备选拔1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员:1)符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部; 2)优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养; 3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。

各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。

各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。

华为公司干部后备队管理办法一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。

为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。

二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中：管理三级干部后备队：从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员；管理四级干部后备队：从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员；管理五级干部后备队：从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员；员工干部预备队：是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。

员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。

三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。

四、干部后备选拔1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员：1）符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部；2）优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养；3）品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。

各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。

各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。

公司人力资源部和华为大学对业务体系选拔工作要提供培训支持。

【最新整理，下载后即可编辑】华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。

其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。

华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。

资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。

业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。

譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。

干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。

华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。

4个标准在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。

什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。

第三条是素质能力不等于绩效。

2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为干部选拔标准要点总结1、干部选拔的标准华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。

1）核心价值观华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。

干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。

2）品德和作风品德和作风是底线和基础。

品德对干部是一票否决项。

3）绩效只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。

出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。

4）工作经验三级监督者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

本部门副职工作半年以上。

至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。

其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。

本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。

五级领导者：7年以上相关工作经验。

至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。

曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。

有跨部门的工作经验。

5）能力领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。

6）华为干部选拔的独特做法①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。

②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。

岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。

经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。

③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。

④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。

公司后备人才选拔办法为了满足公司生产经营和长期发展需要，激发员工干事创业热情和创新积极性，并形成人员良性选拔机制，特制定本办法。

一、后备人才（骨干）意义后备人才是指公司分别从员工和中层中择优选拔工作能力强、敬业、有一定管理能力的骨干。

1.优先从后备人才中选拔中层、高管，或优先在其他领域启用。

2.在股东会授权下，按照公司相应职权参与公司经营管理工作。

3.可参加专题研讨、培养学习。

二、选拔任用原则及条件后备人才选拔时，应注重业绩、德才兼备，坚持公开、平等、择优的原则。

骨干一般按照系统划分名额1-2名，后备人才梯队应形成合理的知识、年龄和专业结构，即确保公司下设职能部门都有后备力量。

（一）骨干员工的选拔1.骨干员工在公司应具备2年以上工作经验；2.认真执行公司规章制度，在各项活动中出类拔萃，态度忠诚，表现积极，传递正能量；3.熟悉本部门生产经营业务，在工作中业绩，有一定的管理水平和组织协调能力；4.勤奋敬业，开拓进取，能够高质量的完成本岗工作和领导交办的工作，工作业绩突出；5.有责任心，主求上进，积极学习相关知识，参加培训学习，主动参加技能提升考试；6.年终考核为优，并评为公司先进个人的优先；7.其他综合素质条件。

（二）骨干中层选拔条件1.须同时具备骨干员工的条件；2.骨干中层在公司应具备3年以上工作经验；3.在工作中遵守流程制度、表里如一，起到中层表率作用，具有强烈的事业心和责任感；4.具有高效的执行力，能主动察觉问题，解决问题及时、可行、有效，不拖拉、不推诿，勇于担当，敢于奉献；5.任用职权能力，合理给下属分派相适应的任务，给予下属工作指导及必要的支持，调动发挥各个下属的力量；6.指导控制能力，适时地发起、促进或终止有关工作，保证组织机构的正常运转，做到事中调控和事后监督；7.大度包容，团结上下，为人谦卑，尊重下属，激发下属的积极性，并在可能条件下促进下属的个人发展；8.其他骨干领导具备综合素质条件。

华为干部任用制度一、干部任用标准与原则1. 德才兼备原则：选拔干部时，既要注重业务能力和工作实绩，也要注重思想道德和职业操守。

2. 公开透明原则：干部任用过程应公开透明，遵循公平、公正、公开的原则，避免暗箱操作。

3. 竞争择优原则：通过竞争机制，选拔出具备优秀素质和能力的干部，实现优胜劣汰。

4. 梯队建设原则：在干部任用过程中，要注重梯队建设，为公司的长远发展储备优秀人才。

二、任职资格与条件1. 学历要求：干部应具备本科及以上学历，且所学专业与所任职务相关。

2. 工作经验：干部应具备相应的工作经验，能够胜任所任职务的要求。

3. 领导能力：干部应具备良好的领导能力，能够带领团队完成工作任务。

4. 沟通能力：干部应具备良好的沟通能力，能够与同事、上级和下属进行有效沟通。

5. 团队协作精神：干部应具备团队协作精神，能够积极参与团队合作，共同完成任务。

三、岗位职责与权利1. 岗位职责：每个干部都有明确的岗位职责，包括工作任务、工作目标、工作要求等。

2. 工作权利：干部在履行职责过程中，应享有相应的权利，如决策权、人事权、财务权等。

3. 监督与指导：上级应对下级干部的工作进行监督和指导，确保工作质量和效率。

4. 反馈与评价：下级干部应及时向上级反馈工作进展情况，接受上级的评价和指导。

四、培训与选拔流程1. 培训计划制定：根据公司的战略规划和业务需求，制定干部培训计划。

2. 培训内容确定：针对不同的岗位和层级，确定相应的培训内容和方法。

3. 选拔流程：通过公开竞聘、内部推荐等方式，选拔符合任职资格和条件的干部。

4. 面试环节：对候选人进行面试，评估其综合素质和能力。

5. 公示与任命：经过面试评估后，对拟任用的干部进行公示，接受社会监督。

如无异议，公司正式任命其担任相应职务。

6. 培训实施：对新任用的干部进行培训，提高其业务能力和综合素质。

7. 试用期考察：对新任用的干部进行试用期考察，评估其工作表现和适应能力。

华为干部选拔标准
1. 业绩表现：干部要有卓越的业绩表现、创新意识和领导才能，达到部门或公司给定的目标和要求。

2. 学历背景：华为要求干部具有本科或以上学历，或同等的工作经验和综合素质。

3. 经验和技能：干部应具备丰富的工作经验、专业技能和管理经验，在不同的工作领域中具备出色的表现和能力。

4. 品德和自信：华为公司重视干部的品德和自信，要求干部具有高度的道德修养和社会责任感，同时具备自我认知和自信心。

5. 学习能力：华为要求干部具备优秀的学习能力和持续学习的意愿，能够应对技术和业务的不断变化和挑战。

总体来说，华为的干部选拔标准以绩效为核心，注重综合素质和品格修养，同时强调学习和创新，这也是华为在全球范围内赢得成功的重要原因之一。

华为的干部标准与选拔方式导读组织发展是否有活力关键看干部队伍建设，干部队伍的搭建方式和选拔标准是核心要点。

一、干部选拔方式当战略和企业文化被逐一确定以后，具体的执行就落到了广大干部身上。

尤其是当企业步入快速发展阶段，对干部数量的需求越来越多。

华为经过长期摸索，形成了干部管理的赛马机制，创造了人才辈出的局面，加速了干部和储备干部的成长。

人才辈出类似于细胞裂变，它是一生二、二生四、四生八的批量增长趋势，而不是过去那种十年树人的感觉。

在中国的传统文化里，相马是一种挖掘人才的传统方式。

但相马过程贵在伯乐，伯乐拥有很高的话语权，不但要有很高的知识和认知，有能力给予人才高度客观的评价，还要摒弃私心。

但中国人很难避开人情世故的陷阱，伯乐们在挑选人才时往往注重能否为我所用，而不是为组织所用。

其中的我，主要是伯乐自己，包括其裙带关系。

因为个人经验有时并不客观，并且容易滋生不公平，真正的人才往往不能被有效地选拔出来。

所谓千里马常有，而伯乐不常有，所谓武大郎开店——专挑矮的。

把对人才的选拔权全部交给个人，个人通过感性认知和自身需求来执行，就难以避免妒贤嫉能的现象发生。

其实，伯乐常有，只是因为缺少机制的保障，使他们被私心蒙蔽了双眼而已。

所以，要想吸引更加优秀的人才，一定不能靠个人，只能靠机制，但这些人如果没有工具和方法，很难逃脱相马的经验窠臼。

选拔人才要有机制保证之下对工具和方法的运用，并最终形成闭环和正反馈。

华为经过讨论和沙盘演练，以机制确立了干部管理的客观性，确定了必须以事业理论与管理原则一致性为目标。

它涵盖了干部选拔、干部配备、干部考核、干部激励四个部分，还有对干部的分权制度和监察制度。

华为设有审计部、调查部和纪委等机构。

干部既要用也要管，授权之后要有监督，否则就是弃权。

不是疑人不用，用人不疑，而是疑人要用，用人要疑，并且要以机制保证这些环节形成正反馈。

要形成闭环的正反馈机制，因为一定是先有机制，再有人才。

没有机制，人才的才难以发挥。

华为干部培养流程一、概述华为是中国最大的通信设备制造商之一，也是全球领先的电信解决方案供应商之一。

为了保持市场竞争力，华为注重干部培养，建立了完善的干部培养流程。

二、选拔1. 选拔标准华为对干部的选拔标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）专业技能：必须具备相关专业技能和知识；（2）综合素质：具有良好的沟通协调能力、创新意识和团队合作精神；（3）职业道德：遵守公司规章制度和职业道德规范。

2. 选拔方式华为采用多种方式进行干部选拔，包括内部推荐、外部招聘和内部竞聘等。

其中，内部推荐是最主要的选拔方式之一。

华为鼓励员工自我提升，并通过内部推荐来发掘潜在人才。

三、培训1. 培训内容华为的干部培训内容非常丰富，主要包括以下几个方面：（1）管理技能：包括领导力、沟通技巧、团队管理等；（2）专业知识：包括行业动态、技术趋势等；（3）职业发展：包括职业规划、个人成长等。

2. 培训方式华为采用多种培训方式进行干部培训，包括集中培训和分散培训。

其中，集中培训是最主要的培训方式之一。

华为会定期组织各类集中培训，例如管理能力提升班、领导力发展班等。

四、考核1. 考核标准华为对干部的考核标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）工作业绩：必须完成公司下达的任务，并取得良好的成果；（2）专业技能：必须掌握相关专业知识和技能；（3）管理能力：必须具备良好的管理能力和团队合作精神。

2. 考核方式华为采用多种考核方式进行干部考核，包括年度绩效评估和360度评估等。

其中，年度绩效评估是最主要的考核方式之一。

华为会根据员工的工作表现、个人素质和职业道德等方面进行评估，并根据评估结果对员工进行奖惩。

五、晋升1. 晋升标准华为对干部的晋升标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）工作业绩：必须取得优异的工作业绩；（2）管理能力：必须具备良好的管理能力和团队合作精神；（3）职业素质：必须遵守公司规章制度和职业道德规范。

2. 晋升方式华为采用多种晋升方式进行干部晋升，包括内部竞聘和外部招聘等。

华为选拔人才标准：具备这5种特质，就是企业领军人才，你有吗？当一个老板觉得自己各方面都很难的时候，根本问题就是没有找到几个得力干将；当一个企业举步维艰的时候，本质问题还是员工质量有待提升，一个企业不在于拥有多少客户，而在于拥有多少“得力干将”。

所以说，一直以来，人，才是困扰企业发展的核心问题，用到华为人才管理的核心观点就是：选好人，分好钱，摆好队形，打造一支铁军。

记得2018年的时候，任正非一口气辞退掉了7000多名业务骨干，应该说是曾经的业务骨干，有的员工甚至在华为打拼几十年，为此任正非不惜付出10亿元的代价。

为什么会这样？对此，任正非强调：一个企业，要想长远的发展，企业的员工不能太过安逸，尤其是老员工，这样公司的氛围会越来越懒散，慢慢失去危机意识，在社会高速发展的时代，没有狼性精神容易被社会淘汰，被行业淘汰。

这就是成功企业对员工的要求，同时，也是作为老板真正得力干将，受到老板赏识、提拔，应有的特质。

所以，接下来，我们聊一聊老板真正的得力干将，一般都具有的5个特质，，同时，这也是华为前董事长孙亚芳，在2006年就提出的选拔领军人才的5个标准。

这么多年来，华为用这套机制，通过大量的筛选淘汰，获取了海量的企业人才，才一步一步成就了华为的今天，不知道你有没有这几条特质？1、积极主动什么叫积极主动？不是阿谀奉承、溜须拍马，面对上级积极应答，而是员工愿意投入跟多精力在工作中，善于发现创造机会，积极寻求高效的工作机制，习惯性提前预测，并采取行动，这就叫积极主动。

我们常说的一个标准：庸才，推一下，动一下干才，主动完成自己的事奇才，善于思考，主动提升干事效率将才，未雨绸缪，完善工作机制我们常常说的领导和员工最大区别，就在于领导能够迎合各种问题，探究根源，制定预防、解决机制，甚至出现一个问题以后，以后这个类型的问题都不会再出现了，主动想办法去提高工作效能。

而员工属于等着问题过来，然后被动去解决一个一个具体的问题，很少会主动去思考，问题为何会出现，如何让它不再出现，所以每天就在原地踏步。

华为公司干部标准(讨论稿)一、目的华为公司干部标准代表了华为公司对干部队伍的核心要求和整体期望，干部标准作为人才管理机制中“人才需求及人才标准”的重要组成，是各项干部管理工作的基础，支撑干部管理政策和策略的制定以及干部管理各业务流程和解决方案的开展，牵引干部队伍匹配业务战略的需求。

为指导各级组织理解、使用干部标准，特制定本文件。

二、业务价值干部标准的业务价值主要体现在以下方面：1、通过干部标准促进共识和统一语言，以提升干部管理工作的一致性；2、在通用干部标准及差异化岗位要求的指引下，更有效地识人用人；3、牵引干部队伍理解和践行公司对干部的要求和期望，促进干部队伍持续发展。

三、干部标准框架和主要内容干部标准是由通用干部标准和差异化岗位要求共同构成的一套体系，其基本框架和主要内容如下：1、通用干部标准：以人力资源管理纲要和业务战略为指引，基于对干部队伍的共性要求与期望,形成华为公司衡量干部的相对系统、稳定、一致的视角和语言，包括品德、核心价值观与使命感、绩效、能力与经验四个维度。

* 能力与经验内涵详见附件。

2.岗位要求:基于关键管理岗位的主要职责及业务目标,识别其业务特性与挑战,明确其核心能力、关键经验等差异化要求。

四、基本管理原则1.尊重差异:由公司相关部门负责通用干部标准的建设,以保障干部标准和管理要求的一致性;由各部门管理团队负责差异化岗位要求的制订工作,以适应不同类别管理岗位的差异。

2.分离使用：(1)通用干部标准主要用于对干部的整体考察,指引对干部的綜合了解,重点是识别长处;岗位要求主要用于针对具体岗位的选拔使用,以更好地匹配岗位与人才所长；（2)通用干部标准对于中高层干部,可用于针对性地考察评估;对于基层干部,则以牵引成长为主。

附件:能力与经验内涵说明一、能力的基本定义及内涵能力:指支撑持续高绩效的关键行为,能力通过成功经验进行验证。

能力的具体内涵如下：二、经验的基本定义及内涵经验：指成功实践，对干部的成功实践经验概括为四类：业务型经验、管理型经验、区域经验、业务周期型经验。

华为公司干部后备队管理办法（全套）华为公司干部后备队管理办法(暂行) 一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。

为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。

二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中:管理三级干部后备队:从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员;管理四级干部后备队:从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员;管理五级干部后备队:从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员; 员工干部预备队:是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。

员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。

三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。

四、干部后备选拔1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员:1)符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部; 2)优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养; 3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。

各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。

各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。

公司后备干部选拔办法企业后备干部选拔方案1 目的为了满足XXXXX公司生产经营和发展需要，促进XXXXXX公司持续稳定地发展，特制定本办法。

2 后备干部：是指公司从员工中择优选拔的工作能力强，敬业，有一定管理能力的人员。

后备干部人员的权利：2.1优先从后备干部中提拔中层干部。

2.2在各部门领导授权下，有权按照公司中干职权组织进行专项生产经营管理工作。

2.3可参加专项培养学习，可参加中干管理岗位见习。

2.4可适当提高待遇。

3 选拔任用原则及条件3.1后备干部选拔时，应注重业绩、德才兼备，坚持公开、平等、择优的原则。

3.2后备干部应具备的条件：3.2.1认真执行杭州川空、浙江大川规章制度，具有强烈的事业心和责任感。

3.2.2熟悉公司生产经营业务，有一定的管理水平和组织协调能力。

3.2.3勤奋敬业，开拓进取，能够高质量的完成职责范围内的工作和领导交办的工作，工作业绩突出，年终考评评为A档，并被评为公司先进个人等。

3.3 后备干部应当具备：3年以上工作经验。

年龄在35周岁以下,特别优秀者可适当放宽到50周岁。

3.4 后备干部一般按公司中层干部50~100%的数量确定，最多不超过200%，后备干部队伍应形成合理的知识、年龄和专业结构。

4 选拔任用程序4.1推荐后备干部，一般采用各部门领导推荐的方式。

各部门领导应根据本管理办法，结合部门工作实际需要，从德、勤、能、绩四个方面综合评估人选，编写后备干部推荐表(附件一)，报分管人事经理汇总。

4.2由公司总经理组织召开办公会讨论决定后备干部人选，管理部拟定任用文件并经总经理批准后公告执行。

4.3后备干部选拔任用，根据情况1-2年组织进行一次。

5 后备干部的培养和管理5.1 后备干部确定后，要制定培养计划，落实培养措施。

培养计划应包括培养方向、培养措施和培养人。

5.1.1 根据公司统一安排，定期选派后备干部参加外部的专项培训（年培训时间不少于5天），学习相关企业管理知识等。