洋河模式

厂商一体化的十一种营销模式厂商一体化的十一种营销模式朱志明任何一个成功的商业模式，一定是在产业链上有着明确的角色分工，才能价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。

这点，我们从格力的“区域化销售公司”与娃哈哈联销体，可以明显得到答案。

简单的说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销”，重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。

对此，我们归纳出中国营销界常见的十一种厂商一体化营销模式，以期对读者有所启迪。

模式一：组合式销售公司厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。

通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。

厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。

组合式销售公司的一种典型是格力模式，即厂家让出股份或者参股共同组建销售公司。

格力电器通过让出公司的部分股权，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。

这种厂商共建销售公司的厂商共赢模式，数年来一直是格力渠道营销成功的制胜法宝；这种最为简单、直接、少摩擦的厂商共赢模式也是格力空调数年来一直霸占着龙头老大地位的有力保障。

在中国白酒行业中，西凤酒于20XX年度，开始与最大的经销商王延安合作成立合资公司，谋求解决销售过度依赖包销商这一顽疾。

其中，王延安不仅是合资公司第二大股东，作为西凤酒最大的经销商，他旗下的凤翔德翔商贸有限公司还拥有陕西省内主销的“陕西西凤六年、十五年陈酿”品牌，拥有100多家4S 店，20XX年在公司进货销售7亿多元，占西凤酒销售总额的17.8%。

同时，王延安还是合资公司任副董事长。

另一种是泸州老窖柒泉模式：厂家不参与股本投入。

洋河促销经验介绍洋河是中国著名的酒厂之一，在酒类市场上占有相当重要的地位。

为了提高品牌知名度，促进产品销售，洋河经常会开展各种促销活动。

本文将介绍洋河促销的经验，希望对其他企业的促销活动有所帮助。

1. 活动策划要精细洋河的每一次促销活动都会有一个详细的策划方案，包括活动目标、参与人群、促销方式、活动时间、经费预算等。

洋河的策划原则是“以目标为导向，以市场为依托，以实效为导向”，确保每次促销活动能够有效地达到预期的效果。

2. 优惠措施要丰富洋河的促销活动会提供各种优惠措施，例如打折、赠品、抽奖等。

这些措施能够吸引消费者的注意，促进消费者的购买欲望。

同时，在提供优惠措施时也要注意措施的合法性和规范性，避免给企业带来负面影响。

3. 促销范围要广泛洋河的促销活动不仅仅局限于特定的地区或商户，而是在全国范围内开展。

这样做有利于扩大品牌的知名度，增加销售量。

同时，洋河还会把促销活动与传统文化、体育赛事等结合起来，进一步提高活动的影响力。

4. 市场宣传要充分洋河的促销活动在活动之前和活动期间都会通过广告、新闻报道、宣传促销单等方式进行宣传，以达到尽可能广泛的传播效果。

在宣传时，要注意宣传的内容和方式，符合相关的法律法规，同时也要注意宣传的真实性和可信度。

5. 活动后期要跟踪分析洋河的促销活动结束后，企业还会对活动的效果进行跟踪分析，总结活动中的成功经验和不足之处，并不断优化和改进活动策划。

同时，也要对活动的投入和收益进行评估，以期实现效益的最大化。

结论通过以上洋河的促销经验介绍，我们可以了解到，一个成功的促销活动需要全面精细的策划、丰富的优惠措施、广泛的促销范围、充分的市场宣传以及后期的跟踪分析。

只有做到这些，才能够真正实现促销目的，提高企业的品牌知名度和销售收入。

贵州茅台和洋河股份盈利模式的对比分析作者：靳刘蕊来源：《北方经济》2010年第15期近年来，洋河股份成了白酒市场上的明星企业，其主打产品洋河蓝色经典以年增长300％以上的速度扩张，创造了中国白酒单个品牌销售的奇迹。

洋河蓝色经典营销战略的成功令社会各界广为关注。

今年一季度，洋河股份又以主营业务同比增长75.4％，利润同比增长98％的优异表现名列酒类企业前列。

实体经济取得成功的同时，洋河股份在资本市场上的表现同样耀眼，自2009年11月份上市以来，伴随着经营业绩的持续增长，股价不断攀升，截至2010年6月30日其股价已升至143元，股，超过了白酒行业龙头贵州茅台的127.36元，股。

洋河股份的成功被称为营销模式创新的成功，现代企业经营理念的经典应用。

贵州茅台的成功已为众人皆知，其利润10年增长了19倍，营业收入10年增长了9.85倍，股价也相应增长了15倍。

那么两个同样成功的企业其盈利模式是否相同呢?本文从财务报表的角度人手，对比分析洋河股份和贵州茅台的盈利模式，揭示这两个企业成功的关键因素。

根据财务理论，企业的盈利能力主要由两方面决定，一个是企业产品本身的获利能力，另一个是资产的运营效率，这两个因素共同决定企业的总体盈利水平和绩效。

本文从影响公司盈利水平的这两个因素出发，对比分析贵州茅台和洋河股份的产品获利能力和资产运营效率，找出决定各自盈利水平的因素。

一、产品获利能力分析从表1中可以看出：第一，总体来看。

贵州茅台在产品获利能力上明显高于洋河股份，这种差别主要反映在毛利率和销售净利率上。

从毛利率方面看，贵州茅台的毛利率高达90.17％，而洋河股份的毛利率只有58.47％，两者相差31.7个百分点。

究其原因，主要是两者的产品结构不同，被称为国酒的贵州茅台主营高档酒，其巨大的品牌价值及市场认知度使得其产品在与其他产品的竞争中占据优势：而主要经营中档酒的洋河股份属于后起之秀，其主要竞争优势在于灵活的经营模式。

公司 5382 营销战略一、“5382”中的“5”是指什么目标倒推法的“五个围绕”：围绕可能定目标、围绕目标找机遇、围绕目标排问题、围绕目标定措施、围绕目标配资源。

二、“5382”中的“3”是指什么三大调整：调整盘中盘启动步骤、调整渠道重要性、调整市场工作重点。

1、调整盘中盘启动步骤团购、酒店、名烟名酒店、商超同步运作。

背景一是苏酒产品的成熟度今非昔比二是主渠道发生变化自带酒水。

在各个渠道的运作上同样要遵循2/8 法则，先点后面，逐步展开。

2、调整渠道重要性的排序第一是团购。

由替补上升到主力，由机会上升到战略，拿出主要精力做团购。

第二是酒店。

酒店有带动、展示作用特别是旺销酒店。

第三是名烟名酒店。

比商超重要。

3、调整市场工作重点所有工作都要以团购公关、核心消费者为中心。

例如酒店促销员的工作重点以前是服务员，现在是酒店的常客，促销员要和酒店常客做好客情，不仅在店内还要在店外，重点用在这方面。

三、“5382”中的“8”是指什么即集团消费营销模式的8 个要点。

前提一是消费的导向作用日趋明显，消费领袖创造流行。

二是销售渠道发生巨变。

三个调整势在必行。

（一）目标：五个“围绕”。

目标倒推法（二）核心：单位为王。

1、“二八”法则：先点后面，以线（系统）为主。

2、目标，单位排摸，每个单位要做到70%--80%的份额，县级市场做300—500 家单位，地级市场做3000家，省会城市做到5000—10000 家。

（三）队伍：专兼并举。

1、吸收股东。

建立虚拟股份制，有势力的人拉其入股，如其出5 万元，年底分红5万元，卖酒有提成，主要任务是协助拉关系，关键是有权势。

2、聘请顾问。

队伍建设中的关键是聘请有资历、有背景、有时间的老干部。

人大、政协在职老同志最合适，以3—5 人为宜不是股东，但是可享受待遇。

3、建立队伍。

专兼职团购人员：一是来源，是有资源背景或者是有公关能力。

因为公关能力最重要，如酒店大堂经理、销售部经理、保险推销员、领导司机。

研发历史洋河从1999年即投入了大量的资金、人力，对此进行研究。

其中包括：采用盲测法研究目标消费者对白酒口味的偏好；通过大量消费者饮后舒适度试验来研究不同风格的白酒对人身健康的影响；将相关系数等统计分析方法应用于消费者消费习惯的研究；应用SPSS等大型的计算机统计分析软件对市场调查结果进行综合分析等。

1999年，通过对4325人次的目标消费者口味测试结果和2315人次的目标消费者饮后舒适度试验结果进行综合分析，洋河得出结论：消费者饮用白酒后最大的问题就是头痛、口干舌燥等不适感。

白酒消费市场迫切需要开发一种高而不烈；低而不寡；绵长尾净；丰满协调；饮时、饮后均令消费者舒适的白酒。

于是“绵柔型”酒品的舒适概念在洋河率先提出。

这在当时“卖历史、卖年份、卖健康”的环境中，洋河人以“质量是最好的卖点”的经营理念。

使得他们准确的找到了好酒新标杆。

中国洋河产品介绍：蓝色经典系列、洋河大曲系列、敦煌系列。

洋河蓝色经典系列梦之蓝梦之蓝珍藏版海之蓝天之蓝洋河蓝色经典系江苏洋河酒厂开发的高档品牌，拥有梦之蓝、天之蓝、海之蓝三个子品牌。

其凭借准确的市场定位，合理的产品定位及先进的市场运作理念，自2003年9月投放市场以来已实现年销售突破25亿元的佳绩，目前正处于市场快速发展期。

●市场规划策略：该产品上市前我们分三步走的开发规划策略，首先全面介入江苏省内的沿江8市，目前的市场运作证明我们的第一步市场开发已经取得了伟大的胜利；第二步我们实现（区域）全省化策略，在全省内的经销网点布局已经成功完成，消灭了空白市县，目前拿着现金来公司要求签约经销很多；第三步就是全国化的战略。

●准确的市场定位洋河蓝色经典目标群体主要是政府机关、企事业单位以及成功人士招待用酒，同时兼顾高档礼品酒市场。

据行业数据分析表明，高档酒市场随着经济的发展呈不断上升趋势，2007年达到20%的水平，2008年市场容量达到22%。

●合理的产品定位洋河蓝色经典系高档酒，是紧随五粮液、茅台等品牌的产品，种差异法定位，避开了硬碰硬的市场对抗，更容易获得市场的快速成长，短期内获得收益。

接好“千条线”当好“一根针”常馨予赵芳宁每个清晨，都要恢复为一个“初人”;每一刻，都要维护住那一片“初心”;每一天，都要用心、用情、用力。

熟悉董钢的人都知道，他有两样改不掉：一个是饭不应时，一个是执拗劲儿。

他强调身体是革命的本钱，却带着方便面调查督导;他外表温和洒脱，骨子里却藏着“咬定青山不放松”的执拗。

但也正是这两样，陪着董钢在鞍山市民族团结创建工作中“闯”了9个年头。

他用不长的时间，研究探索出“洋河模式”，让3个贫困村当年集体摘帽;他靠着一股子执拗劲儿打破常规，让不可能成为可能，推动政策贴近实际;3年来，他每年下基层行程超过5000公里，带动近万户少数民族群众增产增收;他用心用情，将百姓所思所盼放在心上，竭尽所能，把少数民族服务工作做细做实……董钢，鞍山市民族事务委员会副主任，“全国民族团结进步模范个人”称号获得者，他的名字就是这样在老百姓心中扎下了根。

解民忧敢于突破一心脱贫鞍山有少数民族人口56万。

岫岩满族自治县作为鞍山市唯一的少数民族自治县，共有196个村，其中70个为贫困村，洋河镇有3个村为极度贫困村。

这3个村子没有集体收入，村民世代靠种点农作物勉强维持生计，遇到灾年就颗粒无收。

百姓揭不开锅，只能向镇里要粮，镇里穷就向县里要，县里没有再向市里要，年复一年。

发展是解决民族地区各种问题的“总开关”。

董钢深知，村民要摆脱贫困，村集体要发展，就得有产业。

经过调研，得知当地的气候土壤适合种植草莓时，他眼前一亮。

2017年3月，经与镇里商议，3个贫困村的3个草莓大棚统一建在洋河镇的河堡村。

然而，当时有政策规定：民族经济单体项目不能超过50万元，“三同项目”（同一项目、同一实施地点、同一实施主体）不予支持。

如此一来，3个大棚集中在一处不说，建棚成本累计也突破了标准。

“项目不符合规定，是否还进行下去？”面对政策上的制约，董钢有自己的坚持：“政策是为发展服务的，不能一成不变，需要调整时就要调整，只要这种调整更适应百姓民生和生产实际、更接地气。

独家解秘洋河市场战略，看看百亿酒企如何玩转未来从1978年改革开放之后，白酒行业渠道模式大致经历了五次大的变革，从1978-1988年的国营糖酒公司的时代，到1989-1996年的大流通时代，到1997-2003年的终端制胜时代，到2004-2010年以团购为主，烟酒店渠道为辅，到2010至今以团购、烟酒店渠道为主多渠道竞争的时代。

每一次渠道变革，都是一次大洗牌，大量风光无限的企业倒下去，而一批有远见的酒企则抓住机遇异军突起，引领行业发展。

危机，危机，是危险，更是机遇，历史上的大企业都是在危机中抓住机遇又小变大，由强变更强的。

我们在面对今天的危机时要保持清醒的头脑，抓住危机中的机会，迎难而上。

今天我们来学习一下行业领袖洋河面对环境突变，消费萎缩的困苦环境，在四年前是如何调整与布局的。

一、讲方向首先是三大方向的转变，一是，要从战略创新到战略创新与战略执行并重。

纵观白酒行业发展史，白酒行业的营销很大层面侧重在渠道的营销、渠道的变革上，从大流通走向终端为王、终端制胜，逐步走向大团购时代，谁能引领渠道变革谁就能取得先机，像五粮液开创包牌产品时代，成为酒业王者；口子窖开创了盘中盘模式，引领白酒行业多年；洋河开创白酒团购时代，成为名酒复兴典范。

可是随着信息时代的来临，酒厂已经能够直面个体消费者的时候，渠道创新和变革的空间还有多大？应该说已经基本上接近天花板。

渠道大创新、大变革的空间几乎没有了。

这时候怎么办呢？一是要跳出渠道做渠道，在渠道大创新之外，我们还有很多大有可为的地方，我们要把之前积累起的渠道优势，转化为平台优势，依托平台构建新的渠道，如洋河运作葡萄酒便是引用运用平台的典型案例；二是简单来讲就是强化执行，既然渠道大家都在做，那就比谁做的更精更细更好，具体要求就是“精细化、极致化、标准化”，精细化就是以深化、细化为标准的具体化，就是把复杂的事情简单做，简单的重复做；极致化就是要挑战自己能力的极限，挑战用户体验的极限，就是自我拔高要求不断挑战自己；标准化就是固化工作流程，让失败只有一次，让成功可以复制。

白酒渠道模式解析：贵州茅台、洋河PK五粮液、泸州老窖作者：周迎来源：《商界评论》2019年第12期今上半年，总营收1254.26亿元，净利润436.5亿元，19家白酒上市企业交出了一份漂亮的“成绩单”。

贵州茅台强劲，五粮液紧跟，洋河直追，营收分别达394.88亿元、271.51亿元、159.99亿元，三甲阵营继续领跑第一梯队，泸州老窖则以强劲的上升势头崛起，以88.13亿元营收排在第4。

除了品牌、产品的优势之外，渠道建设一直是酒企极为关键的一环。

渠道模式的不同，造就了白酒行业头部企业不同的过往和现状。

厂商主导：集权传统销售体系一般为：厂商（可能还会下设销售公司）一经销商（一级代理、二级代理……）一终端（专卖店、商超等）。

根据合作关系的不同，便形成了不同的渠道模式。

就白酒渠道模式而言，主要分为厂商主导型和经销商主导型两大类别。

其中茅台和洋河就是典型的厂商主导模式，即在整个销售链条中厂商占据主导地位。

贵州茅台：小商模式作为如今白酒行业的“龙头老大”，茅台渠道模式却是厂商主导下的“小商模式”，即渠道商主要以中小规模的经销商为主。

小商模式的优点很明显。

首先，增强渠道控制力。

茅台在整个销售链条中占据主导地位，对下游渠道商的依赖性较低，在价格体系、渠道细化方面拥有绝对的话语权，因此对下游经销商形成了较强的掌控力。

其次，兼顾渠道覆盖的深度和广度。

与大经销商相比，中小经销商虽然在资金实力、营销能力方面存在欠缺，但因为资金周转和库存压力比较小，不易造成压货、串货等市场乱序行为，保证了茅台对终端的掌控。

能做到这一点，仰仗于茅台品牌的巨大影响力。

借助茅台品牌优势，渠道商不需要再耗费太多资源和力量去进行营销和市场运作。

而小商们之所以愿意听茅台的差遣，核心原因在于茅台出厂价与各级批零价之间的巨大价差，保证了渠道商的基本利益。

同时，中小经销商们由于实力有限，即便联合起来也对抗不了厂商，不如乖乖听话。

“小商模式+茅台品牌”，两者相得益彰，茅台实现快速扩张，成功超越五粮液，并逐渐拉开与五粮液的距离，发展成为白酒行业的“巨无霸”。

聊聊白酒经销商的返利在传统的销售模式下，厂商除了需要建立价格体系，给予各级经销商利润空间之外，还有一定的返利用于鼓励商家多多销售。

厂商与经销商分工明确，在良好的品牌形象和稳定的价格体系之下，双方把酒言欢，是利益的共同体。

销售出身的董明珠，深谙渠道的重要性，她曾说，格力的“核武器”就是经销商的返利政策。

这句话至少可以说明：1.返利政策是厂商与经销商之间的商业机密，返利条件、返利方式和返利时间等，不可能为外界所熟知；2.返利政策是黑箱，动点心思的话，可以成为调节利润（并不等于利润造假）的秘密武器；3.返利政策需要兼顾多方的利益，执行不到位或者不合理的政策具备一定的危险性，前段时间闹得沸沸扬扬的格力河北经销商脱网事件，算不算一次“核泄漏”呢？白酒行业跟家电行业在营销环节相似，不禁使我好奇，白酒企业的返利是怎么玩的呢？本文将结合财务数据，对贵州茅台、五粮液、洋河股份和古井贡酒的返利进行分析，由于返利政策为商业机密，文章的分析仅为个人推测。

贵州茅台这些年茅台酒终端价和出厂价之间巨大的价格差，中间的各级经销商zi可谓是赚得盆满钵满。

要了解茅台的返利，得把时间拨回到十年前了。

打击“三公”消费政策的出台，直接将高端白酒的消费降至冰点。

据悉，2013年至2014年，茅台的主要策略是清空库存、避免压货，因为对经销商提出了“倒挂返利”的补贴政策。

即允许经销商以低于出厂价的价格进行销售，之后由茅台根据经销商的销售情况提供一定比例的返利进行补贴。

2015年，市场开始回暖，为确保品牌价值，茅台就开始取消了返利政策，要求经销商不能低于出厂价销售。

查阅2012-2014年茅台财报中的数据，可以发现预收款项和销售费用的变动明显。

预收款的大幅缩水和销售费用的增长表明经销商打款意愿不足，市场销售不畅。

销售费用主要包括广告宣传费、促销费用和运输费用。

以2012年财报为例，广告费用由5.2亿增加至8.9亿，增幅71%，促销费用由0.47亿增加至1.4亿，增幅198%。

本文主要是学习现任洋河副总、白酒营销大师刘化霜的思想。

一、白酒市场的消费行为与发展趋势在人们生活水平逐渐提高的今天，喝酒不单单是一种解馋的饮品，更是一种感情沟通的媒介，白酒作为快速消费品，其发展趋势跟人的消费倾向息息相关，什么样的产品受欢迎，取决于它是否能和消费者的喜好达成默契。

所以， 研究消费品不能不研究消费心理。

白酒消费主要有如下几种倾向：1 、时尚消费：如今消费者在追求高品质产品的同时也在追求产品的附加价值，它要求企业站在消费者的角度去开发产品，满足消费者的需求。

2 、品牌消费：选择某类酒品牌不仅是该产品品质优良，适合自身，最重要的原因是该品牌体现的独特的精神和文化，消费者真爱的是产品所蕴含的精神，据波士顿咨询公司调研，中国消费者更相信品牌的力量，中国对品牌的信任度转化为购买的比例是 50% ，美国是33% ，西欧仅 20% 。

3 、品位消费：品位某种程度上是地位的象征，随着收入的提高，近年来高端越来越吃香就是这个原因。

4 、休闲消费与享受型消费：我国居民消费已满足最基本的生理需要，这时更关注健康和生活的质量，宁伤身体不伤感情的喝酒方式已渐渐远离，根据马斯洛的五层妖塔理论，喝酒更多地是满足其社交、尊重和自我实现的需求，给其带来消费的附加值---- 满足感。

休闲是自我释放的需求，享受则是我自己想喝而不是为别人感受而喝。

5 、奢侈消费与炫耀性消费： 追求奢侈品消费主要有几种动机。

① 奢侈品价值比较持久，白酒又恰好有收藏熟悉。

②奢侈品可以显示一个人的社会地位，消费壁垒维护目标顾客的优越感，与大众消费产生距离感，产生明显的身份区隔，不得不承认，判断一个陌生人的身份地位经常就是从这个人的外在开始。

③人类对美和个性化的追求。

④人类炫耀的本能需要。

所以我们得出我国人均消费白酒量增速在降低，但人均消费额在增加，白酒消费档次在升级。

所以更多企业把目光盯在利润丰富的高端市场。

二、品牌的内涵品牌是一种基于被认可而形成的资产，提到这个品牌所产生的联想，形成了品牌形象，所有公司都在为建立自己的实力强大，受消费者喜欢的品牌形象而奋斗。

洋河营销方案1. 引言洋河是一家知名的中国白酒品牌，致力于为消费者提供高品质的酒类产品。

本文档旨在提出洋河的营销方案，以帮助洋河在竞争激烈的市场中取得更大的市场份额和品牌影响力。

2. 市场分析在当前的白酒市场上，竞争异常激烈。

消费者对于酒类产品越来越注重品质和口感。

传统的白酒品牌需要不断创新，以满足市场的需求。

此外，年轻消费者群体对于新鲜和独特的酒类产品表现出了较大的兴趣。

洋河需要针对这些市场趋势进行调整，并制定相应的营销策略来吸引年轻一代的消费者。

3. 目标市场洋河的目标市场是年轻一代的消费者，他们年龄在25到35岁之间，注重品质和口感，对于新鲜和独特的酒类产品有较高的兴趣。

他们追求时尚、个性化、分享和社交的消费体验。

针对这个目标市场，洋河需要提供具有独特性和时尚感的产品，并通过社交媒体和在线渠道等途径，与消费者建立联系和互动。

4. 产品策略为了满足目标市场的需求，洋河需要推出一系列新鲜和独特的酒类产品。

可以考虑与国际知名调酒师合作，开发特别调配的酒品，以增加产品的独特性和口感。

此外，洋河还可以引入一些创新的酒类概念，例如果味酒、冰淇淋酒等，以吸引年轻消费者的兴趣。

5. 定价策略鉴于目标市场的年轻消费者通常拥有一定的消费能力，洋河可以采用较高的定价策略。

通过高品质的产品和独特的味道，洋河可以给消费者带来与价格相匹配的价值感。

此外，洋河还可以根据季节和重要节日等因素，推出限量版和特别版的酒类产品，以提升品牌形象并吸引消费者的购买欲望。

6. 渠道策略洋河可以利用多种渠道来进行产品销售。

除了传统的线下零售渠道外，如大型超市、百货商店和专卖店，洋河还应该加大对于在线渠道的开拓，如电商平台、社交媒体平台等。

通过线上销售，洋河可以更好地与年轻消费者进行互动，并获得更广泛的品牌曝光。

7. 推广策略为了提高品牌知名度和影响力，洋河可以通过以下推广策略来吸引目标市场的关注：•在社交媒体平台上开展品牌推广活动，如制作有趣的视频内容、举办线上投票活动等，激发年轻消费者的兴趣。

从洋河的1+1模式看经销商的定位最近有两个关于洋河和经销商之间的故事，让笔者感触颇深。

第一件事是唐山洋河的经销商杨经理在来杂志社参观时，接到了公司一个业务电话，内容是有个顾客一次性要了40万的货，公司业务已经收了款。

这让杨经理很是恼火，他立刻打电话让业务员把款退给客户。

有40万的买卖为什么不做呢？杨经理解释说，一个顾客一次性要这么大的量，有窜货的风险。

而洋河对市场管理很严格，如果发现经销商窜货，那么是要给予重罚，毫不手软，如果这40万的货窜了出去，会被罚上百万，并且自己也落下个窜货的坏名声的，所以这笔生意不能做。

第二件事是河南一位经销商和洋河的关系变得紧张了。

前两年这位经销商靠着洋河发家，销量做到了上千万。

但随着生意的做大，这位经销商感觉很不爽，他认为洋河酒厂过于强势，业务员协销实际上是控制了自己的网络，将来会抄了自己的后路，因此和洋河闹起了别扭。

洋河1+1模式的启示这两件事一方面说明了洋河对市场管理很规范，另一方面说明了洋河在厂商关系中起绝对的主导地位。

这种规范和主导，是洋河实行1+1模式的一个具体体现，也是洋河能够快速发展的一个重要原因。

笼统地说，洋河的1+1模式是分公司加办事处，直接做市场，经销商主要起配合作用。

洋河的实际做法是，在产品导入期，洋河首选当地优质经销商资源进行合作，但是也不排除选择二流经销商。

洋河会通过1+1厂商合作模式把二流经销商培养成为一流经销商，这从一定程度上保证了洋河经销商对品牌的忠诚度。

此外，在洋河蓝色经典的带动下，无论是总经销和还是二批商都获得了稳定的收益。

在这种情况下，总经销商为了保证自己的长远利益，也会在众多的产品中主推洋河蓝色经典。

而二批商在洋河的带动下，实力也在不断增强，这种增强让二批商对总经销形成了压力，因为他们有足够的能力随时取代总经销，这也是让总经销不爽的根本原因。

但基于洋河的正规化管理和快速发展，经销商们还是选择了跟随采取规范的操作方式，因此洋河的销售渠道很是稳定。

目录前言 (1)一、策划目标 (2)二、市场研究与竞争环境分析 (2)（一）郎酒的市场分析 (2)（二）郎酒竞争环境分析 (2)三、市场机会与问题分析 (4)四、品牌营销目标 (5)五、品牌营销战略 (5)（一）品牌市场定位 (5)（二）市场细分 (6)（三）目标市场 (6)六、营销组合策略 (6)（一）产品 (6)（二）价格 (7)（三）促销 (8)（四）渠道 (8)七、营销实施方案 (9)八、财务分析 (10)九、策划调整方案 (10)结束语 (10)前言四川郎酒集团有限责任公司，是一个以生产销售中国名酒郎酒为主业的大型现代化企业集团，厂区地处四川省泸州市古蔺县二郎镇，是国家级原产地保护区，也曾是中国工农红军四渡赤水的地方。

郎酒，产自川黔交界有“中国美酒河”之称的赤水河畔，是目前中国唯一一家仍坚持采用山泉水酿造的白酒企业。

从汉代的“枸酱酒”、宋朝的“凤曲法酒”、清末的“絮志酒厂”、“惠川糟房”到“集义糟房”的“回沙郎酒”；从“回沙工艺”到“盘勾勾兑”，郎酒人恪守古训，传承酿造古法，形成了“高温制曲、两次投粮、凉堂堆积、回沙发酵、九次蒸酿、八次发酵、七次取酒、经年洞藏、盘勾勾兑”的独特工艺。

特别是储藏郎酒的天宝洞、地宝洞面积近 1.42万平方米，为当今世界最大的天然白酒酒库，洞内常年恒温，经年累月的洞藏，使郎酒更加醇香。

1956年，周恩来总理来川视察，指示郎酒要加快发展。

1957年7月3日，在原“集义酒厂”基础上，“地方国营古蔺郎酒厂”成立。

1963年郎酒被评为四川省优质酒；1979年被评为全国优质酒；1980、1981年连续两年被评为商业部优质酒；1984年荣获国家优质奖章，获“中国名酒”称号；1989年蝉联“中国名酒”称号，获得国家金质奖殊荣；1996年在全国名酒行业中首家获得“绿色食品”标志使用权；1997年，“郎”牌商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。

1998年，古蔺郎酒厂改制为四川郎酒集团有限责任公司。